酒店运营者和资产管理者要荡起友谊的小船
运营方和资产管理者的双赢是一个永恒的课题。关于资产管理这个课题，我们已陆续为大家推出了《揭开酒店资产管理的神秘面纱》、《抽丝剥茧丨从酒店“天性特点”和“后天发育”看资产管理的必要性》、《资产经理薪水那么高，可是一个成功的资产经理到底该具备哪些素养呢？》等多篇文章。
今天我们分享的，是来自美国酒店资产管理咨询业资深人士的一篇文章，这是其酒店资产管理系列文章中的第一篇，这些文章将涵盖一系列主题，最终目的旨在为酒店运营者和资产管理者之间更高效的工作关系提供指南（下文中，将使用资产管理者来代表酒店业主和投资者）。
问题的症结
以我的经验，运营者和资产管理者之间矛盾，最主要来自于运营者对将酒店作为一项投资这一理念的缺乏，或者称之为不重视。
首先，我们来看酒店产业的一个特性：没有其他任何一种形式的不动产，会让业主方会割舍掉如此多的控制权，让一个代理方代为管理。我曾有很多客户，他们不是酒店行业的圈内人，只能等着，直到他们目瞪口呆的发现他们的酒店运营方（尤其是品牌运营）控制几乎每一个重大的经营决策，他们的收入在经营总额中占有相当比例，但是几乎不承担任何风险。这中经营模式已经持续了五十多年，即便有些许改善，例如在投资回本后结算奖励，随级别相应变化的审批权限等，但基本模式并没有太大变化，并且未来短期内也不会有所改变。
这个模式中业主和运营方之间的利益错位非常普遍，并且已经存在了相当长的一段时间，这使得酒店运营人员已经习惯性的对投资和风险的平衡缺少一定的同理心，或者说是理解。换言之，业主和运营方关系中缺失的，是对财产的尊重。
我曾经扮演过这项事务中的各个角色（运营者，业主，开发商，资产管理者，咨询顾问），我强烈相信，为了消除这个隔阂，运营人员得睁一只眼闭一只眼。如果没有舞台，或观众观看，那么再伟大的演员又有什么用呢？无论如何，也不管以何种方法，运营人员（包括在店的管理人员）一定要开始重视铸就他们自己舞台的资本，并且相应的扮演好自己的角色。
从哪儿开始：酒店业务 vs 酒店商业
一般来说，酒店运营者（企业和个人）都在处理“酒店业务”。酒店业务是向各类客户细分群体提供不同质量等级的住宿及相关服务，希望以此（虽然不总是能）获取利润。
由于现在大部分品牌或运营者都不再自己持有酒店了，利润基本上就意味着经营毛利。酒店经营的重要衡量指标就是每间可销售房收入指数、客户服务评分、第三方排名、员工敬业度、绩效等。在轻资产模式下，为了实现品牌或运营方加强现金流和品牌价值的终极目标，单体酒店逐渐去发展品牌信誉、规模和覆盖范围。
在总经理的管理层面，即便是有些总经理已经用心良苦，但也常由于种种原因无法像业主一样，设身处地考虑。比如，他们没有受过不动产金融方面的教育，他们在品牌中诞生也依此发展，他们免于为他们的作为或不作为负责，他们缺少创业精神等等。总经理们必须鞭策自己努力学习不动产金融和发展。
大部分业主考虑的则是酒店商业，这是指，这个酒店作为一项投资，将预期获得一个应有的回报。虽然酒店业务指标对于酒店投资成功与否很重要，但是它也只是一种手段，而非目的。这和GOP的关联就是，它是否足够负担一家酒店的负债和股权回报。
不可调和的分歧？
“这是我的资产！”
“哦是吗？好吧，这是我的品牌！”
那么在这些冲突中，如何侧重和取舍呢？让我们来从资产管理者，以及品牌和运营者这两个不同的角度来看。
该怎么办？
这些内在的冲突不会由于美好希冀自己消失，有些是双方的性质所固有的。应该要设身处地替对方想一下。
对于资产管理者来说，记住当初选择这个品牌或运营方一定有个中原因的，他们是你用来执行企业投资战略的工具。是合乎情理的。让丽思卡尔顿的人做出和万豪一样的POR（每间实际客房收入），是不恰当的。对任何一个品牌而言，如果让每一个业主去挑选标准就意味着没有标准了。那真是你想要的吗？
对于品牌和运营者，请设身处地的为业主着想。他们进行一项投资，把你置于一个既定的岗位。他们有权利从这项投资中获得合理的回报。共同努力做他们的合作伙伴吧！
*本文首发于HNN，已获得作者授权编译。翻译：张晓萌
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