贝佐斯的“徘徊”哲学

杰夫·贝索斯 2018 致股东信：世界渴望 AWS 这样的服务，只是许多人仍不自知

来源：AWS云计算

4 月 11 日，亚马逊创始人兼 CEO 杰夫•贝索斯公开发布了 2018 年度致股东信。在信中，贝索斯回顾了过去 20 年亚马逊的增长，强调了第三方销售商对于公司的重大意义，阐述了直觉、好奇心和有目的的徘徊对于推出变革性产品的必要性，承认了失败和实验是成功的前提，并详细阐述了亚马逊现行员工培训计划和最低工资增长计划。

以下是股东信全文

在过去的 20 年里，亚马逊经历了一些奇怪而非凡的事情。看看以下这些数字:

这个百分比是独立第三方销售商（主要是中小型企业）的实体商品销售额在亚马逊销售总额中所占的比例，而不是亚马逊自己的销售额。第三方销售额从 1999 年占总销售额的 3% 增长到了 2018 年的 58%。

坦率地说：第三方销售商正在吞噬我们亚马逊自己的自营业务，而且差距非常厉害。

这是一个很高的门槛，因为我们的自营业务其实在这段时间里已经实现了大幅增长，从 1999 年的 16 亿美元增长到去年的 1,170 亿美元。在此期间，我们自营业务的复合年增长率为 25%。但与此同时，第三方销售额从 1 亿美元增长到 1,600 亿美元，年复合增长率为 52%。作为外部参照，eBay 同期的商品销售总额的年复合增长率为20%，销售额从 28 亿美元增至 950 亿美元。

为什么独立卖家在亚马逊上比在 eBay 上卖得好？为什么独立卖家能比亚马逊组织严密的自营业务增长更快？

我们没有答案，但我们知道一个极其重要的因素：我们通过投资并向他们提供我们能够想象和构建的最好的销售工具，来帮助独立卖家与我们的自营业务进行竞争。

有很多这样的工具，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售的工具等。我们每年都在发明更多这样的工具。但最重要的是亚马逊物流和 Prime 会员计划的实现。结合起来，这两个项目有效地改善了从独立卖家那里购买商品的客户体验。随着这两个项目的成功，现在已经非常完善，大多数人很难完全理解我们当初推出这两个项目时是多么激进。我们冒着巨大的财务风险投入了这两项计划，并进行了大量的内部讨论。随着时间的推移，当我们尝试不同的想法和迭代时，我们必须继续进行大量的投资。我们无法肯定地预见这些项目最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但它们被我们的直觉和心灵向前推进，并受到了我们乐观态度的滋养。

在亚马逊的早期，我们就知道我们想要创造一种“创建者”的文化，这些人永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的“新鲜”心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。一个创建者的心态帮助我们接近大的、难以解决的机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。

有时候（实际上经常）在商业中，你确实知道你要去哪里，而且当你这样做的时候，你可以变得更有效率——制定计划并执行。相比之下，在商业中徘徊的效率不高，但这也不是随机的。徘徊是由预感、勇气、直觉、好奇心所引导的，并由一种深深的信念所驱动，即这样的结果对客户的回报是足够大的，因此，为找到通往那里的道路，过程中经历点杂乱和偏离是值得的。徘徊是相对效率的一个重要平衡。你需要两者兼顾。巨大的发现——那些“非线性”的发现——极有可能需要前期的徘徊。

AWS 有数以百万计的客户，从初创企业到大型企业，从政府实体到非营利组织，他们都希望为各自的用户打造更好的解决方案。我们花了很多时间来思考这些组织想要什么，以及他们内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席技术官、首席数字官、首席信息安全官等等——想要什么。

我们在 AWS 所做的大部分工作都是基于倾听客户的意见。问客户他们想要什么，仔细倾听他们的回答，并制定一个计划，周到而迅速地提供这些信息（速度在商业中很重要！）。没有这种对客户的专注，任何企业都不可能兴旺发达。但这还不够，最大的关键是去发现顾客自己所不知道的需求，我们必须为他们创建。我们必须挖掘自己内心的想象力，想象什么是可能的。

