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全球化撕裂，灾难迫近。华为开拓了绝地求生的路径。你灰度了吗？你反转了吗？你一定会在实践中去发现灰度和反转。
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美国新一轮封杀，华为一张图一句话以对
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1/6的中国泡在了水里
江西洪水红色预警已连发9天，太湖流域管理局水文局继续发布洪水红色预警，安徽省水文局继续发布洪水红色预警，湖北武汉、黄石、荆州、咸宁洪水红色预警中……今年6月1日全面入汛以来，南方出现7轮强降雨过程，64%的县（市）出现了暴雨天气。从6月2日开始，南方强降雨带一直持续，中央气象台连续41天发布暴雨预警，为2007年气象灾害预警信息发布制度建立以来时间最长。近150万平方公里国土出现累积降雨量超过200毫米的降雨，其中5万平方公里出现累积雨量超过500毫米的降雨。
监测显示，6月以来，我国西部主雨带位置稳定少动，主要集中在贵州、四川、重庆等地。
南方地区降雨极端性十分突出，有10县（市）日雨量突破历史极值，52县（市）突破当月历史极值。
最大日降雨量为538毫米，出现在江西莲花山（7月7日）；最大小时降雨量为163毫米，出现在贵州正安县碧峰镇（6月12日03-04时）。
洪灾已致27省3789万人次受灾
141人死亡失踪
直接经济损失695.9亿元
7月17日，航拍被洪水围困的江西省鄱阳县邓家村。中国日报记者 冯永斌 摄太湖水位超警已连续19天。7月17日7时平均水位涨至4.65米，达到保证水位。![]()
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周其仁：先突围再攀登
“折叠2020，重划起跑线”、“最好的应对是平常把工夫做足”、“善阵不战，善战不败，善败不乱”、“错过了消费互联网，绝不能再错过产业互联网”……在今天（16日）下午举行的“育新机 开新局：品质革命与市场突围”2020年佛山企业大会上，经济学家周其仁现场以《突围再登攀》为题发表主旨演讲。
以下是周其仁教授的演讲实录：
我利用这次机会向各位报告这次调研的感受。
今年非常异常。去年10月我们在佛山也开过企业大会，当时佛山企业家蓄势待发，提出要攀登品质革命的高峰。去年我们调研组到了欧洲以及国内四个城市进行考察，当时吸收了外部经验后正准备开打。
人算不如天算，企业家蓄势待发之际，突然疫情来了。在没发生战争，没发生重大的地震，没发生重大的其他的自然灾害情况下，疫情对人类的生活已经造成这么大的创伤。
在这种情况下，品质革命还是否继续？攀登品质高峰还登不登？
很多企业在这个环境下首先面临的是生存问题，然后才是发展。这是今年调研给定的一个约束条件，事情不可能延续我们去年想好的规划，形势已经变化了，我们就要顺应形势变化。
我的认识主要是：《突围再登攀》。首先是突围，突围以后还要继续登攀高峰。
我在海天看到一幅标语：“夺回一个月”。我就请教海天，什么叫“夺回一个月”？海天原定今年收入年增长15%，结果今年海天第一、第二季度的增长只有7%，那就丢掉了正常的速度。但是海天在疫情中的市场调整非常快，因为疫情下人们都回到家里做饭了，他们的调料就迅速从大包装换成小包装，转得非常快。即便这样，海天也要“夺回一个月”。我们问海天的管理层，今年的发展目标会不好改变，他们的回答是，至少目前不调整今年年增长的计划，他们希望通过以后的追赶，把新冠病毒给企业造成的损失“夺回来”。但是，每个企业在回答“2020年有几个月”问题上是不一样的。我这里列了一些企业的情况。