中国创业者在全球：从出海，走向「生而全球化」

2010 年，以 iPhone4 打败诺基亚为标志，全新的移动互联网时代开启。中国的创业者们抓住了这次机会，并由此进入了中国移动互联网的黄金 10 年。十年间，中国移动互联网产品不仅在本土百花齐放，还一度被出海创业者复制到海外新兴的蓝海市场，这一阶段的出海模式被称之为 Copy from China，曾象征着中国企业影响力的逆袭。

10 年过去，出海创业者面临的机遇和挑战也在发生根本性变化，出海的榜样也从工具类产品赚到快钱之上，看到了新的榜样和标杆。

以 TikTok 、SHEIN 为例，新冠疫情推动短视频、跨境电商行业飞速发展，如今 TikTok 的月活已超 10 亿，SHEIN 的估值已破千亿美元。而以大疆为代表的中国企业则成功摆脱往日单一的成本效率优胜模式，打造出技术和品牌溢价。

这些企业成功的背后，不仅有中国产业链走向成熟、工程师红利，和创新力抬头的厚积薄发，还有新一代企业因「生而全球化」所带来的全新商业路径的思考。

极客公园观察，2022 年以来，资本正在加速布局全球化赛道。实际上，早在 2020 年，很多海外基金就已经开始看好华人创业者，除中国市场的增长空间外，国际资本对华人创业者的信心空前高涨，Long Chinese（长期看好中国创业者）成为新的投资风向。

新一代中国创业者均成长于中国经济飞速发展、创业热情高涨、科技商业繁荣的时代，他们具备全球化的视野和能力，其中一些人亲历了中国上一个 10 年，移动互联网高速发展的黄金时期，并在此过程中完成了自我迭代和经验沉淀。他们拥有创造更大价值的追求和动力，且具备实现这一目标的能力。

在此背景下，中国的创新力势必向外溢出。

2022 年底，极客公园向数十位出海创业者、投资人、从业者发起探讨与交流：在出海 3.0 的时代背景下，创业者应当如何抓住全球化的机遇？在当下，一家生而全球化（born global）的企业具备怎样的优势？如何从 0 到 1，打造全球化的组织？

在中国的出海圈，创业者们早年间一直奉行的是「时光机理论」。

「时光机理论」由软银创始人孙正义提出，是指美国、日本、中国等国家的 IT 行业发展阶段并不同步，在日本、中国这些国家的发展还不成熟时，先在比较发达的市场比如美国开展业务，等时机成熟后再进军日本、中国、印度，就仿佛坐上了时光机器，成功的几率会更大。

过去 5 年，中国创业者受「时光机」思路启发，走出了一条「模式出海」的道路：将中国已被验证过的互联网模式复制到链条更底端的国家与地区（Copy from China），如印度、东南亚、中东甚至非洲，试图在这些新兴市场复制成功。

2017 年至 2022 年，出海投融资交易所处行业分布。｜图片来源：创业邦

Copy from China 的底层逻辑是：参照在中国市场已被验证过的模式、产品、业务，在海外市场寻求蓝海，即海外市场作为中国市场以外的附加市场而存在。

当时，国内不少大厂都借鉴了这样的思路，来寻求增量市场。2016 年，阿里收购海外电商平台 Lazada；2017 年，字节跳动上线海外版今日头条 TopBuzz；2018 年，美团投资印度外卖平台 Swiggy 以及印尼出行平台 Gojek……

但 Copy from China 并不是万能的，照搬的效果并不理想。

2016 年，阿里收购 Lazada 进军东南亚，收购初期，无论是国内验证过的运营玩法、个性化推荐，还是来自阿里的核心人才，均脱胎于国内淘系。但事实证明，东南亚的商业生态不同于中国，平移国内经验的策略没能奏效，部分无法融入 Lazada 的中国高管很快又被调回中国。

同年，字节跳动决定发展海外版今日头条 TopBuzz，但由于海外严格的版权法律，今日头条在国内爆火的模式同样没能复制成功。

在 Copy 模式下，大公司出海的问题通常在于，由于其在国内的基本盘铺得太大，会形成路径依赖，一旦去到海外市场，客观存在的差异性使得照搬国内模式并不奏效。

高榕资本董事总经理马晓宇认为：「海外市场竞争的维度一直在升级，生意更难做了，更要回归行业的本质，从需求的源头考虑问题，而不是仍旧以为管理者在国内远程遥控就能赚到钱。」

