如何激发个体创造活力？

【蓝血按语】

华为人力资源管理2.0的目标是，实现由不信任管理体系向信任体系的转变；建立统治与分治并重的分布式管理体系；平衡精神激励与物质激励两个驱动力；打造具备战略洞察能力与决断力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。

张强博士以华为人力资源2.0为思考主轴，结合人力资源管理的理论基础和实践体系，系统解读华为的人力资源管理方法，向大家呈现10篇有深度内容的文章。主要内容如下（标题待定）：

1、劳动是公司价值创造的主体（1篇）

2、导向开放与熵减，持续激发个体创造活力（1篇）

3、构筑公司核心价值观底座（1篇）

4、形成自我批判的纠偏机制（1篇）

5、打造价值创造的管理循环（1篇）

6、形成两种创造驱动力：精神文明+物质文明（2篇）

7、构建三个创造要素管理体系：干部+人才+组织（3篇）

以下为第二篇文章全文：

2018年3月20日，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》明确提出：“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素”，并系统地阐述了华为人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系。

华为人力资源管理的基本出发点有2个：劳动是公司价值创造的主体；导向开放与熵减，持续激发个体创造活力。上一次已经解析了“劳动是公司价值创造的主体”，本文解析的主题：“导向开放与熵减，持续激发个体创造活力”，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》是这样描述的：

“用熵减与开放持续激发个体的创造活力。”

（华为活力引擎模型）

华为活力引擎模型入口：吸收宇宙能量、粘结世界智慧；出口：吐故纳新、扬弃糟粕；

一方面，员工的生命活力会由于组织过于稳态、奋斗意志减弱、组织活力下降等原因而导致熵增，渐渐进入懈怠状态；

另一方面，员工的懈怠又可以借助以奋斗者为本、长期艰苦奋斗等人力资源水泵的动力而远离平衡状态，通过炸开人才金字塔塔尖、全球能力中心的人才布局等方式增强人力资源开放性，重新激发起员工的生命活力。

华为创造性地引入熵的概念来解释组织中人力资源的惰怠现象，并通过人力资源管理实践提出了远离平衡状态、实施开放合作等惰怠解决之道，持续激发员工的创造活力、保证华为商业成功与持续发展。

01

引入熵的概念

随着企业的成长发展，组织将趋于稳态而活力下降、员工将奋斗意志减弱而陷入惰怠；博学而善于思考的任正非，受到自然科学热力学第二定律的启发，总结出了解决员工惰怠行为、激发员工活力的管理哲学。

1). 员工的惰怠

随着华为的快速发展，早在2010年任正非就开始认识到：除了华为内部的惰怠与腐败，没有什么能够阻挡华为前进的步伐；而惰怠是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，能够置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。

2011年5月10日，华为轮值董事长徐直军发表了主题为《谈管理者的惰怠行为》的讲话，列举出了管理者的18种惰怠行为：

1、安于现状，不思进取；

2、明哲保身，怕得罪人；

3、唯上，以领导为核心，不以客户为中心；

4、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因；

5、发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚；

6、只顾部门局部利益没有整体利益；

7、不敢“淘汰惰怠员工”，不敢拉开差距，搞“平均主义”；

8、经常抱怨流程有问题，却从来不推动改进；

9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；

10、不敢为被冤枉的员工说话；

11、只做二传手，不做过滤器；

12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题；

13、只顾指标不顾目标；

14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任；

15、只报喜不报忧，不敢暴露问题；

16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降；

17、不敢决策，不当责，把责任推给公司。公司是谁？

18、只对过程负责，不对结果负责。

2). 热力学的熵

熵，是一个热力学的概念：孤立系统将不可逆地由集中、有序的排列，趋向分散、混乱的无序状态，即熵增的过程；热力学理论认为，唯有增大负熵流的输入、减小增熵流的增大，才能减缓系统熵增的趋势、延迟系统进入混乱无序状态的时间。

“熵的概念由克劳修斯于1854年首次提出。认为在孤立的系统内，分子的热运动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的无序状态，系统从有序向无序的自发过程中，熵总是增加的。当熵在一个系统内达到最大时，系统就处于能量平衡状态而呈现出一种静寂状态。

…

熵的理论告诉我们，有序的系统才是高级的。我们的社会要不断向前发展，实现熵减过程，可以有两个途径：第一，增大负熵流的输入；第二，减小系统自身内不可逆增熵流的增大。”（2012年2月6日，山川若般的博客：《熵与社会发展》）

3). 熵与企业管理

任正非率先将热力学熵的概念引入到企业管理中，以不断激活队伍、杜绝惰怠状态。

“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”（2013年12月30日，任正非在2013年度干部工作会议的讲话）