溢达纺织是亚洲最大的衬衫制造工厂，由于它的产品大量是外销，今年3、4月份境外疫情严重起来后，他们很多订单都不送货了，一季度溢达纺织减少了2500万件的订单，算下来等于企业一个季度的产能就没了。也有高增长的企业，华特气体增长13%。小熊电器上半年增长45%。德冠利润第一季度增长80%。可以看到，同样的冲击面前，企业分化是非常严重的。一部分是外部原因，对我们学习来说，更关注的是内部原因，从这里头来找怎么应对。大家关心全国的情况，我把现在看到的几个预测放在这里。一个是国际货币基金组织对于今年全球的最新预测是，2020年全球经济降4.9%。上一个预测是降3%。国内第一季度GDP增长是-6.8%。从中国疫情控制图可以看到，确诊病例从每天几百名再到个位数，所以5月份国内经济增长转正。今天（16日）国家统计局公布第二季度数据，GDP同比增长3.2%。国家统计局原来预测是2.5%，全年算下来是3%的增长。想想看，去年全年中国GDP增长是6.5%，今年如果是3%，什么意思？就是整个国民经济而言，2020年只剩6个月的，因为增长速度一半没了，现在看来二季度数字高于预期，不是2.5%，而是3.2%，那么三季度怎么样、四季度怎么样？看起来这个势头在往好的方向走，但是不确定性仍然存在。我们对疫情这么大力度地管控，还没有完全消失。全国的数字来看，全年可能会有5%的经济增长，但是跟过去相比掉下来很大一块。对比来看，如果每家公司在算今年有几个月的时候，如果你2020年多于6个月，你基本上就高于全国平均水平。当然，365天这个天数没有缩短，我们的土地租金、银行贷款都是按365天计算，如果收入去掉了6个月，你所有的成本就要拿这6个月的收入来分摊，所以今年对于企业发展来说，还是非常严峻的一年。在这种情况下，我们到底怎么来认知企业的发展、企业的增长？我们这次调查首先向佛山企业家请教的就是这个问题。第一个非常重要的收获：再大的困难、再大的风浪，当它来的时候，讨论应对就已经晚了，最好的应对就是平常把功夫做足。这是华兴玻璃董事长李深华的经验。在这次调研中，我们去到华兴玻璃，了解到这家企业全国16个工厂在疫情期间没有一家停厂的，全部都处于连续生产，包括他们在湖北黄石的1000个工人也是一天都没有停产。因为玻璃行业本身就不能停，玻璃一旦窑炉开了就不能停。但是这么大的疫情怎么能做到不停？李董事长的回答是靠平常功夫，没有什么特殊功夫，靠平常功夫。我们就请教什么是平常功夫？他说，你看我们这个行业窑炉一开就不能停，一停就是巨大的损失，所以多少年来就练一门功夫，怎么样让市场需求的组织适应我们的产能，不是产能变动去适应市场，是市场需求来适应产能。这一门功夫哪个学校教的？没有，是华兴玻璃在玻璃行业几十年，就知道炉子不能停，所以他们一定要均衡地组织市场需求。可是市场需求价格、对手、环境都在变动，为此，他几十年来就是练一门功夫：就是分散的管理需求，永远不把自己的产能压在某一个方向。因为玻璃是一个应用场景广泛的材料，可以做药品，做饮料，也做酒瓶，也可以做建筑材料，玻璃的广度比我们老祖先留下来的陶和瓷还要广泛，所以几十年来他们一定是每年都管理10到12个市场需求，哪个需求也不能过大，过大了他们就主动（把产能）停下来。不是说你一有订单就开足马力，而是一旦一个需求的订单超过了全部产能的1/10、1/12就不接了。同时，华兴玻璃每年总是做10到12个不同的需求，研究这些需求在不同季节期间、不同经济高峰低峰之间如何对冲、平滑需求、互补等。这多年练就的功夫，今年就让华兴玻璃厂做到在这么一个全球罕见的风险冲击面前，连续生产，一天都没有停。在黄石要开工要保持连续生产，地方政府承担很大的政治风险，因为万一你出了问题怎么办？华兴玻璃就带着一套严密的方案过去，告诉他们这些工人放回家还不如我们集中管理，集中管理防疫效果要比他们回家强，同时还可以生产。