强攻化工，主攻物流，这家传统巨头如何下一盘数字化的棋
一家以传统化工产品起家的企业，34年里逐步拓展到物流及其相关产业，面对数字化时代的到来，也需要确定自己的战略方向。
文丨《中国企业家》记者 刘炜祺
编辑丨周春林
图片来源丨被访者
今年传化集团的战略务虚会，是在著名的乌镇开的。
这已经算是传化的“保留节目”了。每年各个业务板块提前两三个月准备，先内部碰撞、形成文本，然后花两三天时间集中起来研讨，最后上升为集团的战略。2018年是在千岛湖，2019年是在南湖。
选择乌镇这样一个既有历史感、又与互联网紧密关连的地方，与传化集团当下的发展态势颇有点暗合的意味：一家以传统化工产品起家的企业，34年里逐步拓展到物流及其相关产业，面对数字化时代的到来，也需要确定自己的战略方向。
务虚会都聊了些什么呢？回顾了一些成绩，指出了一些困难和不足，核心是围绕未来三年如何转型升级。得出的结论是：将重点聚焦到科技、资本、组织人才、管理四大战场，主攻物流，强攻化学，发展的逻辑主线始终围绕制造和服务制造。
用传化集团董事长徐冠巨的话来说，这叫做“三年补课、三年跟上”，目标则是向一个优秀的时代企业靠拢。
化工的守土开疆
“所有数据都在这里集合，就像一个大脑。我们可以实时监测目前的生产状况，假如某个批次有问题也可以进行追溯。通过这些数据的积累、沉淀，还可以辅助我们提升工艺。”传化化学大江东基地综合管理部副部长秦金洋说。
据悉，整个系统研发是从2017年开始的，有些系统仍在边使用边开发中，预计2021年四五月份，整个系统的数据能完全跑通并应用于产品研发。
在厂房区，随处可见的是大大小小、粗细不一、密集排布的各种管道，空气里也闻不到一般化工厂特有的那种气味。“我们70%的原料是通过管道进行输送的，而工人只需要在电脑前点一点操作系统，管道会自动按照比例进行配比并完成输送。”秦金洋表示。
传化化学总裁周家海把传化化学的业务发展线划分为四个节点：在1990年前，传化化学还只是个沿街叫卖的小作坊；1990年后形成规模进入工业化阶段，开始服务印染厂；2004年上市后快速扩大，走向现代企业的治理模式；2016年收购拓纳化学100%股权，迈出全球化步伐。
34年过去了，化工依旧作为传化集团的核心业务在发展。在周家海看来，传化化学之所以还能保持领先优势，除了持续的技术投入、管理投入外，最重要的是集团对自身有较高的要求，并且保持着自我进化的能力。
早在15年前，安全环保还没有像现在管控得这么严的时候，徐冠巨就主张大力投入环保建设。当时他说，“与其被政府炸掉，不如自己关掉。”结果由于投入得早，现在比别人更有优势。
而在技术上，传化化学过去更多的是模仿和跟随。“例如国外企业做了一个新产品，我们自己马上把它剖析出来，然后做一个差不多的产品，也能赢得市场。”周家海对此并不讳言。
但这种方式已经打不赢现在这场战争了，更何况是未来。“从技术上来看，我们已经从跟跑变成了并跑。并跑你就会发现一个问题：你没得模仿了，前面没人了。所以这个时候我们得从跟随模仿型技术，进一步向创新型、激励型、购销关系型技术发展，而这方面的投入也在持续加大。”周家海称。
在周家海看来，守住阵地的唯一方式就是进攻，而进攻只有一点，就是能够持续为客户提供服务以及更好的产品。传化现在40%的产品是客户定制，每个客户对产品的需求不同，换言之就是对产品配方和技术提出了更高的要求。
“过去我们以卖产品为主，现在卖的是解决方案。比如一件衣服做出来需要经过多道工序，里面应用到的化学品有上百种，所以你卖它一个产品还是整套产品？”周家海表示，其实变成了工程师和销售员一起为对方服务。
技术还体现在怎么让客户可持续发展上。周家海介绍，传化化学推出的低温前处理工艺，能让行业里的印染厂蒸汽的使用量大幅下降。
抢占海外市场也是传化化学开疆拓土的一个选择。“我们目前在巴基斯坦、印度、越南、孟加拉、印尼等地都设有境外办事处，最大的原则就是贴近客户。”周家海说。
物流的智能改造
在传化集团内部达成的战略方向里，化学属于“强攻”，而物流已经成为“主攻”。
距离大江东基地8.2公里、车程15分钟就能到达杭州传化公路港。整个园区被划分成多个功能区，包括运力中心、仓储配送中心、能源补给中心、冷链中心、车后服务、司机之家等。一期364亩园区已成熟运营。
截至目前，传化物流进入全国100多个城市，已开展业务的公路港有64个，还有12个在建。
以化工起家的传统制造企业去做物流，免不了给外部一种跨界的感觉，但传化进军物流业，的确跟自身业务息息相关。
“为什么发展物流？其实也是因为制造业的需求。传化作为一个浙江企业，非常明显的特征就是两头在外：市场在外，原材料在外。”传化集团总裁助理周升学表示，在这个过程中传化产生了大量的物流需求，于是一度组建起上百人的车队用于业务运输。
