歌斐资产，十年磨剑再出发

原创高贵萍融中财经

导读

THECAPITAL

诺亚财富联合创始人、

歌斐资产创始合伙人兼CEO殷哲

“组合有道，稳见未来”是歌斐十年来磨的那支剑。在殷哲看来，要把这支剑磨的更锋利，需要组织体系的提升。同时，要靠科技化、数据化支撑，形成集体的智慧，然后去传承，去检验，去奔向百年基业。

本文共9933字，约13分钟

作者 | 高贵萍

“反对！商业模式得想清楚，不能简单地想做就做。”

“反对！做资管得有研究能力，我们的研究能力需要再提高。”

“反对！只有研究能力不行，还需要有投资能力，投资能力怎么构建？”

在2008年、2009年的诺亚控股董事会上，对于成立歌斐的提议，作为诺亚天使投资人、诺亚管理团队核心人物之一的章嘉玉旗帜鲜明地投了三次反对票。而诺亚的两位创始人汪静波和殷哲深深知道成立歌斐的推动力来自于客户的需求，太多客户向诺亚反映，“你们代销的投资产品太多了，每次都要选，你们可不可以做一个组合产品，然后我们去投资？”

需求真实存在，但反对票也提出了建设性意见。管理层经过审慎讨论后，决定一边夯实商业模式，提高研究能力、投资能力，一边等待踏入资管行业最佳时点的来临。

2009年末，金融危机下，很多外资私人银行的高净值客户纷纷寻求新的财富管理方，这为诺亚带来了一大波增长，歌斐的成立也重新提上日程。

这一次，管理层将歌斐定位为母基金。因为之前有私募股权基金成功发行经验，筛选逻辑逐渐成形，也覆盖了市场上一批私募股权基金，基于母基金的生态圈基础已经初步搭建。关键时刻，诺亚股东何伯权“推”了一把，管理层决定，资管必须要做。

2010年，歌斐成立，定位为诺亚控股集团旗下专业的资产管理平台，矢志成为国际化优秀的综合性资产管理公司。

“放眼全球头部金融机构，基本上以做财富管理为始的，最终都拓展到资产管理领域。财富管理的核心是给客户一个长期稳健的资产配置解决方案，需要对投资产品有深度了解。”歌斐的诞生，在殷哲看来更多是“顺势而为”，“立足中国财富管理早期市场，从客户端切入逐渐向上游走，是一个很顺畅的方式。如果一直维持在客户端，竞争优势不会明显。”

殷哲提到，围绕客户需求服务，仅做财富管理，竞争力和护城河能力都不够。如果供应商产品业绩不好，出现风险，客户就找渠道商；如果产品业绩很好，客户也有可能会被供应商抢走。作为渠道的筛选和风控能力，也难以在风险发生以后起到主动管理的作用。建立自己的资产管理品牌势在必行，由此歌斐带着使命和责任而生，早期歌斐为“诺亚背后的歌斐”。

伴随着宏观经济周期的起伏、行业的发展，歌斐经历过成长期的阵痛，领头人角色的重要性愈发凸显，找到一个对诺亚和歌斐都有深刻理解，并能掌舵歌斐的人不易。2014年，殷哲决定亲任歌斐CEO，扛起诺亚控股资管板块的大旗。

从“出走”湘财证券个人金融部，到参与创立诺亚财富，再到掌舵歌斐资产，一路下来，殷哲顺畅地完成每次身份的转变，“身份的转变没有太大区别，都是全力以赴地做一件事。当然行业视角、管理风格有了变化，面对的挑战也不同了，尤其是现在做资产管理，需要不断学习，捕捉并理解细分领域的变化。”

“成立至今十年间，歌斐主要做了三件事。”殷哲说，“一是从私募股权单一资产类别到多资产类别；二是从中国内地到中国香港，再到美国硅谷、纽约等地，构建歌斐全球范围的投资布局，既可以满足客户的全球配置需求，又可以学习海外成熟市场投资经验，和中国投资市场相互借鉴；三是从FOF到MOM再到跟投直投，逐渐建立自己的直投能力，将母基金和直投工具相结合，构建长期稳健低波动的投资策略。”

