新计划经济还是新市场经济？以“卖好车”为例

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“过去的100多年来一直觉得市场经济非常之好，未来30年会发生很大变化，计划经济将会越来越大。”

这是马云2016年11月19日在上海市浙江商会成立30周年大会上提出的观点，也是他近年来少有的备受争议的观点。包括吴敬琏、钱颖一在内的不少经济学家都提出了批评。

计划经济为什么会越来越大？马云说，数据的获取使市场这只“无形的手”有可能被我们发现。中医的医生在没有X光和CT机之前没办法把肚子打开来看，但X光和CT机出来后，发生了天翻地覆的变化；数据时代，对数据明确的掌握，就像世界经济有一个X光机和CT机，30年后会有新的理论出来。

经济学家对计划经济年代的苦难记忆和对一个“老大哥”掌控一切信息的恐惧，让他们对计划经济有着天然的警惕。但马云显然不是在呼唤那种东西的回归。他的立论基础是数据驱动的、千人千面的、网络化、智能化、协同化的阿里经济体。1999年创立的阿里巴巴已是全球十大市值公司之一。而我猜想，整个阿里系在未来某一天极有可能成为全球最大市值公司，集全球最大在线市场与最大市值公司于一身。

互联网平台到底是什么经济？是新计划经济还是新市场经济？口水战是争不出结果的。实践出真知。我在调研中找到了一个麻雀，2014年创立的汽车流通服务平台“卖好车”。它主要帮助汽车经销商解决车源、资金、仓储物流等问题，目前覆盖了全国10万多家汽车经销商，有数十万辆在线真实车源，为经销商提供的“好车金融”服务已达到200亿元。

“卖好车”的创始人李研珠是淘宝的第162号员工，2005到2011年在阿里工作了快7年，然后参与了蘑菇街的创业，是蘑菇街首席市场官。2014年他再次创业，就是今天的“卖好车”。创业不会一帆风顺，李研珠说，他和很多阿里系创业者一样，深受马老师两个观念的影响，而且越往后走就越能感到观念的力量——一个是“我们不是开店卖货的，是做平台的”，一个是“只有为社会创造价值，自己才有价值”。

希望通过这个个案，和大家一起思考互联网背景下的计划经济和市场经济问题。

信息、决策与现代经济

计划经济的本质是通过企业之外的行政力量代替企业决策，市场经济的本质是企业自由决策。计划和市场都是资源配置的手段。在某些情况下，用计划方式集中力量办大事是可行的，比如“两弹一星”就是把相关资源集中到一个地方攻关，相当于组建一个企业，里面的部门和员工集中统一管理，KPI明确，效率很高。但绝大多数经济行为都是分散决策的，比如衣食住行，家家户户的想法都不一样。有人说，前苏联可以解决加加林走进太空的问题，但解决不了每个家庭早上吃面包的问题，所以最后解体了。

计划经济为什么解决不了分散决策的问题呢？来看一个例子。

上世纪80年代的沈阳，一条普通马路的一边是生产铜的沈阳冶炼厂，另一边是需要铜的沈阳电缆厂。由于隶属关系不同，两家企业被30多米宽的马路隔绝了近40年。时任沈阳冶炼厂厂长王宝安说：“马路对面是电缆厂，是用铜大户，我们是产铜大户，但他用铜不能直接到我这儿来买，我也不能直接卖给他。他买电解铜要到南方去，到几千公里外，运费起码每吨增加四五百块钱，是一个‘红铜大旅行’。”时任沈阳电缆厂副厂长刁成山说：“我们归机械部管，他归冶金部管。我们用的原材料是机械部调拨给我们。计划经济，国家下任务，原材料国家调拔，企业和企业之间根本不存在直接对话。”

这样的例子当时司空见惯。70年代末最早进行“扩大国营企业自主权”改革的四川，有一家位于都江堰市的宁江机床厂，生产重汽自动车床，过去都由物资部门包掉，按计划分配给军工企业。但改革开放后，军工企业不生产那么多军品了，机床就停在仓库里不用。而另一面，全国的手表厂需要机床，但是拿不到。万不得已，宁江机床厂1979年6月25日在《人民日报》悄悄登了一则广告，据说是1956年中国完成社会主义改造后的第一则生产资料广告。此后订货单雪片似地来了。但国家的计划和物资部门很有意见，质问厂长：“你懂不懂马克思的著作，你们生产的机床又不是商品，怎能这样做呢？”当时没有商品物资流通的概念，物资中的生产资料都是国家分配的。后来，从常州到重庆进行了生产资料市场的试点改革，才打破了“固定行政供应区域、固定供应对象、固定倒扣作价率”的三固定批发体制。

