这个福建人，为何能把民营医院办到被全世界敬仰？

作者：华商韬略｜华商名人堂主编  毕亚军

2012年春，美国国家地理频道带着一个庞大制作团队走进了台湾一家医院。之后，一部名为《亚洲新视野：台湾医疗奇迹》的纪录片在全世界播出，高度肯定最近40年 台湾医疗界的卓越成就，同时还完整记录了从美国、埃及、迪拜、马来西亚等地前往台湾求治的病人——在该家医院再现生命活力的历程。

同年，英国《经济学人》杂志发布的《世界健康排行榜》上，台湾以综合成绩被列为仅次于瑞典的世界第2名。而诺贝尔经济学奖得主克鲁曼（Paul Krugman）更曾专门撰文，盛赞台湾医疗堪称世界典范，要美国虚心学习。

这家医院就是祖籍福建泉州的台湾企业家王永庆先生，于40年前创办的长庚医院。到美国国家地理以奇迹向全球推荐其成就时，他已在天堂安息。

靠卖米起家经营生意，以一生奋斗成就一个世界工商奇迹的王永庆先生，被称为“经营之神”。

他去世时，堪称台湾最具斗士精神，甚至桀骜不驯，很少服过人的富士康董事长郭台铭，曾带着儿子郭守正，三行跪叩大礼，称这是他除了父亲外，第一次向长辈行跪拜礼，并盛赞“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父，更是工业界的领导，大家要学习他努力向前冲的精神”。

在广大台湾民众心中，王永庆令他们尊敬和缅怀的，却不是他耀世的经营成就和财富；而是他对台湾社会与民众的奋斗和贡献，医疗则是其中的核心。

如今，在世人眼中，医疗是王永庆这个生命对台湾的重大意义；而办医疗、改善台湾医疗环境，则是王永庆有生之年给自己的生命赋予的重大使命。

这个使命是从他的切身之感和切肤之痛中长出来的。

王永庆的父亲王长庚以种茶和卖茶为生，早年沾染了吸食鸦片的习惯，身体素质很差，但一心向善，即使自己生活并不富裕，依然常年周济乡邻。这种精神也被奉为王家的传家宝。王永庆幺子王文祥应邀出席华商韬略（微信公众号：hstl8888）活动并在北大发表演讲时，曾称：“父亲后来的发达，应该是先人积德所致。”

备受爱戴的王长庚，最终却在巨大痛苦中离世。

1961年8月8日，王长庚突发肠套叠。

当时，王永庆尚未发达，台湾的医疗环境也是相当恶劣，医生收红包盛行，医疗资源极其匮乏，病人住院相当困难，1000多万人口的台湾，仅有3000张病床。

王永庆没能力在医院找到床位，只得无奈地在走廊搭了张床。但最终，病痛中被王永庆抱紧的父亲，在哀嚎声响彻医院走廊的疼痛难忍中苦撑数日后，不治身亡。

2005年我出版《华商韬略》系列华人企业家传记首部文献时，台塑（王永庆先生的公司）曾给我寄来一张光盘，其中有王永庆追忆当年的情形。

我翻遍所有资料未能找到那种光盘。但一个场景依然在脑海中印象异常深刻：已是世界著名企业家，古稀之年的王永庆先生泪流满面，抽泣中回顾了自己满怀悲伤，将父亲遗体放在膝盖上，亲自开着吉普车哭回家的情形。

在那悲伤的回家路上，王永庆在内心起誓：有朝一日有那个力量，一定要亲手改善台湾的医疗环境，让普罗大众都看得起病，看得好病，让父亲的悲剧不再重演。

1970年代，台湾医疗环境有所改变，但依然令人失望。

1971年，人口已接近1500万的台湾，医师不到16000人，医院床数刚刚过万。同时，还有一半以上的民众没有社会或医疗保险。普罗大众，尤其弱势群体依然看不起病，甚至有钱也得不到合理的救治。