迎着资管行业发展的大潮，歌斐把握住了时代脉搏，在10年的发展中，歌斐搭建了一个骨骼和框架，形成了以母基金为产品主线，业务范围涵盖私募股权投资、房地产基金投资、权益投资、固定收益投资、组合配置管理及家族办公室等多元化领域的综合性资产管理体系。其中，私募股权、地产、另类信贷产品的累计发行量均超千亿。截至2020年第二季度，歌斐资产管理规模达到大约1600亿元人民币。如今，歌斐资产管理和诺亚财富管理并驾齐驱，成为诺亚控股集团的两大核心板块业务。

顺势而为，从单一到多层次产品

从中国本土化到全球化资产配置

2002年，中国进入金融改革的黄金十年。基于挑战心态和诺亚感召的力量，陈昆才于2010年离开财经媒体，加入诺亚这列高速行驶的列车。进入诺亚后，陈昆才带领主要资产类别的产品专家团队，以首席资产配置专家的身份，就各类型产品提供独立、客观的资产配置建议。

歌斐资产合伙人陈昆才

帮助歌斐募资，是歌斐资产合伙人陈昆才最初的工作重点之一。虽然歌斐并非一穷二白，但作为一个初涉资管行业的机构来说，最初的募资也不是一帆风顺。以PE母基金二期为例，募资负责人走马灯似的换了三任，直到陈昆才挑起重担。

“你选的怎么样？为什么要买你们的？”陈昆才回忆当初募资时的情景，少数投资人对歌斐管理模式、投资能力的质疑，历历在目。歌斐在正式成立之前，便已涉足母基金业务，管理人筛选能力得到了市场验证。通过把筛选能力变为产品，建立投资组合降低信息不对称分散风险的模式最终赢得了众多投资人的支持，“同样是一千万，或许投不了一只著名基金，但可以投到多只头部基金。”

“交付的是一只类似于直投的基金，还是一个目标回报，这直接影响着投资人对交付的信心。”记者出身的陈昆才，善于归纳表象，挖掘本质，他将PE按照发展历程、公司治理、团队业绩表现、投资流程、投资纪律等泛化成五个维度，按照所擅长的投资阶段、所处行业、目标市场、细分策略等打标签、排名，进行筛选。

陈昆才将母基金募资成功的因素总结为三点：客户力、产品力和投资力。“客户力是能把需求、场景定义清楚；产品力明晰路径；投资力，即在成长的市场里面挖掘成长性行业需求。”十年中，歌斐推出的很多母基金产品经受住了市场验证，获得客户认可，并成为系列产品。

2012年，歌斐踩准时代红利，进军房地产，迈开了跨资产领域的第一步。抓住中国住宅地产行业高周转、高杠杆时机，房地产基金一度成为歌斐的“拳头产品”。在历经国内房地产发展的三轮周期后，歌斐累计投资规模逾1300多亿，投资项目近200个。

“歌斐在房地产基金上的成功除了顺势而为，对投资时点的分析、产品的选择也很重要。”诺亚控股资产管理版块首席产品官、歌斐资产房地产基金合伙人彭静于2007年加入诺亚，全面负责房地产基金投资及资管业务。在彭静的带领下，投资团队密切关注市场变化，研究部、全委、信评等多个内部涉及房地产的团队，一起反复打磨投资策略。

十年来，歌斐根据行业发展状况，在房地产基金的投资策略上持续进行迭代升级。2020年经济下行叠加疫情的情况下，经过不断讨论、推翻、再讨论，歌斐房地产投资团队最终达成共识：基金投资的底层资产要做到多开发商、多项目的分散组合。要有清晰的投资标准，准备应对市场的变化和不确定性。利用专业投资积累的优势，通过优选城市/项目/开发商，去分享房地产行业“从面粉到面包”的行业利润。

