创业型酒店 v.s. 传统酒店，如何打造健康基因的酒店产品？

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整个资产管理是一个全周期的活动，我们如何从开始让它不要输在起跑线上，打造一个具有健康基因的产品？来自保利酒店管理公司、万达商业地产股份有限公司、亚朵生活，以及凯悦酒店及度假村的四位资深酒店人有话说。

整个前期设施的配置方案，对有资产价值到底有什么影响？

严庆光：设施和市场的需求要对应，而中国目前还有太多酒店设施和市场需求是不对应的，处于亚健康状态。

在很久以来，很多开发商或者管理公司追求高大上、大而全，但从现在的市场来看，还是要精准定位，给予客人所需要的东西，而且最重要的是能够大胆地省略传统的累赘。从设计方面，还要促进员工能够多方面的工作，各个前场后场形成的一种高效预警，我觉得这个可能对酒店最终的业主回报会比较大。

耶律胤：用较低的开发投入，大幅提升业主的回报——核心是要找到健康的基因。

以亚朵为例，做商业模型时，有以下几个指标：

指标一、每一个单房的综合造价一定是在12-15万区间。

指标二、评效一线城市基本上在8-10块，二线城市6-8块。

指标三、达到经营毛利65%。

指标四、每年的递增5%-8%。

指标五、业主的回报能做多25%。

这些水平达到了，我觉得基因才健康。亚朵所有的产品模型、商业模型也是按此来设计。例如指现在很多五星级酒店用一种德国的爱格板材料，这个材料很漂亮但是亚朵的成本控制是使用不起的，于是，我们就把国内所有的爱格板的纸买断了，然后再做成EE级的，那这样我的材料造价大幅度下降了。另外，一定要把钱花在最需要投资的地方。设想一下一个用户在一个酒店待8个小时，什么东西陪伴ta的时间最长——肯定是床垫、枕头。于是亚朵就做了一种记忆海绵的床垫，之后又做了棉织品，由于没有中间的渠道商，因此能够压低成本。

然而，这些产品做出来之后，首先消费者满意了，其次酒店的造价大幅度减少，第三是前期的铺垫，使得业主能够获得非常好的回报。当一个商业模式“无依无靠”的时候，才能做到自己健康发展。

涂建屏：有建酒店经验教训也有，但是可能失败的惨痛的教训更多。但已准备好轻装简行。

因为万达现在建了100多个酒店，现在很多外面的人找我们，需求都是“能不能帮我建酒店”，然而我们是想把这些失败惨痛的教训变成后续对行业业主的贡献，让变得更加的健康、经营回报率更高。

电梯运营空载率非常高

目前从我们万达本身来看，有几个方面我们可能要去收缩。比如说电梯，现在我们的电梯设计数量是超前的，一个电梯的吨位面积很大，大概16个人左右。那么电梯数量多，上下运行，有些电梯运营成天空载率非常高。

另外我们也考虑经营，比如说我们现在很多的游泳池、健身房原来都是封闭的，但是现在随着全球健康运动的发展，每个城市都想去健身房找不到。我有一个朋友，每周要去健身房一次，结果到了我们酒店一看：面积太小了，还不太方便。因为它的流线和我们客人的流线有穿插。像这些设施，想我们能不能把面积做大，然后跟社会化的健身俱乐部做了一些挂钩和连锁。或者，我们可以把一些流线设计成直接对外，客人可以从外面进入设施空间，不一定去酒店大堂；这样的话就保证酒店的客人和外面社会化的客人相互之间的不交叉，不干扰，这些设计我们都在做。

李国华：新常态下的酒店资产发展变化，我们在精心地看每一个平方米的投入，同时在精心地去看每一个平方米的产出。

随着房地产从黄金到白银时代，我们有相当多的酒店在进行调整，这种调整我认为就是在酒店行业的一次供给侧改革，这个供给侧改革可以有效地减少我们市场供给的分布，对未来酒店行业的分支发展起到一个更多的作用，这是我要表达的第一点。

第二点就是我们先要讨论这个地方是不是应该诞生一个酒店，现在随着经济形势的变化可能有相当一部分业主在考虑这个酒店可能不需要诞生，但是有一些酒店需要诞生的时候，还需要不需要一定要高大上。

我想这个新常态下的酒店资产发展变化，我们在精心地看每一个平方米的投入，同时在精心地去看每一个平方米的产出，我们现在都在导入，这个导入不单是说投入，因为我们旗下还有商场，而商场最主要的管理指标就是评效。过往酒店行业并没有太多的去使用这种评效。但是现在我也陆续，甚至我听到了很多我们的酒店管理者在采用评效的概念，每平方米具体的产出，同时抛弃那些无用的、没有必要的一些功能。简单的例子，其实在国外的酒店很多都没有餐饮设施，在中国最普遍的现象就是酒店行业的餐饮永远做不过社会餐饮；既然做不过，为什么不可以把专业的事情交给社会餐饮去做，做得更好、做得更大，我们专心致志地去做好我们的酒店，使我们酒店的土地，每一平方米的面积去发挥它的效率。