更麻烦的是，医学院毕业的学生也很难得到工作机会，众多优秀医疗人才只能出国或改做他业，这进一步加剧了医疗环境的恶性循环。

此时，王永庆已是台湾成功的企业家。他决定将10年前对自己的承诺兑现。经过多年努力后，1976年，他在台北开出了第一家医院。

王永庆将医院以父亲的名字命名，并确立一个重大原则和远大目标：坚持非营利经营，但以市场化手段运营和管理医院，将医院的运营的所有利润设为公益资金，不对家族及外界分红，而是用来滚动发展，继续壮大医疗事业。

同时，他还对60岁以上老人及穷苦、弱势群体制定一系列优惠政策，并用个人及家族名下设立的公益基金，持续补贴和资助无力承担医疗费用的穷苦大众。

1976年12月1日开幕的台北长庚医院，当时还只是星星之火，仅仅拥有117个床位。但王永庆胸怀远大，一开场就将台塑的诸多先进理念一一改良并带入医院的运行，同时破天荒地严格规章，以“医生拒收红包、病人看病不收住院押金”等举措，开创了台湾的医疗新风，病迅速赢得良好口碑，走上正轨。

最低成本办出最好医院，让大众得到最好治疗，是王永庆的办医目标。

为此，他一方面加强内部管理与绩效，让医生变成事业共同体，努力让每分钱都不被浪费，每份付出都得到回报。另一方面，他重金网络人才，购置设备。为从海外吸引优秀人才，向来节俭的他，还破例让回台任职的医生坐头等舱，甚至亲自到机场迎接他们的归来。

在亲力亲为的投入下，小小的长庚网络了一帮拔尖人才。这些人在医院坐镇指挥，谦称自己是外行，“事情就拜托你们了”的王永庆，则在后方提供几乎无限的支援。甚至，他还经常让太太在家里下厨做饭，宴请医院管理人员，一些比他小得多的年轻后辈，都成为其坐上宾。

在众志成城的努力下，长庚医院在两年后开出了第二家医院——林口院区，并以30多个科，1000个床位的规划，成为全台湾之期盼。

医院规模扩张的同时，王永庆对社会的救助也不断升级。

早前，他曾设立“明志工业专科学校”（现明志科技大学），重点面向台塑员工子弟以及社会中低收入家庭，培养产业人才，通过教育来扶贫。

进入医疗领域后，他还一箭双雕地设立主要面向少数民族招生的长庚护专，既为医院培养人才，也帮助这些穷弱家庭的下一代改变命运。当时，许多台湾少数民族少女遭人口贩子拐卖而从事性交易，于是，王永庆开办了这所学校，让少女们来上学，学成后到长庚医院当护士。

林口之后，长庚又陆续开出第二、三、四家分院……曾经的星星之火因此燎原，一点一点照亮整个台湾的星空。

如今，长庚医院已拥有基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义、高雄共7个院区；每年服务约820万门诊人次、全体系拥有近万张病床，平均每4位台湾人就有一人曾接受长庚的医疗服务，其模式也被全世界尊重与学习。

长庚的示范带动下，全台湾的医疗跟着一起向上向好。

林口长庚开业前，蒋经国亲自前往参观，被民间投资医疗事业的成功打动后，他很快决议拨出上百亿新台币资金，分别补助台大医院与荣民总医院，扩充硬件设施与更新设备，让台湾公立医院的发展进入崭新阶段。

台湾其他财团企业、慈善机构，也在长庚的示范下，纷纷认定医疗事业是回馈社会的好方式，并跟进开办新医院。

长庚的奇迹，由此升级为全台湾的医疗奇迹。

长庚成立前，台湾公立医院和私立医院的比重为8比2。如今，这一比例变成了2比8，而且医疗条件和水准，普遍得到天壤之别的提升。

为支持长庚的发展，王永庆还与弟弟王永在把自己持有的众多台塑股票捐给长庚医疗体系。到21世纪初，这些股票的价值已超过1000亿新台币，并持续让长庚每年享有一笔巨额分红，为其发展提供了雄厚的财力保证。

长庚的成功，由王永庆的心血铸就，更是市场化、合理化、科学化、人性化一起向善向好的硕果。

这一切的核心，是王永庆始终倡导的“以病患为中心”，以及他一生践行的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”之精神。