到了1997年，传化从转换经营体制着手，将“传化车队”改组为“杭州传化储运有限公司”，开始从事第一方物流业务，这是传化在物流领域最初的探索。
至于公路港，按传化智联总裁姚巍的理解，其实是“在合适的时间点，站在了合适的位置上”。他对《中国企业家》说，“那个时候拉货的大车找不到货运输而乱停在路边，而另一方面，货主企业却找不到合适的车发货。政府想要解决这个问题，董事长比较有社会责任感，就修了个地方把那些大车都聚集起来，把小物流企业也引入进来，随后逐步形成一个人、车、货集聚的整合平台。不仅脏乱差现象没了，还能赚钱，成了很好的生意。”
但从经营自己的车队到运营公路港，难度完全是两个量级。
早期为了引进物流企业，传化实行全员营销模式，杭州港的员工每人都拿着宣传册去跟企业说，“你把货放在我这儿来吧”。很多企业把货放在公路港后，港里修了仓，司机来了，物流的信息不对称和缺乏信任的问题解决了，整个商业路径也就跑通了。
如果仅从外观来看，整个公路港就是一个物流交易市场。但在近几年的快速发展过程中，线上线下数字化融合已经成了最大变化。
“物流生态里有一个词叫车货匹配，这两年线下车货匹配已经越来越少。”传化物流浙江大区办公室主任方立刚对《中国企业家》说，自从交易可以在线上平台陆运通完成后，不到一两年时间人流量就几乎转移到了线上。
官方资料介绍，陆运通是传化推出的面向货主企业的一体化物流基础服务平台，它基于全国化公路港网络布局，利用传化全网资源，为货主企业提供运力派单、运输管理、路径可视、运费支付、票据结算等全链路物流与增值服务。
姚巍说，陆运通从去年1月份开始做，到今年10月流量已超50亿元，复合增长率超过45%。“基于这样的大数据会累积好网上运力池，大概在明年能打造出来，而线下的运力池已经全部具备了。”
值得关注的一点是，虽然传化公路港做的是公路物流，其实线下没有一辆自己的车。“如果把平台里面的物流企业及相关司机数量统计起来，数百万是有的。举个例子，我们苏州港每天的进出量就能超上万车次。”
对于物流这一板块，传化将其命名为“智联”自有深意。姚巍解释：传化智联是服务于产业端的智能物流平台，为货主跟物流企业提供智能公路港服务、网络货运平台服务、仓配运物流业务和支付金融服务。“这件事情只有传化能做，别人还真做不了。”
他进一步阐述：传化目前最强的是线下，即公路港。港里聚集着很多的车和物流企业，是一个“运”的市场。同时它是联网的，是一张全国的线下运力网。“未来的运力网不能光在线下。我们打造的线上平台基于互联网技术要把运的能力线上跟线下融合，这就是O2O。”姚巍说，公路港还有仓，仓跟运结合在一起，又是全国的一张网。
“物流是什么？就是仓储、运输加配送。通过平台整合，我们的仓储、运输、配送能力全都具备了。然后我服务的一个聚焦点是制造业企业，能把他们对仓储、运输跟配送的需求都做起来了。”姚巍认为，以后纯互联网越来越难，一定是要有线下的大物理平台。
为制造业企业做好仓运配之后还能干什么呢？“中小企业融资难，银行觉得有风险。但是如果他的仓运配都是我做的，货就在我这里，基于他的货和数据，就可以进行精准的客户画像，形成企业的信用评价体系，进而给其分销商和制造业企业融资，所以我们又有了供应链金融。自己的钱融一部分，也可以把银行拉过来，帮助制造业企业去解决他们的问题。”
但传化也有自己的难处。在11月13日召开的浙江省“十四五”规划企业家座谈会上，徐冠巨发言表示：制造企业缺乏像快递一样能够提供端对端一体化的物流服务，缺乏平台支撑。传化20多年来一直在朝这个方向努力，但一个企业的力量总是有限的。
鉴于物流基础设施既有公共属性，又有市场要求，他因此建议：加强全省整体物流规划，布局建设共享物流中心，为行业、区域提供服务。“现在物流效率低，企业成本高，确实更加需要to B端的物流平台的支持。”
转型的内在需求
“原来制造业企业天天在围墙里面做事情，缺乏协同。现在我们要做平台的事情，而且是线上线下来做，这对我们的冲击还是比较大的。”周升学在接受《中国企业家》采访时说，传化作为一家老牌企业，“不能传统，要变革”。
近年来，传化集团一直在全面推进数字化、平台化转型。
周升学说，数字化转型意味着商业模式会变得更具开放性，客观上要求人才和组织机制迭代更新，“还有就是如何兼顾短、中、长期目标，需要容忍失败、鼓励创新的氛围。”
周家海透露，近年来传化化学的研发人员比例在不断攀升，销售人员的数量在下降。
