作者丨林夏淅

编辑丨刘肖迎

在《超级版图：全球供应链、超级城市与新商业文明的崛起》一书中，帕拉格·康纳将供应链描述为，由生产者、中间商和销售方组成的完整生态体系，依托于此，原材料得以变成商品和服务并提供给各地的人们。

之所以“供应链”这个词听起来有些距离感，是因为我们很难看到它的全貌，而包括供应商、制造商、物流网络在内的更为具象的因素，都只是供应链的组成部分之一。

现如今，数智技术也越来越成为供应链中重要的隐形要素。随着AI、5G和云技术的逐渐成熟，在传统供应链之后，以数智供应链为基础的解决方案已经逐渐落地，带来更大想象的空间的同时，也为城市经济高效运转创造了一种新的可能性。

如何理解它、利用它、改进它，正在成为一件更加迫切的事。我们在今年的京东云峰会上也找到了答案。

“B面”基因

优秀的企业背后，总是有着一套过人的供应链体系。

比如沃尔玛，通过无条件退款、定期改进商品陈列等细节，专注于改善客户体验，同时将信息反馈给供应商，换取低于市场的优惠价格；还比如戴尔，通过直销减少时间成本、了解客户需求，并吸引供应商搬到工厂附近，配合自身“零库存”的策略。

传统模式下，拥有打磨多年的经营机制、完善的业务流程和经验丰富的管理人员，都是上述高效供应链必不可少的基础。

但当SKU发展到上百万、十几个仓库维度的时候，当互联网时代下数据以幂次方形式沉淀的时候，当传统重型企业面临现代化转型的时候，我们需要一种新的供应链形式。

此时，大数据预测成为一种颠覆传统供应链的方式——在充分利用前端数据的基础上，“从后向前”的传统生产方向，可以获得“从前向后”的信息指导。

但这样的能力要从何而来？

就像“供应链”一词起源于20世纪90年代初期的美国，最初脱胎于物流行业，美国供应链管理专业协会（CSCMP）的前身就是美国物流管理协会（CLM）。

无独有偶，从电商扩展到物流的京东集团，积累了大量底层技术和成熟的业务能力后，其作为一家供应链公司的属性也更加明晰。

2019年至今，京东年活跃用户数已分别达到3.62亿、4.72亿和5.8亿，2021年京东全年净收入9516亿元，同比增长27.5%，管理着超过1000万个SKU，实现超470个县区市用户的分钟级送达。

在这背后，用户在京东平台的每一个下单动作，都对应着京东底层技术平台京东云从智能预测、智能补货到智能配送的系统策略，以此对采销、仓储、配送、售后进行一系列服务的支撑，而京东的物流体系无疑又是其中的一个关键。

截止2021年末，京东物流经营超过1300个仓库、7200个配送站，其来自外部客户的收入占比在2021年首次超过了51%，已然在To B物流业内走出一条独特的路线。

看似很“重”的这条路线，其实可以从刘强东曾经提出的“十节甘蔗”理论中找到答案——在该理论中，零售、消费品行业的价值链可以分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送和售后十个环节。

所有的环节都是构成供应链的部分，而京东作为有自营产品的电商平台，在各个环节上都积攒了充分的经验。在打通自己这些“关节”的同时，京东通过复杂的技术淬炼，作为京东整体技术品牌的京东云也逐渐获得一套数智供应链能力，无形中提升了京东整体的运行效率。

落在数据上，京东的库存周转率从2015年的36.9天降至2022年的30.3天，其能力甚至强于Costco和沃尔玛，费用率也在同行业中保持相当低的水平。

如此，京东开始将经过自身锤炼的各业务板块底层技术能力和业务能力进行拆解和重整，形成京东云多种模块化的产品和服务，并将其推向更大的市场，服务于千行百业。

隐形推手

两年前，一家名为格力博的海外割草机巨头，正处于从海外转战国内市场的转型期，不知道如何找到一款针对国内市场适销对路的产品。

最终帮助格力博董事长陈寅解决难题的，是常州的“超级虚拟工厂”——一个由京东云、智云天宫、常州移动共同打造的大数据平台。

通过5G、AI等技术，平台先对消费端大数据进行建模分析，格力博基于分析结果决定研发制造一个叫做“一芯家”的洗脱一体机品牌，以此打开国内市场。

紧接着就是为“人生地不熟”的格力博寻找供应链——超级虚拟工厂的做法是，将区域内工厂的剩余产能在云端聚合并实现“标签化”，然后将行业或品牌方的需求进行“工艺拆解”，以“订单”的形式派发给相应工厂，实现资源配置的最大化。

