“和平时期”的CEO VS “战时CEO”|洞见
阿尔法公社
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阿尔法公社说：疫情已经持续3年，对国际形势，整体经济状况，供应链还有很多方面都产生深刻影响。对于创业者和企业家来说，这几年毫无疑问是“战时”，他们要为了企业的生存和发展而战。这篇文章由知名投资人Ben Horowitz写于2011年，但是对于现在的创业者和CEO们面临的形势，却很切合，仔细阅读，可能有助于CEO们做好准备，带领公司打赢生存之战。
最近， 埃里克·施密特卸任Google的CEO，创始人拉里·佩奇接任。新闻报道都集中在佩奇是否具有成为Google“门面”的能力上，因为佩奇远比善于言辞的施密特害羞和内向。但这个分析忽略了要点，埃里克·施密特并不仅是Google的“门面”，作为Google“和平时期”的CEO，他领导了过去十年中科技行业最大的扩张。相比之下拉里·佩奇似乎已确定Google即将“掀起战争”，他显然打算成为“战时CEO”。对于Google和整个高科技行业而言，这将是一次深刻的变革。
什么是“和平时期”的CEO和“战时 CEO”？
“和平时期”是指公司在自己的核心市场中拥有比竞争对手更大的优势，并且市场正在增长的时期。在“和平时期”，公司可以专注于扩大市场并增强公司实力。
在“战争时期”，公司要抵御迫在眉睫的生存威胁。这种威胁可以来自很多方面，包括竞争，剧烈的宏观经济变化，市场变化，供应链变化等。伟大的“战时CEO” 安迪·格鲁夫在他的著作《只有偏执狂才能生存》中巧妙的描述了可以使一家公司从和平时期过渡到战时的力量。
“和平时期”的经典任务是Google尽全力加快互联网速度。Google已经是搜索市场绝对的领头羊，只要互联网的速度变得更快，它就能从中受益，因为这会让更多的用户进行更大量的搜索。基于自身明确的市场领导地位，它更专注于扩大市场，而不是打败竞争对手。相比之下，经典的“战时任务”是安迪·格鲁夫在1980年代中期面对日本半导体公司施加的难以遏制的威胁而退出存储业务。在此任务中，竞争威胁（可能使公司破产）是如此巨大，以至于英特尔不得不退出其80%的员工都参与其中的核心业务。
我当过9个月的“和平时期”的CEO，之后的7年一直担任“战时CEO”。在角色的过渡时期，我在管理上的最大发现是“和平时期”与“战争时期”需要截然不同的管理方式。有趣的是，大部分管理书籍都教你怎么在“和平时期”当CEO，却不说怎么做一个“战时CEO”。例如，大多数管理书籍告诉你，绝不应在公开场合让员工尴尬。但安迪·格鲁夫却在一个挤满人的房间里训斥一个迟到的员工：“我在这个世界上拥有的只有时间，而你却浪费了我的时间。”为什么会有如此不同的管理方式？
在“和平时期”，公司领导人必须最大化的扩张已经拥有的机会。他们会用各种方式鼓励技术创新，激发创造力，以寻找各种公司横向发展的可能性。而当公司在“战争时期”，通常“弹药有限”，必须不惜一切代价去达成最重要、最紧迫的目标。公司在“战时”的生存取决于对目标的专注和执行力。
当史蒂夫·乔布斯在1997年返回苹果公司时，苹果看起来距离破产只有数周时间，这是典型的“战争时期”。他需要每个人都精确地执行并遵循自己的确切计划。在核心任务之外没有个人创造力的余地。与之鲜明对比的是，基于Google在搜索市场的统治地位，管理层允许甚至要求每位员工将20%的时间用于自己的新项目，以此来促进“和平时期”的创新。
在适当的时候使用 “和平时期”与“战争时期”的管理方式都非常有效，但是它们之间有很大的区别。“和平时期”的CEO不能用他惯用的方式去当一个“战时CEO”。
“和平时期”的CEO VS “战时CEO”
“和平时期”的CEO知道正确的协议会赢得胜利。“战时CEO”为了胜利有时会违反协议。
“和平时期”的CEO专注于全局，并赋予员工做出详细决策的权力。“战时CEO”会做任何事情，以保证公司当前的主要目标得以执行。
“和平时期”的CEO会招大量有才能的人，“战时CEO”除了保证自己公司有足够的优秀人才，在需要裁人时也不会手软。
“和平时期”的CEO花时间定义公司文化。“战时CEO”让战争来定义公司文化。
“和平时期”的CEO总是有一个应急计划。“战时CEO”知道，有时候你必须孤注一掷。
“和平时期”的CEO知道该怎么做会让公司具有很大的优势。“战时CEO”会剑走偏锋。
“和平时期”的CEO努力让自己的行为不越界。“战时CEO”为达目的有时会做一些“很过分”的事。
“和平时期”的CEO希望利用自己无形之中的优势去打败竞争对手。“战时CEO”则更倾向与竞争对手贴身肉搏。
“和平时期”的CEO的目标是扩大市场。“战时CEO”旨在赢得市场。
当努力与创造力相结合时，“和平时期”的CEO努力容忍一些与计划偏离的事。“战时CEO”则完全不能容忍。
“和平时期”的CEO不会主动表态。“战时CEO”则希望自己的声音和意志充满整个公司。
“和平时期”的CEO最大程度地减少冲突。“战时CEO”有时却会加剧矛盾（只要对公司有利）。
“和平时期”的CEO努力争取广泛的支持。“战时CEO”不会刻意去建立共识，但也不会容忍分歧。
“和平时期”的CEO会为公司设定宏伟的目标。“战时CEO”忙于“打仗”，没时间去看那些没经过实战的顾问们写的管理书籍。
“和平时期”的CEO对员工进行培训，以确保他们对公司有高满意度并拥有一个好的职业发展。“战时CEO”训练他的员工，以确保他们在“战斗”时不被打败。
“和平时期”的CEO有类似规则，例如“我们将退出不属于第一或第二名的所有业务”。“战时CEO”通常没有排名第一或第二的业务，因此不必遵守这种奢侈的规则。
CEO可以兼具这两种技能么？
CEO是否能同时拥有“和平时期”和“战争时期”的风格和技能？
人们可以争辩：我在“和平时期”当CEO时失败了，但在“战争时期”会获得成功。约翰·钱伯斯在担任思科“和平时期”的CEO时表现卓越，但在思科与瞻博网络、惠普等竞争对手“打仗”时则表现挣扎。史蒂夫·乔布斯则是典型的“战时管理风格”，他在“和平时期”离开公司，在最激烈的“战争时期”回归公司，并带领公司实现了复兴。
回到那个问题，我相信答案是肯定的，但是很难。同时掌握“战争时期”与“和平时期”的技能不但意味着CEO要理解许多管理的规则，还要能在适当的时候知道如何应用或违反这些规则。
另外，CEO要注意，绝大多数管理书籍都是管理顾问写的，他们研究在“和平时期”成功的公司，所以书中描述的都是“和平时期”的CEO的技能和方法。实际上，除了安迪·格鲁夫这样打过仗的CEO写的书外，我不知道还有哪些管理书籍会教你如何在“战争时期”进行管理。
回到开始
在搜索市场，Google仍然占据主导地位，但在社交网络方面，Google必须奋起直追。Google能在拉里·佩奇的带领下一飞冲天么？这取决于他最终成为“战时CEO”的效果，更取决于他能否把谷歌这个行业中最大的“和平时期”的公司，切换到战时状态。
本文由阿尔法公社综合编译自A16Z，原作者是A16Z创始合伙人Ben Horowitz。