他和任正非缠斗20年，干出堪比华为的大事，却鲜为人知

初次试水

创业初期，侯为贵（右三）和同事们在一起

当时，国内通信市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断，分别有来自7个国家和8种制式的机型，业界流传着“七国八制”的说法。侯为贵夹缝中求生存，针对农村市场，推出第一代程控交换机。

凭借这一产品，中兴摆脱苦日子，销售额很快突破一个亿。但苦恼随着而来，股东们开始为利益而争，侯为贵不愿看到中兴陷入险境，开始在产权上做文章。

1993年，侯为贵等技术元老自筹资金，成立维先通，并与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式。通过这一制度设计，侯为贵避免了股东的过多干涉，争取到更多的自由度。

这次制度创新后来成为中兴成长的重要推手，使中兴避免了国企“巨龙”式的悲剧。

侯为贵工程师出身，做了几十年的技术专家，但他对技术并不迷信。多年的市场摸爬滚打经验告诉他，技术必须紧贴市场，过快或过慢都不行。

摩托罗拉当年因为技术崇拜，推出野心勃勃的铱星计划，最终却因为技术超前，投资巨大，以惨败收场，搞得元气大伤。侯为贵目睹了这一切，对市场多了一份敬畏，他的目光总是专注于技术和市场的结合点上，这让他有鹰一样锐利的眼光。

2001年做小灵通时，这种产品并不受专家和企业待见。日本京瓷曾找华为合作，华为以技术落后为由拒绝了。在中兴内部，很多技术人员的观点和华为一样。更要命的是，国家的政策摇摆不定，曾几度下令封杀、缓建。

侯为贵不为所动，他站在市场的角度，反驳了质疑者：第一，国内电信业分拆后，电信和网通为了生存，对小灵通有迫切需求。第二，小灵通技术在日本很成熟，UT斯达康在国内已经布局。第三，与移动相比，小灵通资费低，单向收费。

基于这样的判断，中兴坚持做小灵通。此后，随着国家政策放开，中兴赢得了大单。在鼎盛时的2003年，小灵通一度为中兴贡献了1/3的收入。

很快，相似的一幕再度上演。

联通上马CDMA之初，华为认为CDMA95技术落后，转而重金豪赌技术更先进的CDMA2000。侯为贵不以为然，在他看来，95标准并不逊色于GSM，发展2000要从95积累技术。退一步来讲，即使联通没有采用95，中兴也可以寻求海外市场。

最终的结果是，联通采用了CDMA95，中兴再次成为最大的赢家。两场战役，中兴完胜华为，趁机缩小了与华为的差距。

时值互联网的寒冬，全球通信巨头都在苟延残喘。华为经过2000年的急速扩张后，也遭遇业绩大跳水，任正非不得不写出《华为的冬天》。而中兴却逆势成为当时表现最好的通信厂商，这其中被誉为“过冬棉被”的小灵通和CDMA功不可没。

重视市场，并不意味着忽视技术。只不过，和华为重金豪赌某一技术不同，侯为贵采取的是一种低成本尝试的策略。具体来讲，中兴不排除任何一次新的机会，也不会在某个机会上过多下注，只有在形势明朗后，才会大规模投入。

这种策略源自市场的教训。北电、摩托罗拉等国际巨头，都曾因为冒进盛极而衰，有的甚至彻底倒下。另一方面，保守同样害人，曾经叱咤风云的诺基亚，就栽倒在以前的功劳簿上。为了避免类似的悲剧，最好的策略就是全面跟踪，一个也不落下。

在3G投入应用前，市场上有WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三种制式，背后的主导者分别是欧洲、美国和中国。由于信息产业部久拖未决，各厂商不得不三头下注。

虽然都是三箭齐发，但侧重点不一样，华为采取一贯的压强原则，投入几千人的研发团队，以压倒性的物力和财力，豪赌被公认为是主流的WCDMA。

与华为不同，侯为贵采取中庸策略：不放弃WCDMA，适度投入；依托CDMA95，向CDMA2000过渡；与大唐共同起草TD-WCDMA，争取政府的支持。

TD-WCDMA是中国第一次尝试国际标准，大多数厂商信心不足，敢于大规模投入的寥寥无几。但侯为贵断定，这是一次政府意志，只许成功不许失败，必定会在政策上给与大力支持，因此进行了长期的跟踪研究，最初只投入了几十人，后来逐渐增加到3000多人。