李研珠是1999年进入哈尔滨工业大学读书的，比我上大学晚了13年，但他对上世纪90年代卖车的情形还有记忆。他叔叔就是卖车的。那时汽车厂生产的车子是放在厂门外的广场上和钢材一起卖的，由物资部门负责。直到1999年上海大众建了第一个4S店（集整车销售、零配件、售后服务、信息反馈四位一体的汽车销售模式），汽车行业的流通模式才发生了根本性的变化。

根据上面的例子可以说说计划经济为什么不可行。一是履行计划经济职能的各个部门不是互联互通的，信息是割裂的，都是信息孤岛；二是计划经济部门没有动力，没有激励，去帮助下属企业进行买方和卖方的信息匹配；三是计划经济决策模式是金字塔式的，垂直决策，层层报告，效率太低，而市场决策必须灵活、快速、分散，是水平式的。指望一个既没有完备的信息搜集能力、又没有动力去处理信息、事实上根本不存在的“统一的计划大脑”代替无数企业做决策，这不是乌托邦吗？

和计划经济的无效、低效相比，市场经济的效率大大提高了。在广东，在浙江，我接触过很多70年末到90年代初创业的企业家，他们几乎都有过挤着火车天南地北找产品销路的经历。有效的、可靠的市场信息对他们太重要了，而市场化的销售网络也在搜寻信息的过程中慢慢建立起来。

从线下分散决策到线上高效决策

从中国1992年明确要建立市场经济体制，一晃已经26年了。中国太大，各地差异也大，市场的纵深太复杂，行政化的分割依然存在，所以在线下要形成高效的现代化市场体系，不会一蹴而就，进化的过程是缓慢的。刘强东说过，直到今天中国社会化物流的成本占GDP之比还有15%左右，之前是18%，而欧美国家是6%-7%，日本是5%。在三四线以下市场特别是农村，市场效率依然很低，存在大量痛点和盲点。

回到马路两边的冶炼厂和电缆厂的例子。按照市场配置资源的原则，点对点直接对接，瞬间连接，just in time，这是最高效的。但这只是相隔30米的场景，而且要假定它们之间非常熟悉，产品刚好具有最佳匹配性。如果放在960万平方公里的中国，情况就变得极其复杂。比如，某个四线城市的电缆厂想买冶炼厂的铜，怎么办？如果冶炼厂在当地有经销商，会方便一些，经销商跟厂里签合同、订货、验货、交定金、提货、打全款，然后经销商再和电缆厂如法炮制一番。这个过程中还涉及几个重要的支持因素，一是物流仓储，如果冶炼厂在四线城市没有仓储，就需要从厂家的主仓、某个分仓或经销商的仓库调运；二是金融，无论电缆厂还是经销商，作为顾客都希望冶炼厂给予一定账期，但冶炼厂怕风险，一定要先款后货；三是资产真实性，大宗产品运来运去，如何保证资产一直真实可靠，而不发生“同一资产向多家金融机构抵押”的情况？

现在我们把铜换成汽车，这就是现实中的场景。汽车产业已经很市场化，但存在4S体系和三四五线城市消费需求匹配不上的问题，同时，由于存在物流仓储、供应链金融和资产真实性要求等问题，这个市场的效率和欧美成熟市场相比还不高。产品能不能下得去？卖得快？卖得多？而且真实可靠？千万不要小看这些支持性的问题。如果仓储下不去（下面没有大型仓库），物流下不去（以汽车为例，原来一次拉24台车的大板车在很多县城的高速出口就下不去，只能一台台开过去，还要把里程表拔掉，表明完全是新车），缺乏供应链金融支持，那么市场的规模、效率、有效性都会打折扣。也就是说，在线下，分散的市场决策是可以做到的，但并不高效和集约，并不专业化，因此制约了生产力应有的发展水平。

“卖好车”是干吗的呢？它的业务核心是做了一套供应链服务，集中处理中小汽车经销商的各种需求，包括找车源、融资支持和仓储物流，经销商只要专心卖车就好了。这个平台上汇聚的服务越多，供应链的效率就越高，整个市场的效率也就越高。

举一个例子。成都龙泉驿区大面街道有个汽车经销商，既做批发又做零售，批发的实质是倒卖车源信息，相当于一个资源型公司。和“卖好车”合作后发生了什么变化呢？一是能在APP上发布车源获客，二是有资金支持后开始进行车辆采购，业务从“中规”扩张到“平行进口”。“中规车”是指在国外生产，通过中国总代理再到4S店销售的车型，“平行进口”是进口商从产品原产地直接进口，进口渠道与国内总经销商渠道“平行”。以前该经销商只是倒卖车源信息，“中规车”一个月的销量是200台左右，一台毛利500到1000元，现在买卖车辆，“中规车”一个月销售800台左右，每台毛利2000到3000元，“平行进口”一个月10到20台，每台毛利1万到3万元；三是仓储，现在在成都之外找到的车源可以直接放在当地的“卖好车”的车库，等于是前置仓，避免了二次运输，节约了一次物流成本，同时在“卖好车”车库内交车，安全可靠。经过这样的系统化的赋能，该经销商从四川市场走向了全国，从倒卖车源开始买卖车辆，从只做“中规”到兼做“平行”，模式升级了，绩效提高了。