华兴玻璃就带上自己的客户，一块去说动了黄石。最后他们很争气，华兴玻璃的黄石工厂开到现在都没出问题，全国16个工厂全部连续开工。这是因为华兴玻璃多少年来就注意管理，工厂在全国要比较均衡地管理，要布局在不同的地区，北方、南方、东部、西等。包括工人招聘都不能集中一个地域，分开来。听完以后，我就对这家公司很有兴趣，就找华兴玻璃的材料看，华兴玻璃董事长李深华念过初中，之后就到玻璃厂当学徒，就这样一个背景，然后他就不断琢磨、研究，等到改革开放出来办民营企业。大玻璃厂有的是，怎么轮到你？他当时就挑大厂不做的小的需求，把它做好。有了小作坊以后，最欣赏李深华的一条是，他在任何时候都敢于碰硬，曾经有一条生产线，全国国有大玻璃厂都没有上过，他上了。那个设备当时他那个厂买不起，于是李深华拉了一帮研发人员进行研发，最后他们组装出来了，啃下全国玻璃生产线的硬骨头。然后他们勇立潮头，别看华兴玻璃小作坊出身，我们可以把它做成世界好的企业 、好的工厂，一套套的管理制度改革，于是华兴玻璃一家一家去求教，做精益制造，就去日本请专家。当时跟日本专家学习，华兴玻璃工厂光学扫地都学了三年，因为当时小作坊工作环境就不合格，一步步学 。就像爬台阶一样，每年改。不是大动干戈，但是每年更新、每年更新，不断引进新的管理办法、先进系统。就在疫情期间，他们还在用了西门子提供的灯塔工厂的标准在改造工厂。疫情前，西门子安排了几十位专家去看他的工厂，看了以后，李董事长讲了一句话，其实他还蛮自豪。他说西门子的专家看了华兴玻璃的工厂，讨论了几个月后，西门子专家认为，我们有资格跟他们讨论。我们听了挺替佛山的企业感到骄傲，就是你在技术上已经很好，但是按照德国标准看，你只是德国工业4.0当中的那个工业1.0。但是华兴玻璃现在准备和西门子一起打造灯塔工厂，改造后就可以到工业3.5，到了工业3.5就能登顶大本营了。李深华董事长也写了他认为如何应对疫情的文章，发表在《南方日报》。他认为应对危机靠平常功夫，不是靠什么特殊功夫，这个平常功夫就是在危机来之前就要下手。能下手是认识上对危机要有认知，不是说病毒来了它是危机，战争也好，贸易战也好、病毒也好、疫情也好、山洪也好、海啸也好，这都是引爆点，关键是你的公司是什么状态，你状况不好，任何一个外部冲击你都可以垮台，所以要在外部冲击没发生之前天天练这一门平常功夫，有机会就要改，有机会就要改进，要把自己的健康在日常管理。这个事情和全球疫情是一样的。全球现在有五十多万人因病毒死亡，一千多万人确诊。它的分布是有道理的。免疫力好的、健康的，总的来说感染机会就低，即使感染了也不会变严重，变严重也不容易死。你看出现大量死亡的人，很多本身基础健康就有问题的。李董事长的这个哲理，我觉得是我们这次对疫情总结当中非常有深度的一次总结。他的具体经验大家可以找机会去学。我觉得这些思考是这种疫情冲击下非常有价值的财富。他练了这么多年平常功，所以在这次疫情中可以表现出全国16个工厂连续不断生产，这是有说服力的。其他厂平时没有练怎么办？他的经验也是可以学的。你只要还没有死，你这个公司只要还在，一息残存，就可以练基本功。这次调研座谈当中，有一位非常年轻的佛山“创二代”——承安铜业总经理周建新。他讲了企业在疫情冲击下做了五件事，我们最感兴趣的是第三件事，那就是磨刀，利用这个机会磨刀。他说如果员工们整天去看那个疫情报道，就会越看越伤心，越看越害怕，精力分散。所以他就让员工时间花在学习上，就用阿里的钉钉软件将公司日常管理数字化，这也是很好的经验。还有一家公司，南兴果仁。它专注做坚果，一做就是60年。这家公司成立之初，创始人是到香港闯荡。改革开放后，父辈回到佛山，看到许多妇女没有工作待在家里，于是在佛山设厂。南兴果仁首先是做外销，后来内需起来以后也在做内销。