公立三甲如何做互联网医院？这家川西北区域医疗中心探索出院企合作新模式

原创张晓旭动脉网

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7月7日上午，四川绵阳市中心医院门诊大厅内，呈现出一家公立三甲医院常见的忙碌景象。患者行色匆匆，取药窗口已经排起了队。与其他区域的人来人往不同，挂号、缴费窗口人很少。

大厅中央摆放着一些宣教展架，其中一个展架展示了医院互联网医院的二维码，不时有患者上前咨询使用方法，也有工作人员在一旁解答。

实际上，这样忙而有序的场景，与该院互联网医院的运营有直接关系。患者可以通过互联网医院挂号、缴费、查报告等，不必全都到窗口挤。当然，这仅是互联网医院最基础的功能，除此之外，患者还能在线复诊购药，享受妇产、儿科等多个科室线上线下、院内院外一站式服务。

绵阳市中心医院门诊大厅内的收费窗口

今年疫情以来，在政策推动下，全国公立医院加快了建设运营互联网医院的脚步。公立医院虽然手握医疗资源，但却缺乏互联网运营能力，也缺少运营的人力。如何弥补短板，让互联网医院真正便利患者、提高医院效率和医护积极性？绵阳市中心医院探索出院企共建运营的合作模式，能为业内带来参考。

互联网医院不止于复诊购药

早在6年前，绵阳市中心医院就开始了互联网化的探索。2014年，医院上线基于微信的移动医疗服务平台，开通移动支付、智能导诊、专科专家信息查询、预约挂号、就诊提醒、候诊进度查询等功能。

在国家出台互联网医疗和互联网医院政策之前，绵阳市中心医院于2017年6月上线互联网医院，提供在线问诊、开具处方、送药上门服务。

据动脉网蛋壳研究院统计，2017年全国成立的互联网医院62家，其中公立医院仅10余家，2017年以前成立互联网医院的公立医院也较少。因此，绵阳市中心医院互联网化的起步，在全国公立医院中较早。

“医院对大趋势的判断相对比较敏感，对新事物从来不会拒绝。”绵阳市中心医院副院长杜小波介绍，前提条件是这个新事物对患者有利。从现在来看，医院当时对趋势的预判是正确的。

在新政出台之后，绵阳市中心医院又于2019年底获批了互联网医院牌照，成为四川首批、绵阳市首家互联网医院。

绵阳市中心医院发展互联网医院的主要时间节点，资料来源：医院官微、合作企业等，动脉网制图

得益于医院在互联网医院、医疗信息化等数字建设项目上的积累，绵阳市中心医院在2018年获评四川省“四星数字化医院”，省内仅三家医院通过评审。

绵阳市中心医院始建于1939年，现设置各类专业学科47个。其中，检验科是四川省甲级重点学科，麻醉科、神经内科、肿瘤科是四川省乙级重点学科，还有多个四川省甲级重点专科和绵阳市级重点学科专科，在2018年艾力彼“中国地级城市医院竞争力排行榜”中居全国第39位。

作为川西北区域医疗中心，绵阳市中心医院的医疗服务辐射了川西北区域和甘肃、陕西等省份，覆盖上千万人。同时，作为市属医院，本身在委属、省属三甲公立医院与县医院之间，起着承上启下、协同发展的作用。

然而，经过近年来对互联网医院的运营，绵阳市中心医院发现，挂号缴费、在线复诊等只是基本功能，也只是线下流程进行简单的线上转移。如果医院局限于提供这些服务，并不能将医疗资源进行充分释放。

绵阳市中心医院副院长杜小波接受采访

杜小波认为，互联网医院还应基于人们对健康的追求、对美好生活的追求，进行功能优化和流程重构。

如何以在线复诊、在线咨询为出发点，整合线下到线上的资源、院内到院外的资源，为患者提供全病程、全生命周期的服务，成为绵阳市中心医院的思考方向。

绵阳市中心医院全院有职工3300余人，开放床位2200张，年门诊量240余万人次，年住院量10万余人次。和全国大多公立三甲医院一样，医院现有人力在满足现有诊疗需求时，已经显得捉襟见肘，没有多余的人力再对互联网医院服务进行升级。