王永庆将长庚定位于非营利医院，为的是兑现自己建平民医院，让普罗大众尤其是弱势群体看得起病的梦想。同时，他又坚持市场化经营，为的是优化人力、物力、财力配置，止于至善地将医疗资源合理化、效率化，进而将医疗费用降到最低，也让医院不断发展壮大，更广泛并持续地造福民众。

总而言之一句话，他以善心播下一颗种子，但希望以市场化让这个种子良性的生长，并且基业常青。

长庚所形成的市场化兴办医模式和经营管理创新，对台湾医疗改善居功至伟，包括台湾最著名的公立医院“台大医院”的改革，都被其院长称为是“台大医院长庚化”，同时也被世界很多国家与地区学习。这包括：

长庚医院的最高权力机关是行政中心（台湾称“幕僚中心”）。这个中心负责医疗制度的拟定、设备采购、业务考核、资金运筹、基础设施、纪律作风监督、人事管理等一切与“治病”不直接相关的事务。

在行政中心下，他们设置了总执行长和院长。前者全面负责医院的行政工作，后者负责医疗业务和科研，不负责也没有任何行政权力。

在科室，长庚医院同时设立科长与科室主任，前者负责医疗之外的一切事务，后者负责医疗之内的一切事务。

王永庆意识到医院的核心在一线，是医生，行政管理和后勤服务都必须紧紧围绕此进行，因而在人员编织搭配上采取不同于企业少数人管理与服务多数人的方法。在长庚医院，医生在总员工人数的占比只有15%，而管理服务人员却高达30%～35%。王永庆希望通过这种安排，让医生只用为治病求人操心。

这种术业有专攻，让医疗业务和行政管理各施其职的管理和权责机制，让长庚医院的人在各自领域得到最佳发挥，进而也获得好的成绩。

企业化管理是王永庆创新医疗事业发展与管理的核心贡献。

长庚的企业化管理主要体现在：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理、分科管理等。

通过这些，长庚将王永庆的“止于至善”不断推向新境界。

长庚医院成立之前，台湾医院态度恶劣、效率低下、看病难、看病贵、“红包文化”盛行。王永庆认为，这是由于公立医院欠缺人性化与市场化的管理经营模式所致，如果医生干多干少一个样，就无法真正让他们干好。

于是，在拒绝红包、不收住院押金的同时，王永庆推出以科室为单位的“利润中心”制，从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，并配套推出一个“三三三制”的个人绩效奖励制度，将医护人员的利益与医院的利益有效结合，进而激发各级人员不断追求人力、物力、财力的合理配置。

为落实“利润中心”制，长庚医院首先会通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格进而设定量化指标。如果超过这个定量指标，医院就会按“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理，但经营长期不达目标，科室就要自行承担亏损。

所谓的“三三三制”，是长庚将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励的制度。

为防止此制度造成收入差距过大，并导致医师工作重心偏离合理化，长庚还设定奖金上限，如医生的最终所得按三三三制算下来超出了该上限，超出部分将归入医院主治医师诊疗基金，用以补助所有主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议等所需费用，进而在公平和效率间取得最大公约数。

有人说，这种“利润中心”制会滋长医生故意给病人多开药、开贵药的风气，进而导致医生唯利是图，智慧的王永庆当然不会留下这样的漏洞，而且还特别对科室的考核目标进行了科学化的制度制定。

长庚对医生科室的考核指标，都紧紧也仅仅围绕患者满意度，以及患者数量展开，同时他们还将医、药分开核算。这两方面结合，既不会让医生因为病人不买药就态度不好，也不会让医生为了多看病人而敷衍了事，因为那样做了，你的患者满意度就低。

因而，在长庚，医生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。

即便解决了医生不为追求利润多开药的问题，也依然有人反对王永庆的“利润中心”，认为这样以来，会因为追求成本，追求低价降低药品与医疗仪器品质。但王永庆执意坚持，并解释说：

“我强调的讲求成本，要以维持高质量为前提。我要求的讲求成本，是要追求它的合理化。诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才有效率。”

努力追求合理化，让每一个人，每一分钱，每一份投入都用对并且发挥最大价值，这也是王永庆的核心经营哲学。

实践证明，这种制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且让医院职员避免了论资排辈、忽略绩效的不公平性，因而也逐渐被接受、欢迎，最终让长庚的各种管理、医疗服务、人才配备、设备配置合理化，并不断被优化。这也是长庚能以低价格提供高品质服务，并且还有利润、持续扩张的根本。