一粒坚果的生意就做了60年。别以为一家公司用同样的办法做60年，他也不断在改进，不断在升级。事情很专注，但是做坚果的工具、技术、管理一直在改变。现在龙江在做村改，村改也是佛山将来品质革命非常重要的一个基础。他们说，村改后公司就可以上更高水平的自动化生产线，现在在“家家户户村村冒烟”的情况下施展不开。平常功夫平常就可以练，疫情发生以后其实就转为平常。业务量掉下去三个月、两个月，剩下的时间做什么？练平常功夫。“善阵者不战”，教人下围棋，第一句话就是这句。企业最重要就是布局。局布好，仗不打就赢了；局布得不好，就没办法了。在此次走访的佛山企业中，在布局方面，我认为值得学习的企业是蒙娜丽莎。今年4月，我们开线上讨论会时，蒙娜丽莎董事、董事会秘书张旗康说，蒙娜丽莎还在广西投项目，三期的项目还要上。那时是3月，疫情形势还很严重。当时，蒙娜丽莎的决策层内部还有不同意见。有人觉得天下都这样了，扩充的产能还有人要么？只有他们萧董事长一锤定音，“病毒早晚要走”。他不是医学专家，是通过常识判断。这样的疫情在人类历史上出过很多次，最后都没把人类干掉。所以，萧董事长第一句话就说“病毒早晚就要走的，投一个项目就要两三年，大家不要吵了，投！”蒙娜丽莎投了广西藤县，我专门把当地报纸招来看，藤县一片欢呼，好几个亿的项目，这是布阵。这种“冬天”投资的战略思想，顺德企业家早就有了。第一个给我上这门课的是科龙的潘宁。有一次在成都开会，那时候大环境不好，到处都在砍产能。潘宁跑到成都发动机厂车间，说要把冰箱生产线伸到西南地区。他说，所有投资都应该“冬天”投。第一是因为“冬天”投成本低，所有地方政府都欢迎你，各类投资成本都低；第二条更重要，投资需要周期。如果等到市场回来企业没有产能，企业拿什么赚钱，拿什么占领市场。很多企业是到了“热”的时候去投，投资有周期，钱还没赚到，市场就转“冷”了。第二家值得学习的佛山企业是德冠薄膜。德冠今年一季度利润增了80%，公司董事长罗维满说，这就是品质革命的成效。跟着好客户走向好市场，让好客户带到高端去。在德冠的市场布局图里面有个小小的点，这是日本市场。这个市场只有几百万人民币的收益。过去德冠看不上，觉得日本客户挑剔、麻烦，对产品质量要求很高。这两年参加了品质革命调研后，罗维满决定日本市场虽然生意小，也要打。日本是出了名对品质要求高的地方。能打进日本市场，就是买到一张通行证。品质不是三个“口”么？让人家认为你东西好，比做好产品本身还要难。最重要是人家的口说你东西好。日本人接受的产品，产业界就觉得这个东西不会差，比企业自己讲产品好更管用。同时，你的产品要卖到日本，肯定要在产品工艺上使一把劲，才能打进日本市场。前年，我们研究的纯米电饭煲被拿到日本盲测，比日本产的电饭煲评价还好。品质革命，所谓登上高峰就这么登。德冠薄膜“打”全球市场。今年三、四月，全球防疫形势恶化，企业怎么应对巨变？他讲了一个经验：多少年前，我就知道有这个问题，专门找我们内销产品中销量最大的一款专门成立一个部门，让它做整个德冠经营的“调节器”。如果国际市场好，这款产品就提价，间接把产能调节至国际市场；如果国际市场不好，这款产品价格就降一点，国内市场就大卖。我听了深受启发，这就是都江堰啊。江的水量是有大有小。如果江水全都灌到成都平原，就会出现涝灾。所以水量大就走外江、水小就进入成都平原，这是调节。要在公司管理过程中做到这点，不容易。刚才提到的那个事业部做内销，如果公司随便让他的产品降价，就会影响该部门的业绩，部门领导肯定不干。所以，德冠采用轮值制度，事业部之间轮岗，总裁也轮岗，让每个人都有全局观念。轮值最重要的不是形式，是要每个局部都有全局观念，否则“以客户为中心”这些口号都可能会成为墙上的口号。《任正非传》里也说得很精彩。