近一年时间，格力博的洗脱一体机的销售额从20多亿元增至50多亿元，且已延伸至家用清洁、移动电源和户外休闲3大系列的10多种产品。

格力博之外，推出三年有余的京东C2M智能制造平台已覆盖了超过1000个品类，京东云事实上也已经帮助超过1200家制造企业打造了C2M的反向供应链。

疫情之下国内汽车产业链受冲击明显，主要原因之一在于汽车产业链条既宽且长，一辆普通汽车的零部件超过2万个，豪华汽车甚至超过3万个，且各角色之间分工明确，一旦某环节掉链子，整个供应链稳定性就容易受到影响。

因此对于大型、多业态的车企而言，对供应链有着极高的要求，有着2900亿元销售规模的北汽集团，在数字化转型中面临的也是更为复杂的局面。

2019年京东云与北汽牵手合作，双方决定先建立一个灵活稳定、安全可靠、资源统一的云平台以支撑业务高速发展，同时整合北汽集团各单位、各业态用户信息，建立一个数字化营销与用户运营平台。

（来源：视觉中国）

一系列大动作的背后，这种方案事实上为北汽节约了70%的系统重复建设成本，以及用于服务器等硬件资源采购的数千万元投入，推进速度和覆盖范围超各方预期，也获得了集团上下的认可。

可以设想的是，京东云将这种赋能延伸至更多车企，对于单个企业和整个产业而言，都是一种快速顺应产业升级、提升供应链韧性的方式。

更近一点的比如2022年7月，在与国家电投达成的战略合作中，京东云将为其注入数智供应链优势能力，打造出以三网融合为核心的数字化底座，助其启动开放式数字化能源管控与服务平台建设，通过天枢云、天枢一号项目建设，形成与分布式能源、综合能源管理深度融合的能源网，实现跨设备、跨系统、跨区域的数字连接，构建出一个高效、稳定、绿色的能源保障体系。

其中，京东云Iot的技术能力，在建设物联管理平台过程中至关重要，而京东云数字底座，也将在构建综合智慧能源与推动乡村振兴融合发展中扮演一个关键的角色。

从消费到汽车，再到近几年同样迫切于转型的政企，京东云正在对外输出越来越多的供应链解决方案。而如果说市场的“B面”是一个被称为供应链的、看不见但不可或缺的“关系网”，那么在零售、物流的标签之外，专注于数智供应链的京东云，也正在成为京东的“B面”。

为什么是京东云

2022年7月13日刚刚举行的京东云峰会上，京东集团副总裁、京东云事业群总裁高礼强提出了一个值得思考的观点，即当前的数字化已然经历了第一个阶段上云（基础设施），正在进入数实融合的关键阶段，数智供应链可实现高效数实融合，是产业数字化目前的重点（上链）。

事实上，虽然在入局云计算这件事情上京东未得先机，但如果从各家云厂商专注于供应链的时间点来看，京东并不算晚。

在京东云正式商用的2016年，由阿里、华为、腾讯和百度组成的云计算第一梯队，已经占据了相当一部分的云计算市场。

但就在近几年，几大云厂商巨头才纷纷将更多精力聚焦于供应链。而2021年京东云峰会上，“最懂产业的云”已经成为外界对京东云的直观印象，在此之前的2019年，京东和北汽的合作，也已经成为京东云在数智供应链领域的一个经典案例。

在漫长的锤炼中，京东云先是进行内部私有云化，跑通之后，经历了京东每年618、11.11、以及春晚红包互动的海量数据考验和流量挑战，也结合京东在电商和物流业务中的理解力，逐渐融合形成了全新的一种可单独对外输出的能力。

目前的京东云已经拥有更为坚实的底层基础，在微观层面集合了云舰、京刚、云海、MCDN和绿色数据中心多种技术，主要能够在产业连接、数智创新和生态融合三方面体现价值，可覆盖包括数智化基础设施、数智采购、协同研发、智能制造、全域营销、价值服务和供应链一体化在内的7个场景。

2021年，在云厂商增速总体放缓的背景下，同比增长110%的京东云成为一个亮点，但移动云和电信天翼云的增速也与此相当，可见后起几匹“黑马”竞争仍相当激烈。

如何在后续的市场中谋得一席之地？京东云或许已经在数智供应链的课题上为自己找到了一个契合的发力点。

事实上，2017年到2021年，中国云计算行业市场规模从500亿元增至3010亿元，2021年仍保持48.4%的增速，后续仍有可观的增量市场。

相比之下，数智供应链升级的庞大市场之中，竞争才刚刚开始，远未到云厂商之间抢市场的阶段，当前阶段更重要的是各家发挥所长，让“千人千面”的客户、市场认识到自己需要什么样的能力，可以由谁来满足。

用高礼强的话说，“我们确定的主赛道，如泛互联网、交通、能源、金融、城市等，增长都很快，不过在这些赛道上，京东云不是在红海中抢份额，而是激发更多新需求”。

接下来的几年时间，很可能成为各行业朝着数智供应链升级的高速发展期，那么也将成为京东云“反击”的关键阶段。

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