随着市场环境变化，行业分化显著，以及歌斐投资经验的积累沉淀，如今PE成为歌斐投资“重头戏”。在细分领域上，殷哲表示歌斐聚焦金融、科技、消费和医疗赛道。

在金融赛道，歌斐主要关注互联网保险和大财富管理板块。在这两大投资领域，更多从金融科技和服务的角度进行投资实践，关注资产管理企业服务2B、互联网保险2ABC、综合性金融服务及其他2C/2B领域的投资机会。

中国的消费领域从过去的粗放时代逐渐转向精耕细作，伴随着消费人群的进一步细分、消费需求分化和升级，品牌、渠道、供应链也在不断升级。歌斐主要关注2B供应链、2C新品牌、2C新渠道领域的投资机会。2015年初，歌斐投资大众点评，2017年，大众点评和美团合并后，歌斐加仓，这一投资成为歌斐至今单项目投资金额最大，绝对回报金额最大的项目。此外在字节跳动、贝壳网等明星项目上，歌斐也获利匪浅。

在科技领域，歌斐专注投资“自主可控”的趋势性机会。从安全系统的应用、基础软件、基础硬件方面寻找好的投资标的。云计算方面，关注提供超融合方案、分布式存储、边缘容器等服务方案的企业；网络安全尤其是云安全领域，选择垂直领域产品力领先，或具备多个垂直领域横向拓展赛道的企业。

随着人口老龄化、中产群体健康意识的增强，医疗需求不断增加。疫情的突发，更使医疗健康产业成为投资焦点。殷哲提到，歌斐未来重点关注生物制药尤其是创新药、诊断器械、消费医疗以及医疗科技和信息化四大领域的投资机会。目前，医疗投资项目方面，歌斐屡屡建树。例如2017年投资的康希诺，恰逢科创板红利到来，投资这一项目的复利创下了历史佳绩。

“很多明星项目基于歌斐在GP端的资源有共同投资的机会。”陈昆才认为，“投资就是要把一套可以长期坚持的体系打磨好，形成自己核心能力。”

2013年歌斐涉足公开市场，2015年做组合配置，2018年开始做债券直接投资......岁月流转中，歌斐一直秉承“为客户创造长期、稳健、绝对回报”的初心，将未来的主航道定位于底层为标准化资产的目标回报型产品。

“接下来在债券、股债混合、股票多策略等三方面，歌斐将投入重兵”。陈昆才称，“我们愿意做困难的事情，实现价值主张。债券和股债混合方面，我们基金的封闭期相对较长，对于客户来说，长期持有是一种考验，也是投资理念的更新。股债混合策略方面，我们和公募股债混合专户相区分，一是在权益部分，我们采取FOF/MOM混合结构，以分散管理人风险；同时低波动的仓位部分，不仅有债的配置，还引入宏观对冲、CTA等另类策略，更好的降低相关性，追求长期稳健低波动的目标回报。同时主要通过MOM结构运作，风控直达，效率较高。”

歌斐不断扩展投资的深度和广度，将投资工具从单一类别扩展到多资产类别的同时，也将资产配置地域从中国本土推向全球。

歌斐的母公司诺亚不但在上海、北京、广州、深圳等78个内地城市设立财富中心，业务还遍及中国香港、中国台湾、温哥华、硅谷、纽约、墨尔本、新加坡等地，诺亚为全球华人高净值客户打造了一个全方位、全业务的一流综合金融服务平台，歌斐的投资地域也跟随母公司的扩张逐渐拓宽，进行了全球化布局。

2012年，歌斐在香港设立办公室。2016年、2017年，歌斐分别在硅谷、纽约设立办公室。“世界是平的，投资要用全球视野来指导在中国市场未来的发展。”在殷哲看来，全球化资产配置是歌斐发展中必不可少的一环。

歌斐不仅在每个资产投资里，还在跨资产领域、跨地域投资间实现协同和联动。“依靠系统化、科学化的理念，数据化、组织化的力量去打仗，战略清晰，不断积累加深，长期坚持做下去就自然形成了护城河。”殷哲认为，“综合类也是歌斐的护城河之一。”