有一次，记者问任正非，华为是以国内市场为主还是国际市场为主，任正非说我真的不知道。我可以告诉你一句话，客户要你去哪，我们就冲到哪里去。这个思想，在今年、在今后，对佛山企业家非常重要。全球化到底什么前景，没有人完全知道。我们的产能摆在这里，你怎么来定这个目标，定这个战略，如果布局不是按我们预想走，怎么灵活调整？德冠的经验可以作为参考。这一条是我们这次调研中非常可贵的感受。在珠三角调研的第一站，我们去了松山湖，这是华为公司研发部门所在地，投资100亿元建成。当然，这个园区有经济功能。它除了可以帮华为招到一流人才，也让客户相信华为可以生产好产品。他们介绍说，华为在全球打市场的基本招数，是一定要把客户请回总部看看。我们看了这个园区很开心。有个团员说，这让企业怎么学？华为按照12个欧洲知名地点修出来的园区，其他企业怎么学？当天晚上，我在复盘的时候说，这是个好问题。企业出去对标学习，不大能找到和自己一样的公司，一样的公司有什么好学的。面对与自己不一样的公司，企业怎么下手学？你们对标要选好标杆。去年，我做主旨演讲的时候放过一张图，谈华为的成长。华为今年上半年财报出来了，营收4000多亿元。这种体量让一般的佛山制造业公司怎么对标？但是华为的体量不是天下掉下来的，它也有过几百亿人民币的时候，也有过几亿人民币的时候。这很有意思。一定是华为当时作对了什么，才有后来的发展成就。所以华为在10亿、20亿、30亿的时候做了什么？这个标杆，企业可以对。2000年，美国IT泡沫破裂，影响很大。次年，任正非有篇讲话叫做《华为的冬天》。再过一年，任正非带队去日本学习怎么过冬。上世纪八、九十年代，日本泡沫破裂后经济长期低迷。我们在长期高速增长的经济中，而人家过了好多年“冬天”。人家怎么过的“冬天”？“冬天”有没有可以学的地方？任正非去学完后回来和内部干部说，要学习日本人民的忍耐与坚韧不拔，这么糟糕的情况下要平静对待，才能做好产品。所以选标对标非常重要。三人行必有我师。你只要善于对标，可以对场景对标，也可以对某个问题决策时的为难进行对标。只要你有问题，你就一定能在周围的世界找到可能性。我们这次也去看了富士康，现在富士康的规模体量不是一日而成。我把富士康的历史表格放在这里。1974年郭台铭在台湾地区创业，9000美金的起家资本。富士康收入到达10万台币的时就开始进军大陆，到深圳发展。这是他们的战略定位能力与布局能力。当天晚上我就问在座的佛山企业负责人，有没有在台湾地区开展业务的。那么多台湾公司在大陆发展业务。康师傅，一个方便面，做得这么大。它不能对标么？它也不是一生下来就是三头六臂，也不是有了不得的功夫，都是草根企业从下打上来的。屏幕上面那张图，就是我们去看的富士康灯塔工厂；屏幕下面那张图（工厂员工在生产）能学么？那也是富士康。大家都是这么过来，都是从劳动密集型、技术含量较低的时候一步步改、一步步走。所以企业对标一定要把自己放进去，想想自己有什么问题，更重要的是想不想解决问题。只要想解决问题，你一定能在中国找到给你营养的标杆与榜样。佛山企业中，在选标对标方面做得好的真有一批，嘉腾机器人就是其中一家。一开始，嘉腾机器人的老板陈友就说要搞有技术含量的产业，一上来就瞄准了AGV机器人。在这个领域，世界上做得最好的是德国公司。陈友与这家德国公司一谈下来发现，对标公司的工人平均工作年限长达21年，而自己这边的工人时常跳槽。于是，嘉腾设计了一个体制：工人每多服务一年就有一笔奖金；服务五年、服务十年都有奖金。因为嘉腾是做出口的，是给全球知名品牌做AGV的。疫情一来，出口订单没了，工人养不住了，怎么办？陈友说，董事会讨论过要不要辞工人，也很纠结。最后找到的答案让我也拍案叫绝。嘉腾不辞退一个工人，没有订单，就不领工资；订单少，一个月就领三个礼拜工资；订单再少就再减工资，但是工龄连续计算。而且是从陈友本人、从管理层开始执行。