口腔50机遇系列5丨“医疗+伙伴+科技”，赋能美维口腔高质量发展

朱丽雅：

回顾踏入口腔医疗行业的职业历程，逐步完成从一名医者到合伙人、创业者的身份转变，我深刻领悟到口腔医生与口腔连锁机构的有机生存关系，两者亟需合伙人模式的串联协同。口腔医疗行业存在一定的服务半径，连锁化有利于打破辐射地域屏障。然而，口腔医疗机构连锁化进程中的一大痛点是优质口腔医生和核心管理人员流失，所导致的人员团队和组织架构失稳，DSO模式发展正是应对之策。

在推动DSO模式发展的过程中，作为美维核心竞争力的合伙人模式起到了举足轻重的作用。美维口腔的合伙人模式发展历程能够梳理成三个阶段：

基于此，美维口腔积极酝酿口腔连锁品牌布局，着眼口腔医生和连锁机构和谐共生的生态关系，将事业合伙人计划全新升级为“美维星计划”，让医生合伙人、管理合伙人华丽变身为“明星”，照亮美维的连锁化之路。

朱丽雅：

如何夯实医疗质量管理是口腔医疗机构获得长久生命力的关键挑战。随着美维口腔的不断发展壮大，加强医疗质量管理的重要性日益凸显。为全面提升医疗团队的精益管理能力，基于美维口腔的行业深刻洞见及长期服务患者的经验积累，集团开创性地孵化出一套以管理组织建设为核心，集团医疗管理委员会、事业部医疗管理小组、门诊部医疗管理小组为三大支柱的动态三级医疗管理体系。

集团医疗管理委员会作为“强大脑”进行“作战指挥”，统筹分析形成“作战战略”，根据一线人员反馈进行战略调整，分别由事业部和门诊部医疗管理小组进行敏捷传递及高效执行，同时将自上而下的严格监管机制贯穿始终，并将监察结果纳入绩效考核，以形成全员投入参与、集团齐抓共管的良好医疗管理格局。

口腔医疗机构是以服务质量和客户口碑为导向，因此医疗管理的重中之重是牢牢把握不良事件的及时高效处理。依托动态三级医疗管理体系，当门店面对投诉纠纷等不良事件时，需按严重程度分级向上汇报，集团医疗管理委员会进行全面分析并给予具体处理办法，而后一线人员将其转变为实际行动，与患者进行有效沟通，真正做到实时响应、上下联动、无缝衔接的高效全链路医疗质控。

基于此，美维口腔坚守初心，以前瞻性思维布局动态三级医疗管理体系，旨在高效打通门店向上反馈及集团向下指导灵活运转机制，设身处地站在患者角度考虑问题，忧其所忧，解其所困。

朱丽雅：

随着数字化技术的深入发展，口腔医疗机构纷纷启动数字化转型。美维口腔从创立伊始便聚焦数字化工程建设，将信息化平台搭建作为集团发展的顶层战略，自主研发维小美医疗云HIS系统。该系统完美融入集团个性化管理运营思维，显著提升诊疗效率及门店管理精细度。

考虑到患者需量身定制个性化诊疗方案，期盼私人专属口腔医生帮助其解决人生各阶段口腔病症，维小美医疗云HIS系统从诊疗服务入手，围绕患者全生命周期各个阶段的口腔问题，将患者诊疗记录、个人喜好等个性化信息详细录入系统，协同智能化诊疗平台，为患者带来专业便捷、舒适温馨的服务体验。

与此同时，关注到集团需管理分散化百家门店，推行标准化、规范化的工作流程，维小美医疗云HIS系统着眼门店管理，聚焦远程精细化管理模式，通过系统高效传递各职能岗位的细化工作任务及具体操作流程，最大限度减少中间环节的人为干预，提高运营效率的同时大大降低运营成本和管理风险。

展望未来，数字化转型之路必定充满荆棘，无法在短期内获得较高收益，但美维口腔愿引领行业变革，进一步探索如何利用人工智能创造更加个性化的用户体验以及更加精细化的管理模式。

朱丽雅：

纵观国内口腔医疗行业发展历程，投资者逐步接受可持续投资理念，能够以长远眼光寻找良好的投资机会，并深刻理解产业链、市场机遇以及自身能力，分配足够的资源推动产业发展，从而营造相对理性的产业投资氛围。医药产业建设通常需要较大的投入和较长的回报周期。

美维口腔比较幸运，从发展初期的A轮融资开始便遇到了达晨，在其陪伴下渡过早期成长阶段。凭借着达晨极具战略眼光的做法，秉持长期主义，始终坚持与美维口腔携手共进，为B轮融资奠定先期基础。疫情三年带来的震荡迫使投资机构开始审视、调整固有的投资思路或业务模式，需要让企业在更加复杂的市场环境中接受历练。

在与投资机构沟通交流的过程中，口腔医疗企业在撰写资本市场故事时，应以企业战略为起点，商业模式表述清晰，价值创造主题完整，让投资者看得懂、听得清、有憧憬。让企业管理者或企业股东不要怕坦诚自己对投资机构的取舍和偏好，避免双方对企业发展方向理解产生偏差，从而为后续循环往复的磨合互动节省成本。

行

业

机

遇

系

列