市场上很多资产管理机构都是单一类型，每类资产需要的能力不一样。歌斐的特色即多资产类别，每类资产的投资、筛选能力都尽力在行业中做到最好。“歌斐是行业中较好的综合类资产管理公司。”殷哲表示，“客户的需求是安全前提下获得比较高的收益，多资产配置才能对冲宏观风险。”

高光与低谷，皆是上天给的礼物

“我们准备了一千多页的材料，坐在一个小房间里，和四个匿名专家进行远程答辩。”回忆起两年前歌斐中标地方政府的引导基金——湘江新区天使母基金的一幕，陈昆才记忆犹新，经过严格评审，准备充分的歌斐最终成功中标。

在参与投标的一众机构中，歌斐的报价并非最低，为什么中标的是歌斐？

除了歌斐彼时在市场上已具备一定的品牌影响力外，陈昆才觉得更多在于双方的契合度。“政府引导基金支持当地科研成果转化，他们要找的天使母基金管理人，一定是母基金出身的人，可以发掘市场上的头部及特色天使基金，能识别出未来行业中的‘特斯拉’。这是对纳税人负责，也是让政府资金在市场化资源配置中起到关键性、基础性作用。”

这恰是歌斐的强项。歌斐具备母基金管理能力，多次投资过市场上的头部天使基金。此外，歌斐投标有备而来，研究了产业背景，并根据产业结构将准备投的子基金分为三类，设计了一整套可行性方案，“子基金都是在歌斐关注行业范围内，产业背景孵化成功率比较高，基于歌斐对子基金的影响力，它们可以把基金注册在当地。”

中标地方政府引导基金，仅为歌斐影响力的一角。走进诺亚控股办公所在地，随处可见的书架，文化墙标语，甚至桌面上的会议提示卡，无一不透露着浓厚的诺亚企业文化氛围。在一楼一个不太显眼的角落，诺亚控股获得的众多奖杯整齐地陈列在柜子上。其中，歌斐相关奖项有中国多资产策略（3年）专业投资奖、融资中国2019-2020年度最具影响力家族办公室品牌、海外金牛私募产品、中国创投金鹰奖-年度最佳出资人、2018-2019 中国最佳房地产股权投资机构TOP 10、2019年度创投母基金、全球新兴市场FOF第一名⋯⋯

在歌斐的成长过程中，认可与荣誉纷至沓来。那么对于歌斐来说，哪一刻最为高光？

前不久，陈昆才去拜访了一位目标回报MOM定制专户投资人，这位投资人告诉他，当年做投资的时候，就期待这个产品能够成为诺亚歌斐的产品标杆，可以成为诺亚管理层和客户分享的明星产品。如今，梦想照进现实，歌斐路演时经常会把这个产品当作范本去讲。“投资人当年的愿望成真。客户给的高光时刻，才是歌斐的高光时刻。”陈昆才说。

如同阳光之外有风雨，多数企业的成长历程大概率呈螺旋式发展。在外界看来，2019年“承兴”事件的爆发成为诺亚的“至暗时刻”。而在诺亚人身上，并没有看到对此事的讳莫如深。相反，呈现的是“自剖”式的反思，与因反思短暂停留后的跨越式前进。

行至第九个年头，歌斐因“承兴”陷入低谷，来自于监管、投资人的质疑如潮水般袭来。而歌斐的对策是“梳理、复盘，迎接检查、欢迎检查，主动走进客户”。殷哲坚定地说到，“歌斐自成立以来，坚守合法合规原则，没有资金池，没有期限错配等非法经营行为。所有产品均由独立第三方托管，每一支基金的资产都是相互隔离的，不会发生连锁反应或系统性风险。”

歌斐的“松香”—风控、信评、投研

“你要用歌斐木造一只方舟，分一间一间的造，里外抹上松香。”

歌斐资产取名灵感源自歌斐木（制造诺亚方舟的圣木），寓意“为投资人防范金融风险、资产保值增值的方舟圣木”。无疑，风控、信评，以及投研即为“松香”，抹上即可“防水防腐”，加持方舟远航。