在领创的创始人 & CEO 寿栋看来，从源头思考问题意味着市场、人才、资源——三者皆在全球的范围内寻找最优要素去整合、布局。

以 TikTok 为例，团队从 Day 1 开始就锚定做一款国际化的产品。在美国，字节直接收购了更符合美国用户使用习惯的同类产品 musical.ly。之后的政治危机中，TikTok 又进一步将高层人员进行更为彻底的本地化替换，建立海外数据中心。以过硬的产品能力为基础，兼具全球化的格局进行资源适配，令 TikTok 抓住了疫情所带来的机遇。

在商业上，越来越多来自中国的成功案例体现出企业生而全球化的优势：立足中国优势创新、借力全球范围内的区域优势、重构全球市场——而在创投界，一种日益强烈的声音认为，相较过去，当下正是中国企业全球化的好时机。

从投资趋势来看，一个显著的变化是，国际资本对华人创业者的信心空前高涨，Long Chinese（长期看好中国创业者）成为新的投资风向。

棕榈资本创始人李厚明发现，自 2020 年左右，很多海外基金开始看好一些华人创业者的项目，这意味着中国除了能够带来巨大的市场空间之外，华人创业群体的整体素质和创造力正在提升，得到了国际资本的认可。

沉淀自中国市场的服务效率和方法论，产业链红利、中国工程师红利、良好的服务精神，以及年轻一代华人创业者的成长性，共同支撑着 Long Chinese 的深层次动力。

首先是供应链红利与工程红利的双重加持。

得益于过去 30 年的高速经济发展，中国拥有全球高水准的供应链和产业集群。

值得注意的是，所谓的「红利」不仅限于成本优势和基础设施快速落地的能力，更深层的竞争优势在于处在产业链中的中国企业和员工，拥有更强的主观能动性和纪律性，劳动力素质高于大部分发展中国家。另一方面，中国的产业链条长，体系相对成熟完备，这是其他很多国家难以在短期内通过单点突破所赶超的。

此外，根据 Atlantico 的统计数据，过去 20 年中国拥有世界上最庞大的工程师群体。根据瑞银中国报告，「中国每年大学理工科的毕业生数量超过 300 万人，为美国的五倍，而与此同时，中国的研发人员薪资仅为美国的八分之一左右。」

而所谓的工程师红利，也不单是数量规模足够庞大，更深层的含义是华人工程师遍布全球，无论在海外还是中国，他们都可以互相交流，互相流动，他们是全球的资产。

过去20年，中国沉淀了工程师红利，这是中国创业者布局全球化的重要优势。｜图片来源：Atlantico

其次是，生于「高速系统」的新一代创业者，对系统效率有追求，面对需求能务实、能创新。

时代总会给每一个人留下影响。上一个时代最重要的「遗产」可能就是几千万生于「高速系统」，见识过大规模的、体系化的高效率商业体系，且有过 5 至 10 年工作实践的年轻人。这代人受过良好的教育，成长于更有自信的环境，他们是最有可能成为「原生全球化的一代」。

与此同时，过去 10 年，借由巨大的市场空间与多元的用户需求，搭乘高速发展的互联网时代，中国市场培养出了一批类似百度、阿里、腾讯这类的本土互联网巨头。

本土巨头的崛起同样反哺了身处其中的工程师与华人创业者，深刻影响了新一代中国创业者的思维方式和方法论——「躬身研究需求、运用技术创新地解决问题，然后务实高效地做产品」。

中国的全球化创业者遵循着这「三板斧」，确实做出了不错的创新产品。

NextBillion.ai 和东南亚打车送餐巨头 Gojek 举办论坛，讨论定制地图如何提升打车送餐体验。｜图片来源：NextBillion.ai

NextBillion.ai 是一家中国创业者成立的全球化公司，主要业务是为印度、欧洲等物流公司们提供路径规划、运输管理所必需的道路和位置数据调用服务。这家公司最初就是看到了全球运力体系加速数字化、智能化的需求，经过钻研与创新后，开发出了足够低成本的有效道路数据服务，从而在印度和欧洲获得了快速的发展。