为什么会出现这种现象？这是市场化进程中的逐层演变导致的。1999年之前决策是国家做，后来是厂家做，“主机厂+4S”的机制让市场摆脱了计划的束缚，市场更专业，效率变高了。但互联网背景下的新的市场经济出现之后，消费者发生变化了，如果流通渠道不迭代，决策机制就会停留在“主机厂+4S”层面，远远不能适应市场下沉的需要。

事实正是如此，汽车主机厂在很长时间按自己的“计划”排产和分配车辆到各4S店，这样库存实际被分散到全国各地。各地4S店的任务就是消化掉自己的库存车。同时，因为新一代消费者的状态和过去不一样了，他们在网上早已经做好选择、比好价了，他们进到店里就说：“我要一台矿石白外观摩卡棕内饰的宝马X6 35i 2018款，报价是99万8的那个，如果你下浮14个点我就买。”这说明客户比你还懂产品和行情。这时对卖车的来说，他的最大需求就是赶紧把这台车找到，这样客户就能签约了。只要签约，他可以在按揭、保险、装潢等方面赚到钱。所以经销商的第一个问题是车在哪里。决策必须放在分散的线下，但分散的库存、个性的需求、刻板的机制之间就产生了矛盾。从这个角度讲，不与时俱进，原先的市场经济变得越来越像传统计划经济。

再比如金融，现在市场突然放开了，成都这样的经销商发现他可以到全国采购，卖车到全国，可以做的生意比以前大了10倍以上，但谁来提供资金呢？银行用传统方式对这样的经销商的授信速度很慢，额度很低。银行明明知道汽车资产好，但苦于行业鸿沟，贷款判不准、资产看不住、出险卖不掉，所以对中小车商很谨慎。这时候，谁能提供“判得准、看得住、卖得掉”的资产，就能为行业带来很大价值。这些都是互联网平台通过集中化的信息处理可以帮助经销商、银行进行决策的。

我在汽车行业看到的决策模式的变迁是，从之前的政府计划决策变到厂商决策，现在再下沉到线下的分散决策，而这种决策因为背靠着集中化处理信息的平台，不仅灵活而且高效。经济学鼻祖亚当·斯密最重要的观点之一就是分工能提高效率。让我们想一下那个成都经销商的例子，他自己原来参与所有的环节，现在把一些功能转移给了“卖好车”，当千千万万的经销商专注于某些环节，效率必然提高。而“卖好车”因为开发了各种信息流、资金流、仓储物流的工具，专业化、规模化地集成了这些功能，形成了网络效应，就能大大提高过去由单个经销商去做的时候的效率。

我在“卖好车”看到了，当市场信息在一个网络平台上进行集中化处理，将大大消除线下的信息不对称。当共性的底层需求也被集中处理，就能大大节约分散决策的时间，还降低了成本。这种互联网平台对于分散信息的集中处理，不是计划经济，而是通过信息技术实现的高效的、集约的市场经济、平台经济。

集中化处理信息的平台是怎样建立的？

写到这里，可能有朋友会说，道理谁都明白，谁都想建平台，问题是怎么做？

的确不易。因为信息的获得并不免费，是需要时间和成本的，还要鉴别真伪。别人为什么愿意用你的信息平台来做决策？这才是问题的根本。这里的答案是，作为服务平台的一方，无论是淘宝、天猫还是针对B2B市场的“卖好车”，都为参与市场的各方创造了独特价值，用创新的服务将各方联系起来，并让它们之间也彼此协同。我总结了这样三句话——信息的集中化处理需要统一平台，统一平台的形成需要利益相关方的汇聚，利益相关方的汇聚离不开有价值的服务。

现在来看看“卖好车”流通平台形成的曲折过程。

2014年李研珠刚创业时，第一个产品叫“买好车”，是“toC零售”。很快就发现这其实是一个经销商、而且是不赚钱的经销商生意。“这个世界上缺我这个经销商吗？不缺。”创业一年，李研珠喊停，说什么都别干了，想清楚再说。弄得投资人第二天就飞到杭州，以为他要卷款跑路。

李研珠用了最笨的方式为公司重新找定位。他把公司的人分成很多小组，这两个人去4S店，这两个人去综合汽贸市场，这两个人去资源公司，派到不同的业态，不说话，只记录别人在干什么，比如4S店的销售总监每个时段都干什么，店的老板每天在干什么。后来发现了两个带有共性的需求点，就是所有卖车的人，不管是什么业态，都在找车、都在找钱。