所以，借助第三方专业的互联网运营和服务体系的能力，成为绵阳市中心医院的优先选项。在经过一系列考察后，2019年10月，绵阳市中心医院与微脉签约，启动了互联网医院共建运营的合作。

探索院企共建运营合作模式

现阶段，互联网医院的建设运营分为三种模式，一是实体医院主导，即实体医院委托医疗信息化企业建设，交付后实体医院负责运营；二是企业依托实体医院申办互联网医院，企业主导建设和运营；三是实体医院与企业合作共建，企业除了提供信息技术服务之外，还与医院共同参与到运营中。

第三种模式的优势在于，既能充分整合医院的医疗资源，又能发挥企业运行机制灵活、运营能力更强的优势。

绵阳市中心医院与微脉的院企合作模式主要体现了医院主导和统筹，企业整合资源、进行本地化运营的原则。

绵阳市中心医院与微脉的合作模式，动脉网制图

具体而言，医院提供运营所需医疗资源，统筹推进运营服务落地；企业则发挥第三方平台在流量管理、数据运营、服务优化方面的优势，实现资源嫁接、流量分配、用户推广等；同时，成立本地化服务团队，在院内院外推广互联网医院，帮助用户解决就医过程中的实际问题，促进用户互联网就医习惯养成。

合作内容中，在线挂号、缴费、查报告以及图文、视频复诊是基础服务。基于互联网+的全病程路径精细化管理创新服务（下称专科创新服务）是建立在基础服务之上，以患者或用户为中心，整合线上线下、院内院外资源推出的延伸类服务，也是绵阳市中心医院与企业共同运营的核心部分。

六大专科创新服务成效初显

2020年1月3日，双方合作的首批专科创新服务正式上线，即孕产一站式服务、流产关爱服务、儿童关爱一站式服务。其中，孕期管理服务由专属医生团队在互联网平台为孕妇提供全孕期的管理，减少孕妇到院次数和院内候诊时间；儿童保健服务也是类似，通过互联网平台为新生儿和儿童的生长发育、健康成长提供专业咨询指导，避免新生儿的交叉感染；流产关爱服务关注术后专属医生跟踪回访，通过线上咨询问诊，减轻患者心理负担，减少流产后并发症的发生，并为流产后备孕患者提供指导等。

截至目前，共有6大项专科创新服务已上线，另外3项为护理上门服务、健康管理服务、减重管理服务。

绵阳中心医院所开展的专科创新服务，是围绕用户某一类需求，整合院内多个科室医护人员、院外第三方机构，共同为用户服务。既有线上的咨询和教育，也有线下的陪诊指导；既有院内检查，也有院外护理。医护人员服务渠道和场地有一定变化，但内容并未变化；患者接受的服务不再是单次、随机的，而是连续和有周期、有专属性的。

孕产一站式服务的全周期管理模式

潘长清是绵阳市中心医院妇产科副主任，忙碌是他的工作常态：早上七点起床、八点交班，之后查房、做手术、写病历、写医嘱、与病人沟通等等，手术少时每天一两台，最多时一天10台，其他的管理工作还无法量化，下班后仍要继续工作、做科研等。

在医院互联网化的过程中，潘长清也逐渐“触网”，通过微信、QQ等回答患者的问题。潘长清发现，尽管医生已经在繁忙的工作中抽出时间去答疑，但这种点对点的答复解决的问题是有限的。

“比如患者腹痛，可能要跑几个科室，问几个医生才能彻底解决。”潘长清说，医生没有精力去完善服务流程、提升综合满意度，而通过第三方互联网平台来搭建团队咨询的服务模式，使用户能够自主选择医护团队并在APP进行绑定，在线查看和解答疑难，可以填补类似的服务短板。