不难发现，拿着全球地图去解决问题创造价值，已然成为这个时代中国新生代创业者的理性选择之一。

尽管在当下，全球化赛道受到资本追捧，但正如曾经的社区团购、共享单车等一众风口，相比于依靠融资，自身的造血能力才是关键，创业者切勿抱着融资的心态出海——索迩电子的创始人 & CEO Robin 认为，「如果为了出海而出海，大概率会死掉。」

在 Robin 看来，创业者评估自身是否适合全球化创业，两项要素至关重要：第一，需要评估海外市场是否有真实的客户需求；第二，企业自身是否具有良好的现金流和量产交付能力——这决定了出海能否「活下来」。

1、我立足于国际市场的优势是什么？

在决策运算上，创业者首先需要分析自己立足国际市场的优势有哪些。优势有时未必在于独家的技术和产品，也可以是独特的市场洞察。

2020 年，任职于 Grab 的郑少麟觉察到，伴随着物流数字化、电商在全球的发展，以及疫情后居家环境对于外卖、电商的需求增多，地图定制化的需求不断增多，而垄断传统地图行业的大公司业务边界有限，难以涉足定制化服务。于是，郑少麟巧妙地抓住机会创办了专注于提供定制化地图服务的 NextBillion.ai。

同样通过独特洞察打开全球市场的还有电商领域的 ToB SaaS 公司 AfterShip 。创始人 Teddy 从事跨境电商行业时，一天需要查收上千封客户邮件，为了提升效率，Teddy 写了一个可自动查询快递状态、主动告知客户快递信息的程序，这也成为了后来 AfterShip 的雏形。

在郑少麟看来，公司立足全球的优势和核心竞争力并不在于研发，而是「对复杂业务规则的有效积累」。

2、评估市场要素：如何选择我的目标市场？

作为一家创业公司，业务启动的初期，验证市场需求的真伪非常重要。如果进而思考全球化，创业者则需要认真评估市场要素：海外是否有真实的用户？我的目标市场在哪里？市场路径如何选择？

首先，从业务或产品出发，遵循行业逻辑，是不变的真理。以跨境物流行业为例，如今已构建起全球物流版图的极兔，其市场目的地的选择大致有几个共同点：电商行业蓬勃发展、当地政策开放鼓励、人口基数大且年轻化、快递物流行业竞争尚未饱和。

其次，通过研究不同市场的需求与特质，判断出适合自身业务发展的市场。

在研究市场需求方面，曾在欧美有过 15 年工作经验、任职苹果多年的 Robin 分享了一套需要关注的指标：

• 该国家及区域对新形态电子产品的需求

• 该国家及区域对新技术的需求（通过当地政府招商官网观察，当地青睐什么样的技术公司来本土创业）

• 观察消费指标（如果本地消费能力上涨，则适合推广高端产品）

• 观察竞品（有关如何布局赛道及出货量比重）

以机器人行业为例，底层逻辑就是要找到劳动力紧缺、对机器人替代有迫切需求的市场。AMR 自主移动机器人公司 Syrius 炬星的创始人&CEO蒋超告诉极客公园， Syrius 炬星选择日本作为全球化市场布局的首站的原因就是，日本当地劳动力成本高，对机器人替代有迫切的需求，整体 ROI 高，并且愿意提前付费。

同理，大疆农业会综合评估某一国家或地区的市场教育程度、经济发展水平和市场购买力，以及政策法规，据此确定不同市场地区的优先级。

创业者在布局全球化的决策运算上，需要考量不同国家和地区的政策法规、职场习惯、市场动态等差异性因素。｜图片来源：墨腾创投

此外，也有全球化公司更注重选择开放且成长性强的市场。

FinTech（金融科技）公司领创在东南亚成功开局，就是得益于「东南亚希望拥抱一些新的弯道超车的机会，他们认为 FinTech 和 Crypto（加密货币）就是一个很好的机会，而且这些国家没有那么多的历史包袱，人口又很年轻，因此他们很愿意去拥抱一些新的东西。」创始人寿栋告诉极客公园。