2009年，中国移动获得TD-WCDMA牌照。在设备招标中，中兴凭借技术上的优势，毫无悬念地成为最大赢家。

虽然后来，WCDMA成为世界主流的3G标准，华为也因为这次豪赌，逐渐拉开和中兴的差距，但侯为贵的选择，无疑确保了中兴的稳健经营。

侯为贵做事稳健，从不冒进，可一旦下决心做，就会变得非常固执，绝不轻言放弃。

联通刚开始做CDMA时，曾在CDMA95和CDMA2000之间摇摆。1998年，好不容易选定CDMA95，在北京小汤山举行投标，中途却被有关部门紧急叫停，原因是与高通的知识产权问题尚未解决。

几番折腾下来，包括华为在内的很多厂商纷纷选择放弃。华为的判断是：联通在短期内很难上马CDMA，即使几年后上马，也会选择更先进的CDMA2000。

侯为贵也曾一度犹豫，在中兴内部，甚至出现项目组被解散的情况。但最终，他选择了坚持，继续投入大规模研究。结果，在后来的招标中，中兴几乎成为联通的唯一选择。

2000年，TD-WCDMA被ITU接纳为国际标准，众厂商开始纷纷布局。但接下来长达八年的技术研发和政策等待期，却耗光了大多数公司的激情和信心，他们有的中途观望，有的则干脆彻底离场。中兴是少数坚持下来的厂商，最终大获全胜。

海外征战20年，侯永贵的坚持不但让中兴活了下来，还活得很好。非洲是中兴的重要市场，那里很多国家政局不稳，经常动乱，中兴人几乎是冒着生命危险在干活。

2007年，侯为贵派人去开拓索马里市场，当地运营商安排两辆配有重型武器的专车来接机，车上由全副武装的保镖坐镇。深夜，酒店外传来阵阵枪声，一场激战正在上演。

争夺埃塞俄比亚市场时，很多欧美通信巨头认为工程复杂，要在偏远地区雇人挖沟，埋电缆，感觉很吃亏，中途选择了放弃。但中兴咬牙坚持了下来。

在这样的坚持中，中兴人一点点赶上巨人的步伐。2G时代，大局已定，很难翻盘；3G时代，中兴主动出击，开始崭露头角；到了4G时代，中兴不但赶上了跨国巨头，还在技术上取得一定的领先优势，力压诺基亚，成为全球第四大通信设备制造商。

讲侯为贵，任正非是绕不开的一个人。两人分别执掌中国最大的两家通信企业，做事风格迥异。侯为贵知识分子出身，信奉老牛精神，做事讲究平衡、稳健；任正非军人出身，信奉狼性文化，做事雷厉风行，敢于冒险。

两人的“恩怨”从任正非赴深圳创业的那一天就开始了。起初，两人惺惺相惜，一起探讨民族通信业的未来，之后竞争日趋激烈，从最初的小打小闹到最后的刀刃相见。

激战始于1998年。那一年，华为在湖南、河南项目的投标书中，加入了打击中兴的内容。第二天，中兴开始反击，如法炮制。结果，中兴赢得了订单。

任正非不甘示弱，随后在法院起诉中兴，指责对方作引人误解的对比。很快，侯为贵便以相同的理由状告华为。双方的关系剑拔弩张。

以侯为贵的性格，他不太愿意大动干戈。据说，华为刚开始告中兴时，他一直想不通对方为什么要起诉。后来，随着竞争不断加剧，他也就慢慢习惯了。

在这场“中华”大战中，中兴赢得了更多赔偿，而华为则赢得了更多市场。

此后，双方的“战火”延伸至国外，在印度、尼泊尔等地展开激烈争夺。这期间，双方你争我斗，半路截住对方投标人员的事情时有发生。

竞争最激烈时，双方员工以各种外号来“互骂”。例如，华为员工称中兴为26，暗喻对方是二流企业，中兴员工则称华为是28，比26还2。不过，吵归吵，双方也明白，在国际战场上，彼此离不开对方，2003年思科起诉华为侵权时，中兴就曾发声力挺华为。

事后，侯为贵总结说，我们跟华为的竞争总体上利大于弊，因为竞争激发了双方员工的热情。更重要的是，20多年的竞争，两家的身体更强了，外国同行反而弱下去了。

侯为贵性格温和，很少发火。

有一次，网络事业部在南京开会，负责人陈杰请他去讲话。不巧赶上飞机晚点，晚上7点的航班，到11点还没起飞。侯为贵也不着急，一个人坐在候机厅里看书。后来，陈杰觉得太晚了，打电话让他回去，他才回去。