他说，传化化学科技投入年均复合增长率超过20%，与此同时还跟中外科研院校进行联合开发，其中不乏浙江大学、美国斯坦福这样的知名院校。合作模式是什么样呢？“大部分还是我们出经费，抛出很多项目课题，像招榜一样，然后某个教授说他擅长这个东西，我们的工程师就跟他一起联合研发。”
周家海说，还有一种方式就是跟客户成立联合实验室，“我们把实验室直接搬到客户的工厂里，技术人员跟他们一起面对面，随时对接需求。”
对人才的渴求正成为传化集团新阶段的新课题。已在华为工作了19年的姚巍，今年8月来到传化智联担任总裁，他为什么会选择来到传化？
姚巍曾在巴西待过5年，担任华为巴西地区部总裁。这里的业务超过整个华为国外业务的三分之一，但早期都亏损，主要原因就是交付成本特别高，最高的近40%，“每一根电缆、每一个螺丝钉都要开发票，当时光开发票的就有600多人”。到了2018年，他不仅把过去亏的钱全挣回来了，交付成本降到了10%多一点，比竞争对手爱立信、诺基亚都低。
取得这样的成效，得益于整体的数字化流程变革。“我们针对客户的需求来定生产、销售、发货，端到端，一次性把事情做对。制造和物流打通了，货在生产阶段是什么样、物流在哪里、货在哪里都清清楚楚。”
姚巍说，梳理好了这件事情之后，2000人的团队降到不到800人，销售额却从6亿多美元上升到10多亿美元。“原来我们有5个大中心仓，每个地市有十几个区域仓。到后来整个巴西只需要一个仓库，不到5万平方米，一年交付2万多个基站。那时候我还把5G和一些智能化的技术都用上去了。”
姚巍当时就想：是不是可以做这样一个第三方平台，来服务于同类型的企业。这应该也是一个未来的方向。去年一个偶然的机会他认识了徐冠巨，“董事长说其实传化物流做的就是这样的平台，希望用它来为各个行业的企业服务。”
在姚巍看来，物流是一个几十万亿元的大市场，他内心的追求也是把它做成一个真正的垂直行业巨无霸。“这是我想要做的，又是董事长的追求。我觉得梦想一致，平台也很好，自己还能做成这件事，于是就答应了。”
为了吸引人才，传化集团总部搬到了钱江世纪城高大上的现代化写字楼里。在阿里巴巴、蚂蚁金服、网易等互联网企业云集的浙江，传化集团也不得不与市场接轨，用有竞争力的薪资来抢人。此外，组织里老中青的搭配、原有人员结构的调整、内部转变的压力也是摆在传化集团面前的挑战。
除了技术和人才，回望34年的发展历程，周升学认为传化能有今天的成绩，还有一个重要原因是多年来的战略布局始终非常清晰、非常聚焦。而这种聚焦是自上而下的，从集团到各业务板块。
从最早的液体皂、“901特效去油灵”到现在拥有的3000余款创新产品，传化化学的核心业务——纺织化学品，覆盖纺织印染加工全过程，规模和市场占有率居全国前列，未来培育的业务也是与纺织品有技术同源性的造纸和塑料化学品。
姚巍说，传化智联的服务对象目前聚焦在四个行业：第一个是通信。“这个领域我们懂”；第二个是化工。新安化工和传化化学的整个运输模式，覆盖了化学物流的80%以上的场景；第三个是车后。公路港天生就跟车相连，包括轮胎、润滑油、尿素等，公路港就是它们的直营店或品牌露出店；第四个就是高端快消品，现在主要锁定在酒类。“用物流加区块链技术，能避免调包，在整个的流通端知道它一定是真的、可追溯的。”
周升学介绍，传化目前的供应链金融服务也是围绕生态和业务来产生，无场景无金融。“我们聚焦得很清楚，要做行业的‘信用社’。物流既是劳动密集型行业，又是资金密集型行业。物流企业在我们平台上有大量的信息流和订单，我们把支付系统和物流运输系统、客户管理系统全部打通，能够非常好地刻画出用户画像，打造良好的诚信体系。平台上现在有1000多万家商户，我们梳理出了将近100万家的白名单。”
数字化转型正成为不可逆转的时代趋势。徐冠巨表示：“企业只有拥抱数字化转型才能有未来，变革的时代，制造业需要拥抱信息技术实现转型升级，但不能让制造业孤军奋战，‘智能制造’需要‘智能服务’。”
耐人寻味的是，当传统制造业寻求数字化转型的同时，互联网巨头也在挖掘完C端市场后高调宣布进军产业。周家海说化学业务不用担心，因为他是to B的，“只要抓住三五千家核心客户就够了”；姚巍认为5G时代一定是复杂互联网，既要懂互联网还要懂行业；周升学则认为互联网进军B端很难，但两家需要真正融合起来。
近些年来，传化还没有遇到过重大挫折或生死攸关的时刻，“稳”似乎是这家企业最大的文化特色。
“稳也不是优势，董事长说市场还是要历练，无风无浪可能潜藏着危险。我们要做一些尝试，围绕着主航道去大浪淘沙一下，有时候杀出来就是杀出一个产业来。你没动，反而会在时代赛道中失去了机会。”周升学如是说。
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