三只松鼠章燎原：做难的事，不做容易的事

口述✎章燎原

整理✎曹珂

危中有机

2012年，我刚创业时，曾在网上发了一篇帖子写道：一个新时代来了，电商有五年机会，五年之内，可以成就一个互联网电商品牌；但五年之后便是消亡的开始。

今年年初，我和曾鸣(创业家&i黑马注：阿里巴巴集团学术委员会主席)交流时，他也告诉我，现在的企业一般是两年“傻子期”，五年“红利期”，七年一个轮回。

去年，三只松鼠恰好成立5年，电商的线上渠道红利渐消。去年“双11”，三只松鼠全渠道的销售成绩是5.22亿，前年是5.08亿。但此前每年双11，我们的同比销售都是翻番增长。

所以，从去年双11开始，我们便意识到时代变化了。

我们开始反思：2012年，三只松鼠刚上线时非常注重产品和体验，即使只是一个小小的包装设计。在接下来的2013年和2014年，我们对产品和体验仍非常重视。但2015年，我们没那么注重，准确地讲是没升级。

我们渐渐觉得一个包装做得好玩点或不好玩点没太大区别，客服在喊主人时喊得亲切一点或不亲切点也没太大两样。直到2017年双11时，公司整体数据没有太大增长了，才把我们敲醒。我们意识到：在公司高速增长中，我们渐渐地习惯了舒适，却忘记了应该追求本质。

当然，很多公司在发展的过程中都遇到过这种问题，小米不例外，苹果不例外，每个企业都不例外。

比如小米，2015、2016年时几乎没有增长。于是2016年雷军大力调整供应链，最终小米在2018年获得了很大的增长。通过研究小米这个案例，我最大的感触就是“危中有机”，就看谁能看得到它，并立刻抓住。

不过，意识到问题，并不一定能立马找对方向。大部分零售企业在这时会想，一定是销售和渠道出问题了，恨不得到处开店以提高增长，于是便走上了一条不归路，到处求人帮自己卖东西。

但其实不然。

今年5、6月份时，我们开始思考自己的定位：到底是做品牌商还是做零售商？品牌商是以产品为导向的，零售商是以卖货流量为导向的。其实，所有企业第一步成功多是流量导向，但完全流量导向的企业最后都倒下了。 

于是，我们最终决定做以产品为导向的品牌商。定位明确后，我们上新了许多商品，不过8月后便下架了大部分商品。核心原因是我们认为产品做得还不够好。如今公司的态度非常明确：一定要做比别人好的产品，不好就下架。

为什么很多品牌不愿意选择这条路？因为这条路太难了，做产品比找渠道、找流量难很多。我一直觉得，第一代企业是依靠红利成长的，但发展到第二代的企业只能靠产品驱动增长。通过与别人交流，也通过学习宝洁、7-11、无印良品等世界品牌的发展史，无一例外都是在一定时间段痛下决心，回归到产品和创新上来。

过去，我们刚创业时，对标的是30亿元（年销售额）体量的公司。我们明年的销售额将突破100亿。在中国，成就几亿、上十亿品牌的机会很多，但成就百亿品牌需要一些历史性的机遇，比如电商便是一个历史性机遇，中国的大卖场变革也是历史性机遇。那些30亿体量左右的企业，他们没做到更好的原因是做容易的事。所以，三只松鼠一定要难的事，专注把坚果这一件事做好。

我们也很庆幸做出专注做好产品的决定。如今，很多年轻人每天都吃零食，零食正从休闲的定位转向必需品的定位。过去不是我们退步了，而是消费者需求升级了，我们没跟上消费者的需求升级。比如，其他企业的核桃仁上有皮，带皮的好处是防止氧化，保质期长些；三只松鼠的核桃仁则是脱皮的，坏处是成本增加，且保质期变短，但好处是消费者看着干净了。就是为了这一点点，我们必须按照此标准来。有人觉得难，但我们的工作观是不难的事情不做。

在企业内部，我们设定了两个新的目标：第一是让销售显得不那么重要。这句话是想告诉自己，只要把体验和产品做好，所有的渠道都会活，所谓红利有没有和我们没有太大关系；第二，无论企业规模有多大，只要企业保持增长，就能解决一切问题。

经历一年左右的调整和变革，我对某些事更坚定了。

2018，新时代创始元年

2018年，我们内部定义是三只松鼠新时代的创始元年。

我们一直在思考，我们能做什么，不能做什么。未来怎样重新塑造我们过去沉淀下来的东西，如何重新创造我们新的核心竞争力。

总结下来，六年来我们沉淀了巨大的品牌势能，在线购买会员8000万，旗舰店每年访问人数6亿人次以上，这是任何一家休闲零食企业所不具备。

过去的电商实际上是依托于人口红利、电商天然的技术便捷性和基于数字的用户体验的提升，于是才能在线上卖货。但如今，时代发生了变化，三只松鼠正在转型。

我们的方向就一个字——“造”，“造”具体指 “造产品”和“造体验”。

围绕“造”，我们的年度规划、企业文化都产生了变化，提出了四不工作观：不难的事不做，不创新的事不做，没结果的事不做，没做事的人不用。

在产品研发方面，新零售绝不只是改变了销售流通环节的成本和效率这么简单。这只是一个基础，延伸开来则是新研发、新体验和新制造。

如今，从“产品研发—触达消费者—得到消费者认可”的传统链条发生了一系列变化。我们要用营销的思想去指导产品研发，通过在线数据洞察消费者的需求，并且通过在南京设立的松鼠食品产业研究院整合全国及全球范围内的研发资源，共同打造商品。