AWS ——作为一个整体——就是一个例子。最开始没有人提出对 AWS 的需求，一个人都没有。事实证明，这个世界实际已经做好了准备，渴望得到 AWS 这样的服务，但他们并不知道。我们有一种预感，跟随我们的好奇心，承担了必要的财务风险，并开始创建——在这个过程中我们进行了无数次的返工、试验和迭代。

在 AWS 内部，这样相同的模式也已经多次出现。例如，我们发明了 Amazon DynamoDB，这是一个高度可伸缩、低延迟的键值数据库，现在被成千上万的 AWS 客户使用。在仔细听取客户意见的方面，我们听到很多公司感到自己的商业数据库选择受到了限制，而且几十年来一直对数据库供应商不满——那些产品价格昂贵、专有、具有高度锁定和惩罚性的许可条款。我们花了几年时间构建了自己的数据库引擎 Amazon Aurora，这是完全托管的 MySQL 和 PostgreSQL 兼容服务，比商业引擎具有相同或更好的持久性和可用性，但成本只有商业引擎的十分之一。当其奏效时，我们并不感到意外。

但是，我们也对针对特定工作负载的专用数据库持乐观态度。在过去 20 到 30 年里，公司用关系数据库运行大部分的工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使这种技术成为首选，即使它并不理想。虽然它不是最优的，但它的数据集的大小通常足够小，并且可以接受的查询延迟足够长，您可以使其正常工作。但是今天，许多应用程序正在存储大量的数据——达到了 TB 和 PB 量级，对应用程序的要求也发生了变化。现代应用程序正在推动人们对低延迟、实时处理和每秒处理数百万请求的能力的需求。它不仅是像 DynamoDB 这样的键值存储，而且是像 Amazon ElastiCache 这样的内存数据库，像 Amazon Timestream 这样的时间序列数据库，以及像 Amazon Quantum Ledger Database 这样的账簿解决方案——适合于正确工作的正确工具可以节省资金，使您的产品更快地被推向市场。

我们还致力于帮助企业利用机器学习。我们在这方面已经研究了很长时间，而且，和其他重要的进展一样，我们最初试图将一些早期的内部机器学习工具外部化的尝试失败了。我们花了数年的时间四处寻找——试验、迭代、改进，并参考来自客户的有价值的见解——才使我们找到了 18 个月前刚刚推出的 Amazon SageMaker。SageMaker 消除了机器学习过程中每一步的繁重工作、复杂性和猜测——使人工智能民主化。今天，成千上万的客户正在使用 SageMaker 在 AWS 上构建机器学习模型。我们继续加强服务，包括增加新的强化学习功能。强化学习有着陡峭的学习曲线和许多较难掌握的部分，这在很大程度上使它超出了所有人的能力，除了资金最充足和技术最先进的组织。如果没有保持好奇的企业文化，愿意代表客户尝试全新事物，这一切都不可能实现。客户对我们以客户为中心的徘徊和倾听做出了回应—— AWS 现在每年的营收有 300 亿美元，而且增长迅速。

如今，亚马逊在全球零售业仍是一个小角色。我们在零售市场所占的百分比只有个位数，而且在我们经营的每个国家都存在规模比我们大得多的零售商。这在很大程度上是因为近 90% 的零售业务仍在线下，被保留在实体店。多年来，我们一直在考虑如何在实体店为顾客提供服务，但我们觉得首先需要发明一些东西，让顾客在那种环境下真正感到高兴。通过 Amazon Go，我们有了一个清晰的愿景。消除实体零售最糟糕的地方：收银台排队。没有人喜欢排队。相反，我们设想了一个商店，在那里你只需要走进来，拿起你想要的东西，然后离开。

实现这一点很困难，技术上就困难。它需要全世界数百名聪明、专注的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和建造我们自己的专有相机和货架，并发明新的计算机视觉算法，并研究将数百台合作相机的图像拼接在一起的能力。我们必须以一种技术非常有效的方式来做这件事，让其隐退到背景中，不可见。作为回报，顾客们的反应是，他们形容在 Amazon Go 购物的体验是“神奇的”。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图有 10 家这样的门店，对未来充满期待。

