阿斯利康：打造强大的组织力，助力企业穿越“无人区”

“阿斯利康业务战略的探索和布局，都处于无人区当中，而所有创新的探索，都离不开组织、文化和人才战略的协同。” 阿斯利康中国副总裁、人力资源部负责人廖佩珊女士表示。

作为全球药企领域领头羊之一，阿斯利康深耕于中国市场，经过数十年的发展，已在肿瘤、心血管、肾脏、代谢、呼吸、消化、罕见病等多个疾病领域建立全球领先的服务能力。近年来，阿斯利康中国一直致力于从传统制药企业转型为平台型企业，进而在数字化和创新生态上大力布局。围绕这些战略布局，阿斯利康也持续完善现有的人才管理战略与激励体系。

2022年，阿斯利康第12次蝉联“中国杰出雇主”认证。取得傲人成绩的背后，离不开阿斯利康基于业务需求积极打造敏捷组织，吸引和培养跨界人才，同时注重打造多元包容的文化，不断激发组织和人才的潜能，赋能业务实现持续增长。

阿斯利康中国副总裁、人力资源部负责人

廖佩珊 女士

敏捷组织，发挥协同的力量

医药行业历来被称为能穿越经济周期的“朝阳产业”，随着中国监管新政频繁出台，医改、集采、合规升级等政策集中落地，加速行业洗牌。叠加疫情的影响，医药行业将迎来更大的挑战和不确定性。

患者的需求已经从单一药品转换成全方位的治疗需求，据廖佩珊介绍，阿斯利康早在几年前就已经洞悉到这一发展趋势，着手积极进行战略转型。“阿斯利康中国的核心价值观是以患者为中心，不管是药品研发，还是药品销售，其实都是围绕着患者的需求，而成为一家平台化的公司，布局一体化诊疗，最终目标就是更好地服务患者。”

基于平台化转型战略，2017年，阿斯利康在无锡落成中国健康物联网创新中心。2019年，阿斯利康与中金公司合作，创立“阿斯利康中金医疗创投基金”。同年，阿斯利康创新战略升级，与无锡政府合作共建无锡国际生命科学创新园，进一步完善阿斯利康创新医疗生态圈的构建。

“公司体量变大的时候，哪怕一个微小的动作，都会引发蝴蝶效应。”廖佩珊如此形容组织人才战略与业务之间互相依存的关系。

当业务战略调整了，还必须打造强有力的团队和组织，升级组织能力，才能真正配合战略实施。因此，2021年底，阿斯利康对组织架构进行了大刀阔斧的调整。一方面全面将阿斯利康中国及县慢病业务部、零售业务部、社区业务部、飞鹰业务部及东五县域业务整合，成立了全渠道事业部，由刘谦担任负责人。另一方面，合并数字化与商业创新部、商业卓越与卓越运营部，由朱理琍担任负责人。

“打造敏捷协同的组织，才能帮助公司实现卓越运营。” 在廖佩珊看来，调整组织架构，就是为了增加多元渠道的协同效力与生产力，加强疾病领域、产品组合和商业渠道之间的黏性与协作，强化阿斯利康在这方面多年来铸就的优势，以提升组织效率，保持业务持续增长。

为了创造组织最大效能的协同，除了纵向按照职能模块部署人才之外，阿斯利康还横向搭建了虚拟组织，以区域、省、城市为单位，拉动这个区域内所有部门，一起开展相关合作，从而推动公司策略的高效传达和落实。

打破边界，构筑人才护城河

为了实现平台化战略的长远布局，除了商业逻辑，更加重要的是打造一支跨界多元、战斗力强的人才团队。

阿斯利康深知，唯有保持人才多元化，才能保持自身的创新力和竞争力。“公司必须跨出熟悉的医疗行业，通过吸引跨界多元的人才，才能适应外部业务变化的需求。因此，阿斯利康不局限于在中国本地或者海外的医疗行业人才，也会从跨行业角度考虑，引入AI、电商、甚至快消人才。”廖佩珊说道。

引入跨界人才之后，组织面临的新问题是，如何提升多样化人才的敏捷协作能力和创新能力？廖佩珊认为，组织内部需要促进人才的纵向和横向流动，才能加速人才的能力提升。

早在2017年，阿斯利康就推出了 “Plan 100”项目，通过多渠道的项目资源，拓宽员工视野，在多样化的工作环境和经历中锻炼员工的敏捷协作能力。据廖佩珊介绍，Plan 100项目的推出最初是为了促进国际人才的交流，但随着疫情的影响，2020年，Plan 100项目升级为2.0版本（Digital Plan 100），帮助员工在国内初创企业寻找学习与交流的机会。2021年，阿斯利康又将Plan 100升级到3.0版本（生态圈版），鼓励员工与生态圈合作企业一同成长。2022年，阿斯利康还推出了Plan 100项目的4.0版本（政府版）。项目启动至今，阿斯利康中国已有189人参加了Plan 100计划。