如何看待附带设施的文化价值？

严庆光：让客户感觉到同样的舒适度，但是同时又对业主有一个合理的回报

几年以前我们开发的产品，基本上完全颠覆了传统酒店业，我们有很简单的要求——如何让凯悦的客户感觉到同样的舒适度，但是同时又对业主有一个合理的回报。

所以我们就在凯悦内部完全地重新组织了一个，从运营到设计，所有部门完全独立。我们特别注重评效，但跟传统的凯悦是完全相反的。比如说一个凯悦酒店，每个房间大概120-150平米，凯悦嘉轩我们压缩到一个房间70-75平米；凯悦酒店我们的人房比可能1.2-1.4之间，它会同比压缩到0.35-0.4%，我们GOP可能30%、35%。

总得来说就是一个完全不同的概念，所以对于凯悦来说这是往前迈进的一步。我们发现在中国业主非常看好这样进步：既有了面子，又没有丢里子。

耶律胤：我们在思考空间文化，试图把酒店的发展方向，从经营房间的发展方向跨越到经营人群的方向。

我们在思考空间文化，空间是一个很大的哲学概念，空间有物理空间也会有一个时空的空间，在物理空间，大家可能会想很多的办法，包括大厅、餐饮、房间的合作。

亚朵完成了从亚朵酒店到亚朵生活的转型：从经营酒店，到经营空间，再到经营人群。

我们为空间活化做了许多尝试，例如我们酒店这么多年，酒店大厅都要有一个总台的存在，其实这个总台真的是把客户和我们的员工拉开了一个生硬的距离，所以我们今年会推两个产品，一类是一个年轻社交化的酒店，还有在深圳做一个亚朵Plus。我们在大厅设计中都学习苹果旗舰店，去除总台。当人们进入之后，就像进入了一个第四空间的展厅一样，有休息的，有看书的，还有各种文创，我们员工会陪你聊天……这样客人才能够跟我们的员工走到一起，一个酒店才能变得让它有温度。

未来酒店设施中，有哪一些会对酒店资产带来附加的价值？

李国华：从现有的住宿产品中挖掘空间和潜力。

对于酒店来说，放在首要位置的仍然是打磨住宿产品。在这样的一个前提下，运营者可以在现有的住宿产品当中，去挖掘自己的空间和潜力。比如酒店的健身房，不再只是考虑到酒店本身有多少客人，客人们会有多少的使用量，而是同时考虑酒店所在的社区未来有多少当地的人群可以加入。而下一个可能就会开放所有的五星级酒店的洗衣房。因为这些酒店的洗衣房亏本居多，绝大多数五星级酒店的洗衣房是围绕着自己的洗衣量而营业，营业量是很有限的。但是随着生活水平越来越高，每年大量的人群进入职场，对着装的追求也在提高，对洗衣的要求也会提升，酒店洗衣房未来可以提供更多的资源给客人。

耶律胤：要做有着互联网应用互动体验的产品

今天真正奔波在商场上的主流人群其实已经越来越年轻化了，这个人群不希望品牌是很冷冰冰的，需要互动。比如现在的VR技术可能会把未来酒店的大厅打造成一个VR的世界，这个世界会让非常多、国际化的旅游产品都植入进来，同事会给我的用户（客户）带来全新的体验。

中国几十年来都是委托管理的模式，改变运营模式对整个资产的提升，在过去到底有什么帮助呢？

李国华：特许经营在中国是必须要走的一条路，只是这个时间的长短。

我觉得国外的特许经营更像是在管理，中国的直接管理某些时候更像特许经营。什么意思呢？其实有些时候很多确实因为每个业主诉求不一样，所以给酒店有各种各样的建议。

保利跟万达一样，我们建立了一个完善的组织架构，而这些所有的人也基本上来自于各大管理平台。我们经常说那个总经理很好，这个团队不错，酒店就会很好，某种意义上变成了有管理的团队在，才是真正地让这个酒店有了良性运作的核心，所以也就有了第三方。

但站在一个酒店人的角度，我本人并不希望特许经营在中国走得太快，特许经营是对于酒店未来发展当中的一个非常好的必由之路，所有酒店有责任和义务去维护好特许经营的发展。作为业主，只有知道了酒店品牌食品卫生管理体系是什么，知道了什么是CSA，什么是危机管理，了解该品牌所有的品牌标准，才能成为一个合格的管理方，品牌方才能真正地放心地把它的品牌交给你，而绝对不是因为作为业主，管理了酒店这么多年，所以接下来特许经营就是顺理成章的。

特许经营在中国，我们的酒店人且行且珍惜。