1、创始人心态管理：克服不确定带来的恐惧感

海外市场相对陌生，面对更多的不确定性，创始人需要克服由此带来的恐惧感和不安，做好自身的心态管理。

NextBillion.ai 郑少麟分享了他的心理历程：「恐惧感是因为你熟悉的事情放到海外，可能是不对的，固有经验不好用了。」在听当地下属汇报时，他承认很难发自内心去理解。「当出现不同于往常的做事方法，你在逻辑上经过理性思考之后能听懂，但感性上会很排斥，很不舒服。内心会一直敲警钟，暗示你这么做是不对的，与以往的经验相悖。」

但他强调，创始人需要克服自己的「不舒服」，控制住自己的掌控欲，允许一定程度上的心理落差存在，接受现实和自己想象的不一样。

全球化不仅需要创始人拥有国际化的视野，在面对广泛而未知的市场时，空杯心态也十分重要，选择合适的人才并敢于放权，以开放心态消化市场回馈的信息，在摸索中快速迭代试错，是创始人本身必须跨过的考验。

2、在全球范围内组建公司要素

从顶层设计的角度出发，全球化的优势在于，创业者能够在全球范围内充分利用各地区的优势来组建公司要素：最先进的研发、最低成本的供应链、最强的品牌、ROI 最高的市场、最优秀的人才……一家成功的全球化公司需要懂得如何利用世界各地的优势来为自己服务。

以一汽奔腾为例，既能利用中国供应链的优势，同时在美国洛杉矶设立了设计中心，团队更了解海外消费者的需求和喜好，在产品造型上寻求创新，有助于品牌走向海外市场。

索迩 Robin 认为，一家全球化公司的研发中心可以多点设立，做全球布局。相比之下，制造中心需要集成，因为制造中心考验的是公司的整体运营能力，包括成本控制、及时交付、品质保证及售后服务能力。「如果要做全球化，就以一个制造中心为聚集点，配合周边区域性的研发及解决方案销售中心去服务客户。」

例如客户在芬兰，可以在芬兰去建一个研发中心。而公司真正核心的底层研发需要放在本部，这样可以充分吸收、高效融合来自于不同地区的经验教训，进行很好的技术升级和迭代。制造中心集成则是出于规模效应，做集成化的制造中心，最大的优势是便于控制管理成本、灵活调配资源、快速响应市场和客户需求。

此外，在全球范围利用最好的人才来创业，是很多全球化公司的共识。在领创联合创始人寿栋看来，最优秀的人才在什么地方，公司就该主动迎合，真正去做全球化人才的最优布局。比如在中国，可以找到优秀的工程师、产品经理，他们经历过中国的互联网增长浪潮，了解其中的玩法。而新加坡则汇聚了更多优秀的国际化人才，他们的强项是深谙商务运营、国际化 PR、法务合规等等。

3、重视市场差异

全球市场并不存在一套通用打法，充分尊重并重视本地市场的差异性，在本土化的基础上进行创新至关重要。

Syrius 炬星从创业之初就在全球不同的国家开拓市场，在日本、新加坡、韩国等地均有业务布局，相应的落地打法也各有不同。在 Syrius 炬星蒋超看来，可以从两个维度去看待市场差异。

Syrius 炬星产品 FlexComet·小白龙在钢架阁楼仓作业。｜图片来源：Syrius 炬星

第一，公司在当地做生意的逻辑，是更需要「关系」还是更接近解决方案：如果更接近提供解决方案，自建团队可能就够了；如果这门生意需要一些「关系」，就需要找到当地有「关系」的人或者企业帮忙背书。

第二，看公司在当地初始的生意规模有多大。如果规模很大，可能要在当地建立一个自己的团队或实体；如果短期内只是一门小生意，提前建实体就变得不划算。

除了精细化运营之外，为了匹配不同的目标市场，产品设计需有不同调整，甚至会产生一些定制化需求。以 Syrius 炬星为例，日本客户要求搬运空间更大，一次性搬运更多货物，这个需求反向推动了 Syrius 炬星的产品迭代。同样，回国之后，中国客户习惯一次性搬运很多货物，虽然不是特别重，但数量多，体积大。