他对下属很亲切，和员工沟通，从来不居高临下，更多是一种咨询式的交流：你觉得这个怎么样？你有什么想法？只要不违反规定，什么都可以谈。

他不轻易否定一个人，即使你犯了错，也不会收拾你，或者一巴掌拍死。曾经有一个员工，大家都觉得他问题很多，建议辞退。但侯为贵认为此人有可用之处，屡次给他机会。

在中兴的历史上，侯为贵一共只免过三位高管，其中有两位还被送到美国去学习。回国后，侯为贵给他们安排了新的工作。

他也从来不记仇。在创业早期，有个大股东单位的领导想换掉侯为贵，当时闹得很不开心，但2004年当他听说这位当年的“仇人”病了，还派人去看望他。

生活中，侯为贵是一个很节俭的人。他常年穿一件夹克，一副老工程师的打扮。如果不是相熟，没有人会把这个瘦瘦高高的“老头子”当成跨国公司的掌门人。

和任正非一样，侯为贵出差一切从简。他只坐经济舱，不住豪华间，公司的车库里停放着六辆奔驰车，侯为贵从来不因为个人原因占用。在很长一段时间里，他一直开着一辆普通的捷达，和普通人没什么两样。

由于喜欢吃素，他出差时经常让人带上电饭锅和米，自己在宾馆里熬粥喝。

有一次，侯为贵去南京出差。到达目的地后，陈杰把他安排到宾馆住下，就回家了。第二天早上，当陈杰去宾馆接他时，发现他已经搬走。当时没有手机，陈杰只好赶回家，结果进门却发现侯为贵已经坐在她家里，她先生正在给侯为贵煮面吃。

原来，陈杰走后，侯为贵嫌宾馆太贵，自己搬到招待所去住了。

侯为贵也不配秘书，不仅自己不配，还下令所有高层都不许配。在他看来，秘书是山头文化和官僚主义的源头。他也不喜欢把办公室搞得很大，他说领导人的办公室越大，这个企业就越没有前途，因为你喜欢铺张，下面的人就会上行下效。

并非侯为贵不喜欢舒适的生活，也不是中兴没这个经济条件，只是侯为贵心里清楚，在竞争激烈的商战中，企业赚点钱不容易。身为领导人，在工作中花的是员工和股东的钱，拿公家的钱去高消费，等于是占了所有人的便宜。

2016年1月，侯为贵正式交棒，标志着一个时代的落幕。30年间，他将中兴从一个做外贸加工的小企业带进世界通信设备厂商的前四强，可谓功勋卓著。

但在傲娇的成绩面前，也留下不足。和华为相比，两者同时起步，起初规模相差无几，而30年后的今天，华为的销售额是中兴的4倍，利润更是后者的10倍！

究其原因，除了运营商业务外，手机也是一大主因。中兴从1998年就开始做手机，在交了一笔学费后，渐有起色，并成为中华酷联的一员。但在智能机时代，中兴手机慢慢开始落伍，再加上过分依赖定制机，更是制约了其发展。

华为也曾遭遇相同的困境，生产利润薄、无品牌的定制机。但华为醒悟得更早一些，2011年转型做高端品牌机，先后推出P系列、Mate系列和荣耀系列，引爆全球市场，2015年手机销售额高达1291亿。仅此一项，双方就相差近千亿。

2012年，中兴由于过分追求市场规模，再加上海外市场扩张的步伐太快，出现了28.4亿元的净亏损。侯为贵痛定思痛，决定带领中兴转型。

他将终端业务独立出来，任命“少壮派”曾学忠执掌其业务，同时制定M-ICT（万物移动互联）战略，向芯片、物联网、云计算等领域拓展。

经过几年的努力，中兴推出了努比亚、天机等系列手机，逐渐在市场上风生水起。尤其在美国市场上，中兴手机已跻身前四名，成为美国市场上最成功的中国手机品牌。

专利方面，据华商韬略(微信号:hstl8888)了解，中兴在全球累计申请专利6万件，连续多年稳居全球三甲。其中，4G LTE专利在全球占比超过13%，Pre 5G方面也走在了世界前列。

2015年，中兴的营业额首度突破1000亿大关，尽管与华为相比，仍逊色不少，但考虑到纷纷陷入衰退中的欧美企业，已实属不易。

带着这样的成绩隐退，侯为贵不应有憾。对于自己，他这样评价：“我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。”