医院卓越运营管理洞察9：健全专科运营管理体系，筑建公立医院高质量发展新思维

目前国内大多数公立医院实行院科两级，分模块及条线化的行政管理模式，以“院-职能部门-临床科室”组成直线型管理组织。纵向来看作为“战场最前沿”的临床科室距离核心决策圈管理路径过长阻碍运营效率，而从横向来看各职能部门边界明显不易协调统一，因此急需创新管理模式推行专科运营，整合医院管理职能，提升管理效率。

2020年6月，国家卫健委、国家中医药管理局联合发文，提倡公立医院设置运营管理部门，配备专科运营助理协助临床科室开展专科运营管理。2020年12月国家卫健委财务司在《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中明确指出，医院应当单独设置运营管理部门，或者具有牵头负责运营管理职能的内设机构，健全运营管理体系，优化管理流程，强化信息支撑，提高决策质量，从而推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。国内领先的大型医院纷纷设置运营管理部这一重要职能部门，并为临床科室配备专科运营助理来提升科室精细化管理水平。

专科作为医院各职能部门工作交汇点，医患交流最前线，其运营管理提升需综合考虑对内、对外业务的复杂性，以目标为导向，制定运营提升专案，赋予专科及医院持续运营创新的能力与动力。

毕马威总结了全球及国内多所领先大型医院的专科运营提升落地经验，推出毕马威“专科运营提升”解决方案。专科运营提升解决方案在运营体系建设的基础上，通过自身业务审视与外部对标分析，制定专科经营目标体系，识别在塑造运营能力、临床管理、科研与教学管理、专项提升方面的运营提升抓手并实施落地，通过匹配行动计划及信息系统与管理工具，确保落地效果可持续。

毕马威认为，系统的适用于公立医院专科运营提升规划，主要可以分为六个层次：

公立医院均可借鉴毕马威专科运营提升规划框架，开展“组织-目标-举措-行动方案-实施保障”的一站式专科运营提升服务。

六个层面中，组织架构最为关键，是建立高效的运营管理体系和完善的工作机制的前提；科学合理的分类管理策略，是实现专科运营提升的核心内容，也是后续目标、关键举措制定和实施的基础；从制度、流程和专业技术环节赋能运营管理体系，保证措施落地不走样，是专科提升取得效果的重要保障。

如何建立运管体系？

为了做好自我诊断，建议公立医院可从战略视角出发，以“运营管理部三问”审视组织现状，重点回答：运营管理部怎么建？运营管理部什么职能？如何处理运营管理部与领导、平行职能部门及临床科室的关系？由此毕马威建议完善组织体系，处理四方关系，实现纲举目张。

如何实现专科分类发展？

需要注意的是，公立医院在优化专科运营管理资源配置的过程中，需要结合公立医院绩效考核导向及平衡计分卡思维。毕马威建议选取临床服务、教学工作、科研情况和人才建设为评价专科发展水平的一级指标，以资金投入、收入结构、成本支出及效率指标为评价专科资源效率的一级指标，分别下设二级指标并进行权重设计，赋分计算后，搭建评价模型。

第一象限，资源效率水平及专科发展水平皆优的领航科室。

该类科室运营的核心目标是保持先进性，对标前沿专科发展情况，为科室搭建运营平台，在设备购置、人才引进、人员培训、空间拓展等方面予以倾斜，联动绩效考评鼓励科室加强亚专科、重点病种诊疗能力提升，进一步提升专科的区域核心竞争力并寻求科室品牌效益进一步提升。

第二象限，资源效率水平较差但专科发展水平较强的科室。

该类科室需结合科室发展阶段进行详细分析。部分科室处于快速发展阶段，资源利用没有达到规模经济状态，需要加强专科品牌宣传工作，提升服务量，提高资源利用水平，降低边际成本。成熟型学科则需加强资源精细化运营管理要求，在以绩效考核的方式引导科室重视资源投入产出效率的同时，开展进一步根因分析，找到提升资源利用效率的长期措施。

第三象限，资源效率水平及专科发展水平皆差的问题科室。

该类科室属于问题科室，运营重点是寻找科室问题所在。建议原因分析时需关注行业内其他医院相关科室的运营状况，寻找外部参考借鉴，对标分析，内外结合提升科室运营效率及技术水平。以行业整体水平较好而本院水平较差的专科为重点提升对象，以外部环境类似但经营结果较好的其他医院同类科室为标杆，开展提升工作。

第四象限，资源效率水平较高但专科发展水平较差的科室。

该类科室运营重点是引导学科中长期发展规划，鼓励科室重视技术能力提升，在资源投入上倾斜新技术及新业务发展，通过绩效激励等手段联动相关学科共建多学科交叉诊疗服务，打造科室技术特色。

如何赋能专项工作？

常见运营提升专项有围绕人力、设备、空间、床位、药耗等进行的资源评估与配置，医院成本控制及绩效管理、项目管理与品管圈等。以资源配置与评估专项中的大型设备管理专项为例，按“现状调研-信息处理-决策与建议-监测与改进”的闭环流程。

首先，采集临床业务需求，明确设备用途、必要性、收费方式、适用范围、是否在预算范围内等必要信息。

然后，使用医院设备评估模型，就本设备购置的需求、资源及风险进行评估。在需求分析时，需进行临床调研、医学工程调研及采购调研，收集该设备在本院或市场上的安全性、业务量、患者偏好、技术指标等相关信息，使用投资效益分析工具分析设备投入产出情况；在资源分析时需重点关注设备投入是否会造成人员培训、新人员引入、场地改造、信息系统升级、床位变动等，并将相关资源变动纳入投资效益分析考量；在风险分析时主要关注政策风险，如是否符合分级诊疗趋势，是否纳入医保报销范围，技术成熟度和安全性等技术风险，药耗成本及维保成本等经济风险。

最后，综合上述分析考量形成大型设备新增评估报告提供专业意见，并跟进设备购置结果，针对本次设备购置评估过程中发现的医院数据管理、流程问题等输入其他单项启动下一项运营提升。