在诺亚成立之初，团队因尽调要求较高，引发了个别金融机构的“封杀”。金融机构推荐给歌斐的产品，诺亚都要深入尽调。在金融机构看来，诺亚作为一个销售渠道做尽调没必要。然而，诺亚却有着更为长远的考量，殷哲提到，“如果定位为销售，上游的基础资产掌握不了，未来可替代性比较强。而设立歌斐的初衷，就是要做主动管理，要做到对基础资产的更深入研究。”

歌斐的每一个产品上线，必须经过评审、立项等流程，投资团队必须去做尽调。以房地产项目为例，没有现场照片等尽调资料，会都上不了，更何谈立项。随着歌斐的发展，信评和风控系统日臻成熟。业内一般只有保险、银行等才会设置独立的信评团队，私募基金设立信评部门的很少。在彭静看来，歌斐的信评具有如下特色：

独立性：投资团队、公司管理层不干涉信评评级结果，哪怕投资时对一家企业的看法不一致，也会尊重信评的结论；专业性：信评团队成员平均信评从业年限在5年以上，经验丰富；高频跟踪：调研频率比一般的保险、基金都要高，对企业的跟踪紧密。

在具体工作开展中，信评团队有一套“排雷”秘诀：投前要尊重常识。“事出反常必有妖”。歌斐对股东背景异常、财务指标异常于行业水平、行业景气度恶化、资本运作频繁、关联交易明显、舆情多等情况的发债主体保持足够的谨慎；对轻资产行业（文化传媒、信息技术等）、农林牧渔、贸易、建筑施工等行业保持谨慎；投后要紧密地跟踪，有DM推送持仓企业的舆情信息。歌斐也会与同业、行业内企业保持紧密联系，及时了解持仓主体的情况。一旦有风吹草动，歌斐会及时去企业进行调研和了解情况。

以管窥豹。歌斐之前持有两家大型国有煤炭企业的短期债券，在债券到期后，投资团队有意向再投一些。信评团队在跟金融同业交流的过程中得知，两家企业资金很紧张，存在工资拖欠行为，于是立马劝退投资团队，并把相关企业纳入不可新增债券池。

“投资一个项目，都免不了未来有变化和不确定性，歌斐的投资和管理越严格和到位，就可以尽量减少一些可预防的风险出现；敏感和敏锐度是投资非常重要的‘手感’，经历事情多了，就可以预见一些情况的发生。”彭静称，歌斐有比较完善的投后管理措施，可以及早做好准备，降低风险发生时的损害。

近两年，从诺亚控股到歌斐都在大力度进行“非标转标”，减少另类信贷资产占比。

诺亚财富资产管理版块首席产品官、歌斐房地产基金合伙人彭静

“另类投资每年做1000亿已经很高了，但标准化资产市场容量更大，市场头部机构每年做1万亿。两者对风控的要求不一样。”彭静多次带领风控团队拜访头部公募基金，就风控合规等进行交流学习，“非标和标准化的分工、能力、思维模式不一样，看另类资产需要关注交易对手的资产情况，做标准化资产就要靠整个风控体系的搭建了。”

在歌斐风控系统不断更新迭代的同时，投研能力也在持续加强。以前歌斐没有独立的研究部，如今成立了产品研究中心，由对一、二级市场、行业较熟悉的资深成员构成。一级市场方面，继续聚焦医疗、消费和科技，并和二级市场打通，形成相互赋能的研究团队。

诺亚有一个保持良好的数据，成立至今，最终收益不及预期、出现风险事件的项目占比仅为0.8%。“这一数据在行业内处于较低水平，但面对单个客户时，一个产品出现风险就是巨大性灾难，我们需要思考怎样帮客户大概率实现目标回报。拉长周期，做组合投资，在不同资产类别中做均衡大类资产配置，这些是现阶段歌斐需要去坚持的一些地方。”

2019年，采纳投研部门的建议，歌斐把权益类和股债混合基金作为对高净值客户的重点推荐配置产品类型。相信优秀资产管理人的价值、相信长期的价值。通过三年的平均持有期，虽然牺牲了一定的流动性，但正收益水平可以满足财富管理客户的需求。