Amazon Fire 手机和 Amazon Echo 的开发大约是在同一时间开始的。虽然 Fire 手机失败了，但我们能够吸取教训（以及开发人员），加速构建 Echo 和 Alexa。Echo 和 Alexa 的灵感来自《星际迷航》（Star Trek）中的电脑。这个想法也起源于另外两个领域：机器学习和云计算。从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的一个重要组成部分，AWS 让我们在云计算的能力方面占了先机。经过多年的开发，Echo 于 2014 年首次亮相，由内置在 AWS 云中的 Alexa 提供支持。

此前没有客户提出对 Echo 的需求，这绝对是我们在徘徊中萌生的灵感，市场调查没有提供帮助。如果你在 2013 年去见一位顾客，问他：“你想要一个厨房里永远开着的黑色圆筒吗？它有品客薯片桶那么大，你可以跟它说话、问问题，它还能打开你的灯，播放音乐。” 我向你保证，他们会奇怪地看着你说：“不，谢谢。”

自从第一代 Echo 问世以来，用户已经购买了超过 1 亿部支持 Alexa 的设备；去年，我们将 Alexa 理解请求和回答问题的能力提高了 20% 以上，同时为其增加了数十亿个事实信息，使 Alexa 比以往任何时候都更有知识；开发人员将 Alexa 技能的数量增加了一倍，达到 8 万多个；2018 年用户与 Alexa 的通话次数比 2017 年增加了数百亿次；2018 年，内置 Alexa 的设备数量增加了一倍多，现在有 150 多种内置 Alexa 的产品，从耳机和个人电脑，到汽车和智能家居设备。接下来还会有更多！

最后一件事。正如我在 20 多年前的第一封致股东信中所说，我们的重点是招聘和留住像亚马逊公司一样思考的多才多艺、才华横溢的员工。要做到这一点，我们需要对员工进行投资。与亚马逊的许多其他事情一样，我们不仅使用分析，还使用直觉和内心来找到前进的道路。

去年，我们把全美所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到每小时 15 美元。这次工资上涨使超过 25 万亚马逊员工受益，也使去年假期在亚马逊网站工作的超过 10 万名季节性员工受益。我们坚信，这将有利于我们的业务，因为我们投资于我们的员工。这并不是促使我们做出这一决定的原因。我们一直提供有竞争力的工资，但我们决定是时候发挥领导作用了——提供超越竞争力的工资。我们这么做，是因为这看起来是正确的。

今天，我向我们的顶级零售竞争对手（你知道你是谁！）发起挑战，来匹配我们的员工福利和我们 15 美元的最低工资吧！更好的办法是，你们提高到 16 美元，然后向我们发起挑战。这是一种对每个人都有利的竞争。

我们为员工推出的许多其他项目都兼顾理性和感性。我之前提到过职业选择（Career Choice）项目，该项目为员工获得合格领域的证书或文凭支付高达 95% 的学费和费用，从而为我们的员工提供更具需求的职业，即使这些职业让他们离开了亚马逊。目前，已有 1.6 万多名员工参与了这个项目，而且这个项目还在继续扩大。同样的，我们的职业技能（Career Skills）项目按小时训练员工掌握重要的工作技能，比如写简历、如何有效沟通以及计算机基础知识。去年 10 月，为了继续履行这些承诺，我们签署了总统对美国工人的一项承诺，并宣布我们将通过一系列创新培训项目为 5 万名美国员工提供培训。

我们的投资不仅限于我们现在的员工，也不仅限于现在。为了培养未来的劳动力，我们已经承诺投入 5,000 万美元，其中包括最近宣布的亚马逊未来工程师计划（Amazon Future Engineer program），在全国范围内为小学、高中和大学的学生提供 STEM 和 CS 教育，重点是吸引更多的女孩和少数族裔进入这些行业；我们还继续利用退伍军人的惊人才能，正在实现到 2021 年聘用 2.5 万名退伍军人和军人配偶的承诺。通过亚马逊技术退伍军人学徒（Amazon Technical Veterans Apprenticeship program）计划，我们为退伍军人提供云计算等领域的在职培训。

非常感谢我们的客户允许我们为您服务，同时不断挑战我们，让我们做得更好。感谢我们的股东持续的支持。感谢我们全球所有员工的辛勤工作和开拓精神。整个亚马逊团队都在倾听客户的声音，并代表他们四处奔走!

同往常一样，随函附上我们 1997 年的股东信原件一份，那是我们的 Day 1。

此致

Jeffrey P. Bezos

亚马逊创始人兼 CEO