同样，大疆农业在海外市场会根据用户画像——在不同区域是哪一群体在使用产品，来调整无人机产品和营销。

与本土创业相比，打造一个全球化的组织会面对更多的差异性和变量：一个现实问题是，海外招人的难度高于国内。华人初创公司作为「外来者」，起步时通常在海外本土的知名度有限，公司对候选人的吸引力不高，难以建立信任关系。此外，海外招人通常还会面临工作签和劳动法等繁琐的事务性问题。

由于全球化组织的成员拥有不同文化背景，在跨国时区下远程协作的挑战更大，在此过程中，如何构建出多元包容的企业文化，建立员工对组织的信任，也是一项不小的挑战。

1、从源头锁定具「全球化」基因的人才

人才是公司的基本要素。而对于一家（re）born global 的公司而言，从源头甄别出具备全球化基因的人才，是打造全球化组织的第一步。

AfterShip 的创始人 Teddy 基于自身经验总结出：「合适」比「优秀」、「专业」更重要。2020 年，Teddy 收到了大概 4 万份简历，但公司最终只留下了 85 个人。大部分人落选的原因并不是专业能力不到位，而是不具备全球化 DNA——后者往往是无法通过企业培训去解决的。

由于全球化的业务不可回避时差问题，如果候选人不愿意在自己的非办公时间与国内团队开会，向国内团队传递客户需求，那么这个人的价值将无法得到充分发挥。

海外用户使用影石 Insta360 产品。｜图片来源：影石 Insta360

影石 Insta360 CEO Leon 认为，要去找和企业价值观接近的人。在招人标准上，影石 Insta360 更看重人才的基本面和底层素质，「是否有国际化视野，能否理解跨时区的沟通需求，在招聘的过程中要充分交流这个问题。」

在企业全球化布局的过程中，由于跨区域员工的语言、认知、文化习俗、生活理念各不相同，工作中不免会产生 culture shock（文化冲突），当人才的价值观与企业价值观接近时，可以消解不同社会环境下的文化差异。

2、文化和人之间应该形成一种合力

领创寿栋指出，尽管很难，但在全球化中，文化和人之间应该形成一种合力。

领创最初在海外办公室实行 996，引发了当地员工的抱怨，即便企业支付加班费也不能解决问题。从 996 调整到 995 运行了一段时间，员工依旧不愿接受。后来慢慢调整为正常的工作时间，同时会向员工强调，加班有额外奖励——才获得了海外员工的认同。

在具体管理上，员工的招聘、留存、晋升、培训等一系列机制的构建，需要适配海外员工的认知。企业想要调动员工的工作积极性无可厚非，相比强制性规范，创造员工对于目标的认同感更加高效。

对此，AfterShip 分享了一个成功案例：在早期，由于查询包裹的业务特性贯穿全天，海外工程师不愿意在下班时间修改代码。为此，公司做出决定，将产品工程师与客服的工位安排在相邻的区域，「让负责产品的工程师和客服的工位挨着坐一个月，使得工程师能够更直观地感受和理解客户需求的痛点，当连续亲耳听到客户对产品的『吐槽』，工程师修改代码的主动性也变得更强。」

创造平等的企业文化同样至关重要。

「不要把他们当成老外，公平和平等的氛围在不同国籍员工之间会互相感染。」影石 Insta360 CEO Leon 告诉极客公园，在激励机制方面，公司对于海内外员工一视同仁。CEO 本人每年会与海外办公室负责人有一到两次长谈，除了工作事务，也会关心员工的家庭情况，如果海外员工因公遇到了一些法律问题，公司会主动出面解决。这些做法的背后，是希望建立公司与海外员工之间的充分信任。

在跨文化的融合方面，公司可以从细节入手，体现尊重与信任。

赤子城在出海中东时发现，中东当地的生活、工作节奏较慢，但当地人很在意荣誉感。因此，公司尤其注重激励当地员工，如果员工迅速回复工作消息、上班不迟到，都会对他们进行表扬，通过这种管理方式来给予员工尊重感，进而形成正向反馈。