这就是对标对得好的结果。对标对得好，企业会觉得有个“跳一跳能够得着”的目标，企业的管理、团队精气神就不一样。离开佛山后，我去到了长三角，看了江南造船厂。造船厂的董事长聊起来说佛山有家公司很有意思，就是嘉腾机器人。三年前，江南造床厂里的业务人员向工厂董事长介绍，嘉腾想去做造船厂的生意，给他们供应AGV。这个董事长说厂里全是巨无霸，嘉腾的产品达不到要求。没想到两三年过去，嘉腾现在拿出了可在户外抬起十吨设备的AGV。当然，这个体量对于江南造船厂来说也不是很大，但是这股劲引起了造船厂的注意。他们认为，嘉腾的上进心很强。陈友说，他去了看了德国一个小村庄的AGV公司，做了一个可在平底将60吨设备升起九米的叉车。这种叉车谁要？没有人要。这个公司造了个没人要的设备，就是为了告诉客户自己有这个能力。这是亮肌肉。所以陈友回来后，就开始与2吨、3吨、6吨、10吨、20吨的产品较上劲了。所以选标对标学标，会把公司带到一个非常好的阶段去。普拉迪这家公司也是我们在佛山调研中看到的。这家公司的老总说，中国培养了这么多大学生、研究生、工程师，应该可以造一点东西、研发一点东西吧。所以他一上来就定位精密设备、高端制造设备的研发生产销售。公司2008年成立，现在产品卖到了美国、德国、日本、韩国。“把装备卖到德国去”——这句话本身就值钱。机器卖过去，公司还得派工程师去调试服务。今年二、三月份，普拉迪工程师去欧洲调试设备。当时，欧洲疫情还不严重。等调试完后，当地疫情很严重了。公司买了最贵的机票把工程师接回国，隔离14天。佛山企业有这样的团队，和对标有关系。我再讲一家公司，华特气体。这家公司做特种气体，销售额也不大，但是技术很过硬，可以从传统工业气体做到特种气体。其中一些特种气体是与芯片制造是离不开的。2002年，这家公司把特种气体作为发展方向。打开它的客户名单，可谓星光闪闪：中芯国际、台积电、京东方等，全部都是它的客户。去年，我们调研团去到荷兰阿斯麦尔公司门口，结果进不去。这家是做光刻机的，技术很敏感。而我们这家公司，四款特种气体获得了阿斯麦尔的认证。我们都知道贸易战、科技战，核心是关键技术被卡脖子。这个问题有几个解决路线：一种是所有产品我都会做；另一种是我们也有一些卡脖子技术，可以和对方谈。如果我们佛山、广东、中国多一点这种公司，大家想想全球这种格局会怎样。而这个公司就长在佛山。所以，这次疫情期间虽然我们不能出去调研，掉头向内调研收获一样不小，在佛山企业群里好好听、好好看、好好谈，一样能挖到宝。在我看来，这些都是佛山新生代，在下个五年、十年中，完全可能挑大梁的。这次还有一个收获：武装自己、装备自己。不要被动地等别人给你赋能，你不给自己赋能，别人很难给你赋能。这次珠三角调研我们去了腾讯，滨海大厦是腾讯新的大厦。我们有一位参访企业说走到这里，感觉自己有点恍惚。当天调研完，晚上开复盘会的时候，我们就接着这位老总的话研讨，讨论中国的企业家哪有对机会不敏感，既然我们对机会是敏感的，为什么互联网这么大的一个机会就没看见？互联网刚出来的时候，我们集体失去了认知能力。用马云当年讲的三句话就是：看不懂、看不起、看不上。互联网最早是美国国防部用来保持通讯的，后来是科学界用于跨国科学研究，方便大家互通论文。中国第一条互联网就是中科院装的，也是为了让中国研究者可以看到全球的文献，当时没有人往生意去想。很多新技术刚出现时是很贵的。从产品曲线来看，因为产品初期很贵，用户很少，所以下一步要做规模化。但是互联网从一开始就是免费的。很多企业家就认为这跟生意无关，因为他们技术上不懂，他们不知道信息成本的节约是什么含义。当时除了认知不足，比如网上销售怎么把货物给消费者？当年没有配送条件。直到一批人在里面解决了问题，打出来了。等到产业界能看懂的时候，发现我们已经没法追了。