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随着“高质量发展”政策全国推进，近半年时间里，公立医院高质量发展的实施方案在上海、广东、浙江等省市相继制定颁布。《关于推动公立医院高质量发展的意见》也提出，公立医院改革发展作为深化医药卫生体制改革的重要内容，取得重大阶段性成效，为持续改善基本医疗卫生服务公平性可及性、防控新冠肺炎等重大疫情、保障人民群众生命安全和身体健康发挥了重要作用。
强化体系创新、技术创新、模式创新和管理创新等，作为一个事关国计民生的重要领域，卫生健康事业的主基调从来都是以人民健康为中心，更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求。
因此，更值得关注的一个问题是，“高质量发展”之下卫生健康行业已经步入新起点，如何才能更好地构建高质量且优质高效的医疗卫生服务体系？
政策不断发力的同时，公立医院还需要一个有突破、有跨越的管理模式转变空间，以此来完成自身建立健全现代医院管理制度的目标。以加强人才发展规划为抓手，实现以人为本的可持续发展，为医院整体发展战略发挥着类似作用。
在这背后，人才发展规划正在成为公立医院高质量发展时代的重要驱动力，也在助力“高质量发展”落地为公立医院注入新的能量。
在以前的医疗卫生环境下，传统人事被动反应、以事为中心、人是成本等现象时而发生，所有参与者都付出了更多努力和辛苦，但人才发展的收效却往往达不到最佳，这恰恰是系统性人才发展规划欠缺的结果。
合理制定并落实公立医院人员编制标准，建立动态核增机制；
落实公立医院用人自主权，对编制内外人员待遇统筹考虑；
落实岗位管理制度，按照医、护、药、技、管等不同类别合理设置岗位，科学编制岗位责任书，实行竞聘上岗、合同管理，激励人才脱颖而出；
增加护士配备，逐步使公立医院医护比总体达到1：2左右等。
不难看出，这正是针对性解决上述痛点，以实现对医疗卫生服务体系的系统性重塑，推动全国公立医院形成新的人才发展规划共识。
换句话说，提质增效、公平普惠，已经成为了“高质量发展”政策下公立医院发展新时代的关键词与核心目标。
新时代公立医院的第一课——人才发展规划，则是从人力资源管理部门角色转变和人才发展规划全局视角两个维度，与公立医院“高质量发展”相呼应。
站在全院发展的战略高度，医院的人力资源部门不仅仅是为临床医教研服务的职能部门，也不仅仅是政策执行者和政策监控者，而是多部门合作，完成变革者、创新者和促进者的角色转变，合力实现医院人才管理和发展的短期、中期和长期目标。从这个角度来看，充分认识到人力资源管理的重要性，并实现人力资源管理部门的角色转换，才能保证实现真正的人力资源管理。而加强现代医院人才发展规划就意味着着眼全局进行系统性思考，完成传统人事管理向现代人力资源管理的转变，将被动反应和以事为中心的管理逻辑，内化成以一种动态性、发展性和战略性的眼光来把握医院整体发展战略，用“人是第一资源”的管理视角来主动开发医疗人才，从而实现以人为本的可持续发展。也就是说，除了人力资源管理部门角色转变之外，还需要着眼人才发展规划的全局视角。
意识到人才发展规划的重要性后，当然要有一套后续的配套机制保证人才良性发展，而不是“卷”。所以这套服务公立医院的逻辑链条，再往下走就涉及到三个层面的优化：人力配置、人才选聘、人才建设。
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人力配置优化机制就是改变配置标准的底层逻辑，比如过去缺乏科学的人力配置标准和方法，但随着人力总量不足、优质医疗人才短缺、岗位设置及职业路径与新时期功能定位不匹配等问题的凸显，配置标准必须与时俱进，像今天确保适当数量和技术结构的卫生技术人员满足患者需求，提供安全高质量的医疗服务，以往的管理行为就要做相应的调整。
这对于公立医院来说，需要基于实际情况，积极借鉴先进经验，对人力配置情况进行更新，增强竞争意识，提升发展地位。
然后是人才选聘，这里的人才不仅指医、护的岗位，还包括技、药、管等岗位人才。以往单一化的招聘方式，缺乏医院战略性发展思考，客观地说，医院人才招聘的效率也逐渐成为了紧迫的问题，所以围绕他们的选拔和聘用制度、评价机制，也要引入科学选聘机制，做精细化运营。
当然，还应加强在高质量发展层面的人才建设，之所以需要加强，是因为唯有构建医院各类人才选聘程序模型，才能够更好地为医院发展提供源动力。
而围绕公立医院的人才发展规划解决方案也分为三个大方向：通过调研、访谈、问卷调研、实地走访和测量、资料分析对人才规划、人力配置现况进行科学诊断，充分收集和听取决策者对人才规划的意见和建议，结合最佳实践经验选择适用且匹配的预测方法，制定可落地的人力配置方案。在现况诊断中保证收集信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性以及信息误差，并追溯原因，对人力配置方案的可行性、合理性进行重点关注，且结合对标医院的人力配置和可借鉴点进行科学诊断。充分考量主要影响因素与人力资源需求之间的相关性，既考虑外部供给，又考虑内部资源配置情况。根据医院的整体人才发展战略目标，通过系统的编制规划，结合最佳实践经验选择科学的预测方法。此外，通过医院总体编制预测与科学编制预测交叉验证的方式，制定切实可行的人力配置规划方案。从现况诊断到规划制定，再到最终落地，需要全院上下达成共识，并通过内部和外部评估对人力资源的供求状况做出预测，明确人力规划与供需之间的差距，例如：进行人员生产率的当前水平与预测水平比较、人员流动率的当前水平与预测水平比较、落地方案的实施成本与预算水平比较，以便管理部门更好地决策和执行，从而保障人力配置方案的顺利落地。对医院医、护、技、药、管不同系列、不同职级的人才所需资质、任职资格以及能力制定相应的任用标准。学历、专业、资格证书：要考虑不同系列、不同职级的人才所需的最低学历及相关专业、资格证书要求；
相关工作年限：重点参考职称评定标准（参与评定到取得证书仍需3-6个月），及医疗行业实践对不同系列、不同职称的最低年限要求进行设计；
任职能力：基于医院的价值，以及医院发展要求，确定通用能力素质、领导力要求。
根据专业知识技能、责任性、通用能力素质三个维度确定员工职级，明确医院内部聘任基准和操作流程。![]()
搭建通识培训和专业培训管理体系，重视人才培养，强调培训后行为规范和技能的整体提升，在通识培训的基础上强化专业培训体系。
根据医、护、技、药、管不同系列划分，设置不同类别人才的发展晋升通道，评聘过程中可以实行评聘分开，设立院内岗位，并设定评定标准，单独进行考核，打破“论资排辈，只上不下”的旧有模式，分别进行职级和职等的晋升。毕马威人才发展规划解决方案，能够帮助医院建立一体化的人力资源管理体系，从医院的战略高度和全局视角制定可落地、可执行的定制化的人才发展规划方案。这展现出的是毕马威教练式带教的方式，让医院人力资源管理者能在项目执行过程中掌握科学的人力配置预测方法，深度参与制定合理的选聘标准和有效的晋升机制，并在项目落地执行中持续沟通，使管理者能够根据医院和组织战略发展的变化对人才发展规划进行持续优化和调整，不断满足发展的要求，真正实现可持续发展的“以人为本，人才先行”的人才战略。
注：
国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见（国办发〔2021〕18号）_政府信息公开专栏 (www.gov.cn)
http://www.gov.cn/zhengce/content/2021-06/04/content_5615473.htm
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组织与人才变革经理
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