现在，我们不求上新的速度，而是求产品的创新度。当然，不求上新速度并不意味着不上新，而是在此前提下加快上新或依靠自己的资源上新。

我们比传统企业上新速度肯定更快，每年预计最多上新上百款，每月约10款，不像其他企业一样一年上新几百款。关于产品的淘汰期，我们一般在给产品做早期判断时会设定包销指标，至于什么价格是不重要的，最重要的是为了获得数据回流。数据回流后分两种情况处理：一种是产品销售一周后数据不好，便选择舍弃；另一种是销售一个月后数据良好，然后给产品定级，并走向更大的线下通道。

在营销方面，每款商品出来之后都进行社交化传播，通过有趣和创意去传播商品。社交传播除了通过整个社交平台和达人之间的合作，更重要的是制造产品时，产品本身具有话题性。

在渠道方面，分为线上渠道和线下渠道。不同渠道的功能定位不同：线上造货，立体卖货。

线上流量红利在减退，流量瓶颈到了。如果企业能保持每年合理的增长是没有问题的。但如果线上流量红利没有了，公司也不增长了，就意味着你只是一个流量品牌。但一个企业的增长，除了要不断地满足消费者需求，在有限的范围增长以外，还要不断拓展销售渠道。你可以把它理解为一个流量，但这种流量是基于产品的基础上的。

1. 线上渠道分为两类：

第一类线上渠道是以自有的旗舰店为主的方式来“立足线上”，线上最大的一个作用是可以快速推出一款产品，对新品进行测试。线上是更快、更有效率地让消费者理解商品，商品一成熟便迅速推向全国。

第二类线上渠道是基于微信生态圈的社交电商。

2.线下渠道分为三类：

第一类线下渠道是直营连锁的三只松鼠投食店。目前，线下直营店已达到45家，预计明年将开到100多家。我们更关注这45家店客户消费信息的回流。

第二类线下渠道是自今年6月上线的、以零售通为代表的2B分销渠道。目前，三只松鼠在零售通的业绩表现中是零食品类中的第一名，动销店铺70万家，复购店铺超65%，每个月的体量约4000万。

第三类线下渠道则是正在尝试的联盟店——松鼠小店。它是三只松鼠与开店个人IP之间的联盟，能赋能创业者。目前开业4家，年底前预计开15家。联盟小店仍需探索，我们希望在这个领域打造一个基于市场化的生态系统或者生态平台。一座城市中可能有两三人同时经营松鼠小店，只有让他们产生竞争，才能完成自我的进化。加盟店是独大、控制、垄断，而我们崇尚的是开放、竞争的体系。

去年，三只松鼠线上增长遇到了瓶颈，但经过一段时间的调整，如今电商版块已呈逆势增长的态势。未来，当我们把视野放到线下后，我们觉得市场还很大，只是要找到更合适的方法。

如今，我们在渠道的方向很明确：不发展经销商，不做传统分销，不做加盟店。因为加盟店中间拿取的利润太多了，我们希望把中间老板去掉，让小店主拿利润。

今天，不管是什么渠道，在满足成本和效率的前提下，应更便捷地服务消费者，所以我们的投食店相对来讲是较大的店，它的定位是品牌展示、消费体验和互动。在大面积下，可以推新品，可以让用户触摸感受；小店，可以分布在更为广泛的一些社区来专业化地卖的产品，通过激发每一个个体的动能，使我们形成一个生态，服务消费者。

为什么一定要做2B分销？

因为2B只分销几种产品，而非所有产品。其实，越往下离消费者越近，产品会越小，线下货物越到最小终端展现的，越是客户认知度和动销越强的产品。天猫旗舰店放500个产品适合造新，造新一段时间后，可以到线下店来展示效果不错的产品，更好的可以铺设到小店中去。

关于“沉淀能力”，我们希望一切都实现数字化。为此，我们在南京成立了研创中心，构建IT技术研发中心。比如，松鼠小店的APP都是我们自主研发的，供应链管理系统也正在研发。

当研发结束后，从产品的研发到最后消费者数据的回流全部都要实现数字化。我们希望变为一家真正的供应链企业，真正具有强大造货能力的创新型企业。

为什么新零售一定要做数字技术？今天做了，不代表今天就能成功，是为未来做好基础。当我们的闭环数据达到一定量级以后，数字才能发挥出真正的巨大价值。而通过大数据，可以清楚洞察整个市场和消费者的心声。

在生产端，做好数字化能更好地加强质量管控。通过数字化，可以进到每家工厂体系，对厂家质量、管理能力进行实时监督和质量升级。另外，我们要壮大自己的平台赋能能力，让我们自己成为一个平台，赋能生产者。

中国所有产业中的供应链都是不完善的，我觉得这反而是中国供应链企业一个很大的优势。现在，我们掌握着流量和终端，这样能够把整个供应链激活。今天，供应链企业是不能从后往前走的，一定要从消费者端往前走的，后端是做不完做不尽的，没有前端倒逼后端是不行的。

现阶段，我们在内部的最大挑战可能就是组织问题，而组织的核心是人才。创业从第一时代到第二时代的核心就在于老人能否升级，新人能否迭代，能否重新构建一个新的组织战略和任务下的体系。

未来，我希望三只松鼠是永远卖零食，用零食解决人和人之间的问题。即便未来我们会做其他的事情，也是为了把零食卖得更好，把主业做好，这是我们很明确的方向之一。

* 本账号系网易新闻·网易号“各有态度”签约账号。

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