从参与者，到拓荒者、引领者，一切刚刚开始

从行业参与者到成为拓荒者、引领者，歌斐始终围绕“客户需求”进行持续创新。

歌斐以PE母基金起家，其FOF基金及精选策略在市场中的知名度有目共睹。歌斐通过广泛的覆盖基础和严谨的尽调模型，建立了定量与定性相结合的基金管理人筛选体系。依托FOF积累，歌斐PE的“G（P）”策略更加聚焦FOF精选，通过主动限制每期投资基金数量、提升基金准入门槛、管理基金绩效、强调投后退出机制等，从投资红线、标签识别、评价与跟评等多个方面，精选GP管理人并进行投资。

目前歌斐与市场上超过100家的优质基金管理人保持着良好的关系，尽调并追踪的基金管理人超过200 家，投资100 多家基金管理人，200多支子基金，间接投资累计超过5000个企业。

FOF的扎实投资经验还有力地助攻了歌斐的直投能力，在进行深度行业布局的过程中，精准发现行业中具有未来趋势机会的项目，投资范围覆盖消费升级、前沿科技、金融、医疗健康、数据赋能等多领域。

在S基金领域，歌斐是业内公认的拓荒者。2013年之前，投资者并不完全了解自身对流动性的需求。2013年恰逢一波民间企业的互联互保链条“火烧连营”，一些投资者出现了产品转让需求。基于客户需求，歌斐S基金应运而生。

推出S基金试点后，歌斐意识到，相比美国成熟市场，中国的PE/VC股权二手份额交易有很大增长空间。过往几年股权市场募集发行数量比较多，而退出相对比较慢，投资人对于流动性的需求增强。看到持续性需求后，歌斐开始不断加码S基金。日前，歌斐新一期S策略基金在市场上反响热烈。

作为国内S基金拓荒者，没有路径参考可言。“很多项目刚开始觉得好，过一段时间后市场变化，估值可能变得便宜了，甚至有时会遇到骗局，导致基金亏损。”另外，殷哲发现，估值并不能解决所有问题，管理人能力对业绩影响很大。“对管理人放多少权重？时间过长，要不流血过多倒下了，要不就是活过来。不管怎样，卖方都想尽快变现。”

歌斐不断把S基金业务做深做透。“围绕流动性需求，虽然有很多困难、教训，但对于一个公司来说，简单做一个机会性投资不可持续，在持续投资过程中积累自己的能力才是发展的核心。”殷哲认为，这对如何布局未来是个巨大考验。“有些布局不一定成功，但要抓到主航道，在这个过程当中不断思考到底哪些是值得做的，哪些是不需要做的。”

2013年，有客户提出让歌斐帮忙设计家族治理，“这类需求实质上远远超越了投资需求。”作为诺亚家族财富板块的开拓者，陈昆才于2014年以诺教育（诺亚子公司）办第二期海外课程的时候，带领国内企业家去沃顿上“家族传承”课程，为歌斐家族办公室做前期准备工作。

“你们和UBS相比，有什么优势？”有企业家学员在课程结束后问。

“UBS或汇丰等外资机构的“心脏”不在中国，决策的核心不在国内客户身边。诺亚却一直陪伴左右，愿意跟客户共同成长。”陈昆才思忖片刻说，歌斐基于资管开放平台的孵化模式，开放资管平台，培养客户投资能力，使其得到赋能、成长，帮助家族实现投资目标。“歌斐是母基金领先品牌，又是多资产门类，海内外联动效果比较好，特色是孵化共创模式。这些形成了歌斐做家族办公室的较高壁垒。”

如今，歌斐家族办公室业务已发展为“全权委托、传承基金、定制专户、合资单家族办公室、多家族办公室”一条完整的“近百亿资产管理规模”的业务链条。

歌斐对资管行业的推动和贡献不止如此。如今歌斐是红杉、达晨、经纬等众多头部GP的LP，和100多家优秀的GP都建立了持久而良好的合作关系。歌斐通过“把聪明的钱给聪明的人投到最好的公司”来推动中国发展。怎样筛选和识别优秀的基金、优秀的基金经理，怎样把筛选识别的能力量化，这是歌斐需要持续耕耘的点。