看到了B端的需求，“卖好车”就从帮经销商找钱这件事情开始做起。用供应链金融切入市场，改名叫“卖好车”，意思是让车好卖。

李研珠一开始没有想过碰仓储物流，因为太重，但很快发现，汽车不是铜不是钢材，汽车能跑，所以必须要有仓储和物流。他也发现2016年做出的200多个仓连起来就成了“仓储网络”。当库里放了1万多台车的时候，他们问经销商，“车在库里能卖吗？”经销商说能。于是他们把仓储里面的车线上化了。以前的车源信息是“大众朗逸，1398，东区，现车”，最多加一个“白黑、黑黑”，而现在的信息是“有一台配置价格是139800元的白外黑内的朗逸，在无锡2号仓库的32号车位，钥匙和手续都在库房，合格证在公司，发票可开增值税或其他类型发票”。这样就把一条信息变成了一个商品，把通过供应链金融搞来的车变成了仓库里的商品，再变成线上的车源，这样就可以直接做交易了。

再往后，“卖好车”把仓储开放，车越多，商品就越多，商品越多交易就越多，金融和物流也就会越多。这样生态的雏形就有了。“卖好车”拼命在下面建这张网。它在服务过程中积累的数百万条真实成交的历史交易信用记录，则成就了极具价值的汽车交易数据库。

梳理“卖好车”创业的基本历程，可以很清楚地看到，平台不是空中楼阁，也不是一天能建起来的。平台之所以能够成立，首先是因为发现了市场中的某项共同需求，然后用创造性的方式对其进行满足。让客户满足的地方越多，就越有服务价值。这些服务汇在一起，实时化，在线化，网络化，协同化，自然就有了平台的雏形。“卖好车”现在为一辆车提供的全周期服务的毛利加总大概在700块钱左右，比很多经销商卖一台车少多了，但李研珠坚决不当经销商，他看到的是平台越做越大之后的规模经济和网络效应的价值。在这一点上，他确实是马老师的好学生，就是自己绝不开店，只做行业所需要的平台上的服务。

数据驱动的新市场经济

去年10月，在“卖好车”主办的全国经销商大会暨新零售电商平台发布会上，从天使轮一直跟投到B轮的李开复通过视频给李研珠出了一道考题——通过“卖好车”买一台奔驰GLC，以测验“5000元、三分钟、一辆车”的新零售交易模式是否可行，也就是在消费者提出指定的购车需求后，经销商拿车只需要缴纳5000元保证金，三分钟时间就能完成找到车源、锁定车辆、担保授信、交易发货。“接题”后，李研珠轻松完成了考题，他说“卖好车”很快可以做到“0元发车”。

“卖好车”的案例对我的启发有三点：

一是中国的很多线下市场的效率还很低，存在着信息不畅、沟通确认繁琐、手续流程繁杂、产品反复周转物流效率低下、金融支持不到位等诸多问题。通过“互联网+”能打通信息，减少流程。一切环节，比如找产品、询价、沟通确认、授信、抵押担保、交易、审核、存储、运输、各种证明的提供，都可以标准化和自动化。因此，互联网产业平台将极大提升产业的效率。在这个过程中，传统的只是“过一到手”的中介将越来越没有价值。比如，很多小经销商可以通过互联网整合资源，直接与主机厂发生关系，绕开4S店。中国的4S店有2万家，但是中小经销商有8万多家，承担了每年一半的汽车销量，互联网的应用对他们有立竿见影的赋能作用。

二是互联网平台必须深植于产业土壤之中，从现实的交易中切入，把每个环节掰开来，找到其中的痛点、难点、盲点以及着力点，打造精细化、精准化的服务产品。互联网是赋能工具，为产业创造价值才是本质。互联网一定要回归本质，落地生根。

三是今天的领导型企业都在着力于打造“价值链关系资产”，而不只是实物资产和无形资产。互联网平台并不拥有上面的各种利益相关者的资产和产能，但是可以通过数据驱动、服务驱动，重新配置价值链，形成“虚拟一体化”的新生态。这样的平台，边界是模糊的，不是卖产品而是为客户提供解决方案，其核心能力是和利益相关者深度沟通、深度参与其价值创造、并与之建立深度委托关系的能力。累积知识和技能，累积信息资产，在线下强化基于数据的运营能力，在线上建立数据共享的卓越流程，是这类企业的“护城河”。比如，怎么利用微信互联网建立各种运营群、搜集数据、沉淀数据，再和线下推广相结合，形成真实有效的数据库，这些学问都要在实践中磨砺。数据驱动的时代已经到来。它不是传统计划经济的翻版，但也不是传统的、线下的、效率不高的市场经济，而是高效集约的、现代化的、代表未来方向的新市场经济。