绵阳市中心医院与微脉合作设计的孕产一站式服务项目，动脉网制图

以妇产科参与的孕产一站式服务项目为例，该项目以孕产妇为中心，设计了从产检到分娩，再到产后健康管理的一系列服务。目前，潘长清仍然像之前那样提供在线咨询，但孕产妇的体验却不一样了，不再是单个问题的解决，而是连续的、全周期的体验。

“如果只是医生医术好，而流程体验不好，或者流程体验好，医生医术不高，患者都会不满意，只有二者都提升，患者才有更高的评价。”潘长清表示，下一步，我们正在筹备把导乐分娩、月子管理，盆底康复等产后服务都整合起来，形成更完整的全周期管理模式。

互联网医院疫情期间解患者之急

今年疫情暴发后，各地互联网医院迅速行动，缓解线下医疗资源压力。绵阳市中心医院也不例外，基于互联网医疗平台开通了新冠免费咨询、健康咨询、心里咨询等多个专线。疫情期间，医院累计提供新冠肺炎防控咨询和心理干预服务7000多人次。

绵阳市中心医院骨科主管护师郭福蝶接受采访

郭福蝶是骨科主管护师，自今年1月护理上门服务上线以来，她就开始接受在线咨询、护理上门订单。1月9日，一名盆骨骨折患者在出院后因行动不便，向她预约了护理上门服务。郭福蝶根据患者伤情，准备好两份护理物料，上门为患者进行了伤口护理。

不久后，疫情暴发，这名患者伤口还未痊愈，再次预约了上门护理。郭福蝶接到订单后，医院经过讨论，请患者出具了一份未接触新冠患者的说明，确保防护措施足够的情况下，同意了郭福蝶上门服务。尽管上门护理在疫情期间并非常态，但对患者来说，就是解决了一时之急。日常情况下，对上门护理有需求的，也多是行动不便、或居住地没有电梯的患者。

儿童医学中心是绵阳市中心医院门诊量较高的科室，日均门诊量约800-900人次，去年11月高峰期单日门诊量达到1000人次以上。

绵阳市中心医院儿童医学中心

“一些非疾病的问题其实不必都到医院来，或者在线下看病之后，线上可以随访。”儿童医学中心门诊护士长赵小燕称，在医院的儿童关爱一站式服务中，医生可以提供在线咨询，主管护师能够进行在线随访，针对新手父母问得最多的关于宝宝吃奶、拉肚子、睡眠等问题提出建议，以此来分流线下患者，减少线下交叉感染风险。

赵小燕同时也是国家二级心理咨询师、心理治疗师，在线上接诊心理咨询。“前段时间，一名广元的多动症患儿到医院就诊，回家后，父母在网上多次向我咨询。我可以教家长怎么去辨别孩子的症状，是否需要来医院，如何对孩子进行家庭管理；而且家长本人也是焦虑的，我也要安抚家长的情绪。这些都省去了患儿和家长来回奔波的过程。”

通过绵阳市中心医院以专科创新为核心的互联网医院服务，我们看到至少有这几方面的价值：

专科创新服务给各参与方带来的价值，动脉网制图

对医院而言，医疗资源更丰富，服务外延扩大，服务流程优化，以患者为中心、从治病到健康转变的模式初见雏形，患者满意度和粘合度明显提升。

对医护人员而言，由于满足了患者多样化的需求，其劳动价值能在更多渠道体现，医护人员才能有更高的积极性，并改善服务态度。

对患者而言，就医等待减少，少跑路、少花钱，满意度也会更高。

三者之间形成良性循环。

公立医院如何突破互联网医院三大难点？

自启动互联网医院以来，绵阳市中心医院已有21个科室142名医生、11名护理专家提供互联网服务，线上诊疗人次累计2万多人次，总开处方量1万多例、总药品配送3882例。今年专科创新服务开通以来，也已服务近2000人次。