除此之外，阿斯利康在公司内部搭建了容纳所有内部机会的“人才集市”，以方便员工实现自我突破。廖佩珊介绍，以内部职位管理系统Workday为载体的“人才集市”，让员工可以快速方便的查看到包含商业、研发、生产运营在内的各事业群的所有开放岗位机会，并直接申请。成功申请后，负责该职位的招聘人员将按照招聘流程筛选并安排面试，面试通过即可成功转岗。同时，公司也会定期通过邮件，将内部的最新岗位机会发给全员，方便员工第一时间了解内部机会信息，鼓励员工突破边界，尝试不同角色。

在内部人才集市的加持下，通过跨地域、跨专业的职业发展轨迹的转岗和轮岗培训项目，2021年，阿斯利康中国有1929名员工实现了内部轮转，其中部门内转岗1462人，跨部门转岗467人。

为了吸引更多的跨界人才加入，阿斯利康还建立了全新的雇主价值主张——“追求卓越，开放合作、激情投入、勇敢无畏”，鼓励员工勇敢尝试，走出“舒适区”。廖佩珊透露，公司调研发现，虽然公司现在是“五代同堂”的局面，但是不论任何阶段的员工，都追求认可、成长和尊重。因此，阿斯利康通过与高校联合举办校园创新大赛等多种方式，吸引潜在候选人。2020~2021年公司校园招聘页面访问量就翻了两倍，平均每年收到的简历投递增长30%，社招方面的页面访问增加一倍，今年简历量保持了20%的强劲增长势头。

通过为跨界人才提供广阔的发展空间，阿斯利康激活了自己的“人才池”，并为业务战略转型构筑人才护城河。

多元包容，激活个体

在阿斯利康中国，40%的员工为80后的中坚力量，90后新生力军超过总人数的一半；女性员工占比为50%，管理层的女性员工比例是56%；员工来自于文化习俗各异的8个国家；2021年新入职员工中有27%未为非药企背景。

“要充分激发这些来自不同行业、不同工作背景的跨界多元的人才，除了提供广阔的发展空间，更重要的是在内部建立多元包容的文化，让员工足够舒服、足够安全，帮助跨界人才快速融入公司。”廖佩珊表示。

首先，拓展多元包容领导力。在廖佩珊看来，药企大部分管理者的认知还停留在过去传统业务领域，与新加入的跨界同事认知上还有较大差异。因此，为了拓展多元包容领导力，2021年开始，阿斯利康在内部推出“跨越·X反向导师”项目，邀请公司一部分年轻员工成为公司总监级别以上管理者的导师，让高管们了解新生代的沟通方式和年轻态度，并开启阿斯利康中国“向年轻人学习”的新旅程。2022年，阿斯利康将在公司内部集结50对（100名）反向导师项目的参与者。

除了反向导师项目，据廖佩珊介绍，阿斯利康还在内部设立了“多元包容大使”，由员工自主报名，将亲身的体验介绍给所有一线的员工。2021年，有99名员工成为“多元包容大使”，而2022年的这个数字已经翻倍，共有200名员工参与。

其次，鼓励畅所欲言。廖佩珊坦言，在东方文化语境下，畅所欲言并非易事。为了吸引多元化、复合型的人才，就必须持续打造一个让各种不同的人才畅所欲言的环境。因此，阿斯利康从上传、下达两个维度打通内部沟通渠道，阿斯利康一方面设立员工顾问委员会，鼓励一线员工发声，反映问题。另一方面，在内部打造“畅所欲言集锦工具包”，让一线员工近距离了解阿斯利康中国所有内部可以“Speak Up”的渠道，同时，公司还打造了以“敢问敢答”为品牌的员工大会直播，鼓励员工直接向管理者提问、并提出建议和想法。

最后，打造关爱的职场文化。阿斯利康认为，员工的健康和安全始终是第一位。针对近期上海疫情，为缓解员工因封控产生的心理焦虑，除了紧急为员工发放生活物资外，阿斯利康还为员工提供员工帮助计划（EAP）。同时，阿斯利康还充分应用数字化手段，加速抗疫经验和学术研究方面的交流，并全力支持药品供应和医疗服务不间断。

正是通过打造无边界的生态系统，不断创新人才发展项目，阿斯利康为人才提供了更大的发展空间，从而不断提高组织敏捷性、多元化和包容性，让组织焕发更大的生机和活力，赋能业务穿越周期持续增长。对于跨国药企而言，中国市场充满着前所未有的历史机遇。作为扎根中国的跨国制药企业，组织、人才与文化三大引擎如同齿轮咬合，助力阿斯利康在穿越商业探索“无人区”时走得更稳与更远。