3、不做「入侵者」，学会建立利益共同体

持续关注全球化赛道的大观资本创始人韦海军观察到，在海外市场扎根的过程中，全球化的企业通常会面临一种巨大挑战——即「新来者」对本土老牌玩家既有利益的冲击。

「在全球化过程中，如果没有同源文化作为润滑剂，可能会陷入强对抗的状态。」由于彼此社会文化语境的不同，这种竞争更容易激化为强烈的商业对抗，以 TikTok 在印度市场的下架遭遇及在美被打压为代表。

郑少麟则建议，全球化公司进军海外市场时，保持低调、敬畏心，「一旦商业冲突撞上文化冲突，很容易踩雷」。

事实上，当前由于全球宏观环境日趋复杂，资本思考的维度和关注的重心正在发生变化，随之带来投资逻辑的改变：投资人更看重创业者对终局的思考和公司的比较性优势，会更全面地评估风险点，注重合规性、盈利性和地缘政治的考量。

韦海军建议全球化赛道的创业者，要改变过往 taking market share（抢占市场份额）的思路，学会与当地的 old money（既有利益集团）分利，尝试建立利益共同体。

据接近大疆的人士透露，在开拓海外市场的过程中，大疆非常尊重本地的市场规律，强调良性竞争，「避免过于激进，不做野蛮人。」占领市场份额并不是做全球化的方法或策略，而是一个结果。

「利益共同体」听上去相对空泛，一个相对务实的抓手是从研究当地 ESG 入手，关注本土的环保诉求、社会治理、民生福利等具有社会意义的机会，主动融入大环境，给当地创造商业之外的社会价值。

4、合规与地缘政治：是外部因素，却关乎生死

既往的案例教训加上自身的成长，当下的全球化创业者已经充分意识到了合规的重要性。

「合规是关乎企业生死的命门，也是竞争对手可能使用的武器。」郑少麟说。尤其是在海外，华人创业者并不了解当地的监管政策，资源和渠道也相对有限，一旦踩线或是竞争对手借由当地监管政策发起攻击，尤其对小公司而言，天价罚单、产品下架甚至高管被捕，任何一项对公司的打击都是致命的。

值得注意的是，国内市场政策法规的相关经验在海外难以通用。例如互联网创业普遍涉及的个人隐私和数据保护，海外情况与国内存在较大差异。在全球化过程中，各个业务环节的落地都要在每个国家的法律框架之内，遇到问题要用当地的法律流程和标准去解决，而这些需要有当地法务团队和律师团队的紧密配合。

在郑少麟看来，这是全球化公司普遍存在的脆弱点，创始人需要有足够的防御意识，「如果产品在一开始就是违规的，中间再去整改的代价很高。」主动去学习当地的政策法规，例如 GDPR（欧盟通用数据保护条例），对于创始人来说不可忽视。

一些全球化公司会有专业团队来进行合规研究，例如极兔。在进军一个新的国家市场起网之前，极兔法务部门会对当地的政策法规进行考察和研究，赋能公司在各业务国合法合规地落地。

如果不具备以上相关条件，也可借助第三方专业机构的力量，或是寻求有当地政府资源背书的合作伙伴。例如在数据合规方面，当前已经有成熟的机构可以帮助全球化公司解决合规问题。

在地缘政治方面，全球化公司面临的不可控因素更多，需要有一定的风险预判的意识和灵敏嗅觉，关注国际时事动态，避开热点和冲突。一个相对可行的办法是，争取与海外资源丰富的大公司平台建立密切关系，借由他们来增强风险感知能力。

足够重视，充分了解，在做创业决策时有风险预判的意识与能力，同时借助一些专业力量，是全球化公司应对不确定环境的生存之道。

过去 10 年，中国供应链逐渐走向成熟，依托中国供应链和新一代创新人才，中国产品逐渐在全球出现成功样本。以大疆、影石 Insta360、EcoFlow 为代表，中国产品开始挣脱贴牌、低溢价、走成本效率红利，转而向打造世界级产品进发，中国产品不仅能够获得品牌溢价，甚至出现了技术溢价。

如果说早期出海的征战者们是试图在海外「找蓝海」，新一代玩家们则更暗藏雄心与抱负，从 Day 1 就以全球化的格局去颠覆创新，试图将自己的产品与服务触达更多的人群，用更具创新力的方式解决难题。

在全球化这个风险与机遇并存的航道上，更为精彩的航海日志正在被书写。

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