但公立医院体制特殊、人手有限，做互联网医院并非易事，尤其是与企业合作运营互联网医院，需要突破不少难点。

首先，公立医院如何处理与企业的关系？

其次，医护人员线下已经非常繁忙，积极性要如何调动？按照国家医保局政策，互联网复诊无论由什么级别的医生提供服务，都按普通医生收费。这项规定对医院、对医生，都不算利好。

最后，都在讲要拥抱互联网、要创新要求变，到底怎样才算创新？

针对这些难点，绵阳市中心医院是如何突破的？杜小波一一列举了医院的看法和做法。

“首先，不能把医院和企业看成互相竞争的关系，企业进入医院，并不是把病人拉走。”杜小波认为，医院和企业是互补的关系，尤其是互联网企业在运营、人力方面对医院形成了良好的补充。

“公立医院要坚持公益性，产生社会效益；而企业要追求利润，产生经济效益，这是无可厚非的。”杜小波表示，要寻找二者的平衡点，即在服务过程中，医院以诊疗服务为基本边界，而企业在整合多方资源后，通过多样化的服务去满足患者多层次的需求，从而创造营收。

对于推动业务过程中医护人员的激励，杜小波认为，归根到底不外乎精神上的激励和物质上的激励两方面。他举例称，在推动减重管理服务的过程中，医院组建了全科医学科，由原内分泌科副主任医师王玉容担任科主任。“那你就是这项工作的创始人、是大咖，你带领的团队在整个绵阳地区都是先行者。这就是精神激励。”

在物质激励方面，医院将线下服务和线上服务的时间间隔开，上班时间从事线下服务，业余时间从事线上服务，且线上服务收入的大部分都给到医护人员。“这样才能保证医护人员提供线上服务有额外、阳光的收入，体现他们的专业和劳动价值，让大家有动力上线。”

对于创新，在杜小波看来，主要是观念转变、顺势而为。

医院各楼层均放置着互联网医院的相关服务宣传展架

同样以减重管理服务为例，杜小波称，这项服务原本并不在规划之中，但由于疫情期间居家隔离的原因，管控结束后，体重管理需求大。“医院以前从来没有过这样的服务，在传统观念里，医生是治病的，而需要减重的人大部分人都没病；但实际上，减重门诊对用户进行了合理的体重管理，是对糖尿病、心血管等疾病的一级预防。”

作为绵阳市中心医院的合作方，微脉扮演着发掘创新潜机、并迅速配合医院执行落地的角色，减重管理等一系列创新服务的孵化上线，正是院方与微脉通力合作的结晶。截至目前，微脉已与全国数百家医院合作，服务覆盖160余个城市。

微脉产品功能涵盖互联网诊疗、互联网药事、互联网护理等主流板块，合作医院以公立三甲医院为主。此前，微脉就已与浙江医院、金华市中心医院（集团）、台州恩泽医疗中心（集团）、北京航天总医院、济宁市第一人民医院等合作开展互联网医院运营。

院企共建互联网医院的未来趋势

“互联网医院要做差异化，人无我有、人有我精，不能只限于网上问诊、开药送药。”杜小波表示，医院未来计划，是将专科创新服务逐渐向其他科室延伸，真正形成对患者的全生命周期管理。“当然，这不会有固定的时间表。与企业的合作会有很长的磨合期，我们现在也仍然处在磨合期，不断解决问题的同时，也不断产生新问题。只要从双方的平衡点出发，都能找到解决办法。”

杜小波坦言，对新事物，医院不排斥但也不冒进，先一步步走稳走实，确保安全，再逐步扩大范围。

杜小波认为，随着分级诊疗、DRG等新医改措施逐步落地，公立医院将面临来自多方面的考验。在未来院企共同运营互联网医院的过程中，如何合理覆盖诊前、诊中、诊后一系列流程，既提高效率，又降低成本，是需要持续探索的。

绵阳市中心医院门诊大楼