华为2012实验室技术思想研究院，基于熵的概念和热力学理论进行研究，总结出了在企业管理中能够有效地减小熵增、激发员工活力的2条途径：远离平衡状态和实施开放合作。

“一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序有发展。

另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外来动能。”（2017年1月6日，2012实验室技术思想研究院秘书处：《华为之熵，光明之矢》）

02

远离平衡状态

人的本性是贪婪、懒惰、懈怠、好逸恶劳，华为坚持以奋斗者为本，基于“基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感”的理念，对员工进行分层驱动、让员工始终远离安逸享乐的平衡状态，以激发员工生命活力、长期保持艰苦奋斗。

1). 基层要有饥饿感

对于基层员工，华为是通过机会牵引和利益驱动来保持饥饿感：平等地给予所有员工上战场立功的机会，鼓励员工通过战场立功的方式来证明自己的能力，从而获得更快的提拔和更多的利益— 升官发财，使得基层员工心甘情愿地去迎接挑战、充满活力地艰苦奋斗。

“任正非认为：‘企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。’”（2017年1月6日，2012实验室技术思想研究院秘书处：《华为之熵，光明之矢》）

2). 中层要有危机感

对于中层管理人员和专家，华为是通过绩效末位淘汰、循环流动赋能等方式来保持危机感— 惶者生存，使得他们在“怕失去已有的、想得到更多的”心理驱动下，持续挑战自我、永不懈怠地长期艰苦奋斗。

一方面，华为对各级管理人员和专家实行末位淘汰制；末位淘汰是华为从西点军校学来的，其原理是不管整个队伍如何优秀，都要将绩效排在后面的成员末位淘汰掉，以鞭策后进、鼓励先进，通过挤压的方式使得优秀者更加优秀、产生出更多的优秀管理人员和专家。

“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松；

专家一定通过‘以考促训’提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰。”（2019年6月18日，任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话）

另一方面，华为建立起了对各级管理人员和专家进行循环赋能的制度；通过循环流动来拓宽视野、丰富经验、完善技能，使得管理人员能够胜任管理规模庞大、高度复杂的业务，专家能够提升跨领域综合能力、解决复杂问题的能力。

“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。”（2016年11月30日，战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话：《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》）

3). 高层要有使命感

对于高层管理人员，华为是通过梦想牵引的方式来激发使命感：任正非不断地为华为人设立新的梦想，激励高层管理人员带领全体华为人长期艰苦奋斗、竭尽全力去实现一个又一个的梦想— 把不可能变为可能。

目前华为17名董事会成员，全部是1997年及之前加入华为的创业元老、他们在华为艰苦奋斗均超过了20年，早就实现了财务自由、达到了功成名就的高度，却至今仍然在艰苦奋斗中，这就是梦想的力量。

“金钱固然重要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。”（2013年9月11日，任正非，常务董事会成员民主生活会纪要）

1994年，在华为刚成立7年、年销售收入仅8亿元人民币之际，任正非就非常大胆地提出了华为人的梦想：“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一！”；

1998年，《华为公司基本法》明确将华为的追求定位为：世界级领先企业：

“第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

2008年，华为以183亿美元销售收入，在全球通信设备市场上超越了阿朗（阿尔卡特与朗讯合并）、北电、摩托罗拉，与爱立信、诺西（诺基亚与西门子合并）三分天下，华为用14年时间实现了三分天下的梦想、成为了世界级领先企业；

华为实现了三分天下的梦想之后，有一个高管对任正非说：

“老板，我现在很迷茫，十多年前你蛊惑我们说，十年后三分天下我们有其一；现在我们已经做到了，下一步我们的目标是什么？”

这句话对任正非刺激很深，2011年1月17日，任正非在市场大会上首次提出华为新的梦想— 超越美国，激励华为人朝着新的梦想而不懈奋斗。

“在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？

我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。”（ 2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话）

03

实施开放合作

华为为了打造具备全球竞争力的人才要素，主动打破组织边界、超越工卡文化，开放合作地建设人才队伍；持续拓展为我所有、为我所用、为我所知的多样化人才来源，构建全球能力组合、提升华为核心竞争力。

“在全球能力中心布局思路上，胆子要大一些。你们提的‘开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合’的口号非常好。”（2017年8月26日，任正非在全球能力布局汇报会上的讲话）

1). 人才为我所有

1998年3月23日发布的《华为公司基本法》提出：

“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。”

到2014年，华为基于不同人才在公司战略实现过程中的不同价值定位，按所承担的责任性质进行人才分类、按所承担的责任重要性进行人才分层，初步构建起了种类齐全、高中低搭配合理、相对稳定的人才金字塔结构，为华为快速成长为世界级领先企业提供了有力支撑。

为了适应成为世界级领先企业后的持续发展，华为进一步加强了招聘应届生人才梯队建设、完善了员工自然淘汰与合理流动的人才循环机制、炸开金字塔尖引进技术天才和商业领袖，以持续优化人才金字塔结构、不断激发个体活力。