诺亚财富联合创始人、

歌斐资产创始合伙人兼CEO殷哲

大道至简，十年中，资管行业从草莽时代到蓬勃发展，歌斐成为行业头部，源于做对了什么？

浸润金融行业多年，殷哲对市场趋势，以及客户需求的变化始终保持着敏锐，秉承给客户创造价值的愿景，歌斐持续创新，在S基金、FOF、MOM等领域均处于行业领先的地位，力求为投资者带来更好的投资体验；歌斐是一个非常愿意去学习和有学习力的组织。“从一级到二级，从中国到海外，能够融会贯通是歌斐比较大的一个平台优势。这一点是目前歌斐成功的基础，能够利用歌斐获取能力的优势，给到客户一个解决方案。”

高歌“斐”扬之下，歌斐也有思考。资产管理行业在中国还将继续壮大发展。预计2025年行业规模有望达到140万亿人民币，年复合增长率在10%左右，市场发展空间很大。然而大环境下中美脱钩，经济下行叠加疫情，行业内专业分工越来越细，市场竞争日益残酷，如何取得更多的市场份额？

机遇与挑战并存。“国内现在进入到统一监管的时代，对于提供服务的机构而言是好事情；居民的财富管理意识，资产配置意识觉醒了，投资者的理念变得更成熟理性。机构客户越来越多，外资、养老金等越来越多的客户进入市场，这是机遇。”殷哲觉得歌斐需要做的还有很多，挑战主要在科技等方面。贝莱德等头部企业，早已把科技变为生产力，但国内很多资管公司还没有完全摆脱出对精英人士或个人的依赖，企业能否抓住机遇，要看科技投入以及组织能力的提升。

“行业发展逐渐进入深水区，好摘的果子都摘完了，最后就是拼实力，拼专业投研和真正的运营、投后管理。”歌斐管理层一致认为，任何一个公司只有靠组织体系和给客户带来的价值，才能够进一步发展，否则一定会被市场淘汰。“歌斐现在300多人左右，也需要组织体系去保障。这是我们接下来需要完成的任务，未来十年，歌斐最重要的事还有加强投研能力的建设，这是我们能够长期可持续发展的基础”。

目前，诺亚控股形成了财富管理、资产管理双轮驱动格局。诺亚立志成长为一个陪伴客户三代人的公司，综合服务和资产配置都需要做好。歌斐是诺亚资产配置的研发基地，要把客户服务好，帮助诺亚实现市场份额的提高。然后在这个基础上让更多的人去理解到歌斐的资产配置能力和服务能力。

对于资管公司来说，投资端和渠道端位于天平两侧。在投资端，歌斐面临着来自于每个细分领域里面最靠谱的资产管理机构的竞争压力。从渠道端看，目前歌斐客户渠道主要靠诺亚财富打通。随着诺亚财富的全球布局，作为一个真正独立的资产管理公司，如果没有自己的渠道，歌斐其实面临的挑战也很大。

挑战之下易出惊喜。歌斐很年轻，资管行业也很年轻，一切刚刚开始。

结语

“资管是个百年行业，之前行业发展比较快，看似唯快不破，但深入行业，会发现很多方面可以做得更好。”前段时间，汪静波拜访了一个客户，这个客户在1967年创立了企业，他说自己一辈子只做了一件事。这让汪静波感慨良深，“诺亚、歌斐如果一辈子只干一件事，持续耕耘，优势也会出来。”

如果歌斐一辈子只干一件事，这件事就是“组合有道，稳见未来”，为客户提供长期稳健、低波动的投资策略和组合。歌斐十年，恰逢2020变革之年，如果未来市场会出现格局洗牌，歌斐要思考的是，如何创造一个“稳见未来”的公司。

殷哲眼中的 “稳见”，需要通过投资哲学、投资理念落实到投资流程上面，而且是可检验可追溯的，这需要组织体系的提升。同时，组织体系要靠科技化、数据化支撑，形成集体的智慧，然后去传承，去检验，去奔向百年基业。

END