这就是看不懂，然后看不起，看不上。回头看，今天产业界能看得懂互联网了，却已经没法追赶。腾讯是靠实力走到了今天，这样一个有实力的公司是从市场里来的。现在“新武器”来了。我们错过了消费互联网，绝不能再错过产业互联网，因为从2000年到现在，20年过去了，你看现在谁没有智能手机？尤其这次疫情带来最正面的效果，就是极大普及了互联网。相比现在的孩子，他可能最开始也不懂互联网，但知道这个东西好玩，满怀好奇。因为好奇，互联网让他们茶不思饭不想，无论如何都要买一个智能手机、要下载APP。反过来看，现在产业互联网有什么特点？那就是许多老板一听产业互联网，马上想到是要花钱、要成本、要上设备。所以先要解决这个问题，互联网到了今天不是说你用上它可以比别人走得更快，而是如果再拒绝这个东西，你就没有立足之地。一个东西一旦到了临界点以后，问题就改变了。今天很多事情，没有互联网是做不成的。疫情期间，我们这么多人隔离在家，物资供应问题是怎么解决的？所以美团是了不起，可是美团小哥如果没有一个手持设备，不可能知道哪个货要送到哪儿去、送到了没有。我们现在出差要扫健康码，如果没有那个码，你需要多少话才能讲清楚你到底是哪里人、到底有问题没问题、到底14天去过哪里，你讲了他怎么查？不可能的。我们认为，推广工业互联网的第一问题是认识问题，它关系到企业的生死存亡。人是有情绪的，不可能每个动作都一样，是可能出岔子的，连续、重复、简单、枯燥的工作应该交给机器去做，否则我们很多品质控制根本就是挂在墙上的口号。这次我们团里正好有一位来自维尚家具的老总李连柱。以前我们去看过他的厂，李连柱说当时工厂生产是机械的，但包装环节还是用人工的。我说其实很好，说明用这个东西是可以渐进式应用的，可以想明白一块再改一块。为什么维尚家具可以走到行业前头，他说就一条方法：我们把这件事情交给一群30岁以下的年轻人去做，对于他们没有那么难，没有那么多搞不清楚的事。现在很多公司都到了要换代的时候了，60后、70后人员都退后面，这不是无情，是技术进一步加速迭代。如果现在还是位高权重的人在拍板，有可能会把整个公司给误了。这里讲到了日丰，日丰发现一个问题，虽然日丰的管道很好，但是市面装配工很差，很多质量问题就出在装配环节。日丰他们下一步计划要配几千个工程师。这时候如果没有工业互联网的话，日丰应该怎么做？全国各地怎么指挥、怎么收集情况、怎么知道他们的行为？我当时就提议，你要好好看看美团的管理经验。如果没有信息系统，你上哪儿追溯？今天我非常感谢来自美的南沙工厂的赵攀来给我们分享，在座的各位有机会一定要去看一看美的南沙工厂，会很受教育。美的南沙工厂不像腾讯那么高大上，它是非常贴地气的，工厂内有一段流水线全是密密麻麻的人在做电焊。但是明年他们这个环节就要换机器了。我去看过宝马的“黑灯”工厂，前前后后还有一百几十个工人。美的可以把库卡的机器人跟自然人平滑地结合到一起，我觉得我们所有传统企业去看，再好好领会刚才赵攀讲的那些可操作的步骤。赵攀的演讲PPT中，我印象最深的一个词就是“通”，所有环节都要通。现在任何环节跟互联网无关的已经很难找，但是要把生产、制造、品质检查全打通的，现在还蛮稀罕。但是这个“通”非常用价值，中医有一句话，“不通则痛”，痛点哪里来的？就是不通，下一步就要一个工厂、一个企业、一个渠道打通。去年我们讲过一个题材叫“打造品质革命大本营”，今年这个大本营虽然受到疫情影响，但是佛山市政府加了两个“重头戏”，一个是工业富联，一个是腾讯工业互联网。这两家企业中，一家是互联网往产业来加，一家是产业往互联网加，好比两头打一条隧道。为什么工业富联和腾讯都看中了佛山？当然，一方面是佛山市委市政府主动地做布局，这是决定性的。还有一方面是佛山这里有许多传统制造业，其在国民经济总量占有罕见的比例，这都是非常难得。