(1). 应届生人才梯队

华为坚持每年招聘应届生不少于5000~6000人，多事之秋的2019年更是有超过1万名应届生进入华为；让新进应届生在实战中不断成长，保证了华为人才梯队的连续性，源源不断地为华为人才金字塔提供优质新鲜的血液、永葆青春活力。

“我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000~6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。‘蓬生麻中，不扶自直’，80后、90后是有希望的一代，‘蚊子龙卷风’、‘牵手’、‘被绑匪树立的楷模’…，不是一代将星在闪烁吗？”（2016年1月13日，任正非在市场工作大会上的讲话）

注：蚊子龙卷风、牵手、被绑匪树立的“楷模”…，是《华为系列故事：枪林弹雨中成长》一书中所记录的、年轻的华为人在拓荒海外市场过程中，面临疟疾、被打劫和战乱的干扰与威胁时艰苦奋斗的故事。

(2). 员工淘汰与流动

为了始终保持员工活力、长期艰苦奋斗，早在1995年任正非就提出华为员工必须按照一定比例自然淘汰与合理流动，以不断提升人才团队整体素质、激发员工个体活力，不断夯实人才金字塔的主体结构。

“历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。”（1995年12月26日，任正非在1995年总结大会上的讲话）

2013年，华为通过战略预备队形式，进一步完善了员工循环流动机制、持续激发员工活力。

“公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验…的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。

要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。”（2013年12月30日，任正非在2013年度干部工作会议的讲话）

(3). 全球化人才引进

2014年期，已经成为全球领先、开始进入无人区的华为，为了承担起为人类领航的责任，不仅仅在全公司，而且在全社会、全球，选拔具有全球化业务经验及视野的干部，担任高级主管；选拔能洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境的人做领袖，以进一步提升人才核心竞争力。

一方面，华为加强优秀人才的引进，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、高级专家、少年天才，融入到华为的“血液”里，坚定不移做到根、向上捅破天；

另一方面，华为把战略能力中心、建到战略资源聚集地区，更好地汇聚当地的人才，加快人才全球布局、辐射管理全球业务。

“今天大家看到华为有很多成功，其实成功很重要的一点是外国科学家，因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……，形成这种组合在前进。”（2019年1月17日，任正非在深圳华为总部，接受多家中国媒体联合采访）

2). 人才为我所用

在人才团队建设上，华为并不是一味狭隘地强调人才为我所有，而是从实用主义的角度出发，注重结果导向、人才为我所用即可，创造性地将“众筹、快闪”等新概念应用到人才使用上，更加开放、灵活地利用“传帮带”机制，取得了良好的效果。

“形成‘众筹、快闪’和‘传帮带’机制，让专家在最佳时间、最佳角色，发挥最佳贡献，并将专家能力工具化、云化、微服务化。

一个科学家为什么要献出一生给华为？他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行，可能三五年做完，他就走了。但在这三五年里，我们给他股票、奖金等利益，同时把他的经验沉淀下来。

你们要从‘三朵云’到‘三朵’云，将专家能力工具化、云化，最后再微服务化。这就是‘众筹、快闪’。另外，我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组，就跟美军顾问组一样，然后让他们飞去非洲，和我们年轻的战士融合起来，产生碰撞、产生火花，点燃未来的将军，这就是‘传帮带’。”（2016年10月26日，任正非在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话）

注：华为“三朵云”，是指建设数据中心互联的全球体验中心“体验云”、建设知识管理平台的“知识云”、建设战略沙盘的“客户方案云”。

3). 人才为我所知

华为不仅注重人才为我所有、人才为我所用，同时还放眼全球、强调人才为我所知，聚焦华为战略主航道、以开放的心态与一切同方向的科学家合作，及时感知行业发展方向、以避免方向性战略误判带来的巨大风险：让黑天鹅在华为的咖啡杯中飞起来，让华为自己颠覆自己、而不是被别人来颠覆华为— 鸡蛋从外向内打破是煎蛋、从里面打破飞出来的是孔雀。

“华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取‘宇宙’能量，要加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向的科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论…，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。巨大的势能的积累、释放，才有厚积薄发。”（2016年5月28日，任正非在全国科技创新大会上的发言）

04

结束语

华为率先将热力学熵的概念引入到企业管理中：对内积极营造“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”的工作氛围，使得各类、各级员工始终远离平衡状态、长期保持艰苦奋斗；对外开放合作，探索实践并不断完善“人才为我所有、人才为我所用、人才为我所知”的人才观，充分激发人才活力、保持最佳工作状态。

承认劳动是公司价值创造的主体，沿着抑制熵增、导向熵减的方向持续激发劳动者的创造活力，是华为进行人力资源管理的2个出发点，为华为人力资源管理的持续改进奠定了基础、指明了方向，推动着华为的商业成功与持续发展。