上次来佛山调研的最后一天，我去佛山市顺德区看了顺德工业发展馆，深受教育。位于佛山南海区的珠三角工匠精神展示馆我也去看过，从这些馆里，我们看到中国就是从一穷二白发展到今天这个水平，我们完全有条件在这个基础上继续攀登。今年的发言概括起来就几句话：折叠2020，重划起跑线；一息尚存，练平常功夫；善阵不战，善战不败，善败不乱；选标对标，见贤思齐；用新技术为自己赋能；建好大本营，突围再攀登。第一句是：折叠2020，重划起跑线。2020年非常不平凡，全世界主要经济体无一幸免，但是折叠一下，我们也可以坦然应对，无非就是变成了6个月，那就重划一条起跑线。第二句是：一息尚存，练平常功夫。来自李深华董事长的经验，一息尚存，只要活着就来得及。第三句是围棋里的话：善阵不战，善战不败，善败不乱。我也研究过在市场中趴下了的企业，我问过佛山市顺德区龙江的情况，他说当地有2.5万个市场主体单位，但今年以来真正注销的只有801家。中国应对这个事情很有意思，企业卷旗不缴枪，等着市场好了再干。上世纪80年代乡镇企业都是这个模式，为什么？多少民营企业能够走到今天，哪那么容易，不能随便放弃。当然，对于头部企业来说，是更好的发展机会，因为你还活着，很多订单集中到你这里来，你更有责任把自己的队伍、自己的产能再到一个新水平。第四句是：选标对标，有无数的榜样可以让我们学习，激励我们学习，世界上很多事情就是踏踏实实，草根贴着地面实践去完成。很多世界经济史真正伟大的故事实际上是这些平凡人创造的，我们就生活在这个环境当中。第五句是：用新技术为自己赋能。错过了消费互联网，不要再错过工业互联网。水管子已经接到门口了，你接不接？工业互联网将来就跟水电一样，是所有其他能力的一个基础。这个各有各的情况，各家好好去做研究。最后，建议我们佛山登顶品质革命的大本营，要有一些公共平台，公共服务，可以外溢的信息。我们现在有学院，有工厂，有培训中心，南方日报已经评了两次南海制造业全国隐形冠军，有109家“隐形冠军”诞生，我们还评选了佛山大城工匠90名，这都是让我们这个地方的氛围，让社会资本变得雄厚起来。
往后看，虽然这个疫情是一次意想不到的冲击，但是突围出来以后，我们要继续攀登，继续攀登品质革命的一个峰又一个的高峰，让我们共同为此努力。
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无依则生，有一则活
马斯克，还记得特斯拉的遗愿吗？
特斯拉：我为什么牛？
特斯拉：我是未来
田涛：华为需要一个特斯拉
大危机中活下去的能力
新冠肆虐，全球化分裂，供应链危机，
考验中国企业《活下去的能力》。
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让我们跟着任正非一起走一个过程
打开思维，打开心灵，打开意志
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2020全新奉献，线上线下全上市
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2019全新奉献，线上线下全上市
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地头力=喜爱{目标}×专注{死磕}×做好{绝活}
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喜马拉雅有声《地头力》
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潜能量表：自性爆发，拿出绝活。
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