一组数据、两个例子最能显著地体现王永庆推动“利润中心”制的彻底决心，以及这种制度的贯彻所带来的巨大改变。

这组数据是，在美国，平均一位医师一天只看五位左右病人，而长庚是五十位。同时，因为经营成本降低，尤其是上规模以后增强了设备、药品采购的议价能力，长庚的住院费和医药费也分别降低到美国的十分之一、五分之一。

一个例子是，1991年，王永庆认为长庚的“利润中心”依然还有提升空间。除了有“合格”标准下的定量、利润的考核，他还希望通过内部竞争将定量的门槛不断提高。于是，下令把心脏科一分为二，让内部竞争。

想法一出，遭到普遍反对。内部认为这会有损心脏科的完整性，削弱竞争力；外部认为，这是一味追求利润。

议论纷纷中，王永庆力排众议，毅然决然地推动了此计划，并最终获得医疗服务与经营效益的双丰收。

他的决心来自细致入微的追根究底和人性洞察。他发现，台湾医生都很有个性，且普遍采用“师徒制”，一个教授指导几个学生。这样一来的一个现象是，一个专科创立不久就会出现多个“山头”，“门徒”之间甚至内耗。于是，他才想出此招，对他们分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。

心脏专科的拆分改革成功后，王永庆又快速将这一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成为长庚的一大经营特色，成为了习惯。

另一个例子是，台湾的肾病发病率较高，因为设备、管理及服务跟不上，洗肾的价格一度高达每人次超过6000元新台币，而且一个病人一周只能洗两次。王永庆得知后，令人深入研究，最终推出一套更先进的方法，并最终令洗肾的价格降低超过1/3医院依然有利润，而且病人可以一周多接受一次服务。

以病患为中心的理念，需要医生去落实。

长庚的发展中，王永庆始终高度重视人才。初期，他亲力亲为，从零开始搭建优秀团队，靠团队推动人才培育。后来，他引入在西方发达国家畅行的“二六九条款”，以制度推动长庚的人才培养。

“二六九条款”的核心是要求医生在行医的同时坚持学习、学术研究。具体包括：住院医师须在两年内发表一定数量的论文才能当上主治医师；当上主治医师之后，要在六年内继续精进取得讲师资格，否则就可能被院方解聘；取得讲师资格后，又要在九年内取得助理教授资格，不然，他就要么被淘汰，要么只能做一辈子的纯临床。

通过这套制度，长庚在办医的同时，仿若一所医学院校，推着越来越多的医生不断向更高端晋级。为了给医生的进修、研究提供更好的保证，王永庆还破例对研究领域不采用预算制度，而是实行实报实销制。要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，同时还制定多项奖励制度，推动长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入一个完整而独立运作的良性循环局面。

王永庆受过的教育有限，却是利用科技推动事业的先行者和杰出者。在台塑，他极力推动科学化、信息化的管理。在长庚，也同样如此。

长庚用一套先进的信息系统对医院的各个环节全程实时监控，并为患者提供极具便捷的服务。很早，他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。

如今的长庚医院，已基本实现网络预约挂号。大陆医院常见的排着长队挂号与等候治疗在长庚已是寡见，取而代之的，长庚的医护人员总是在等病人。如果有病人在等医 生，计算机就会提醒。不停等，就会不停提醒，超过额定时间还没人接待，计算机就会把信息转换成异常情况呈报主管，行政中心的管理人员就会出来质问：怎么搞的？如果是偶然现象，批评并改正；如果是系统设定已不合时宜，就会改进系统，然后重新运行。

除了这些，长庚还拥有很多先进的管理模式和经验。

这些，都是王永庆及医院同仁常年累月学习、借鉴、自我创新、检讨和完善下来的。长庚成立之初，也曾内无规章、外无经验可借鉴。于是他们成立五人工作小组，每 周五晚餐时边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆则每个周日下午，在五人小组的结论上再亲自主持检讨会，这一做就是几十年。

这种实事求是创新与建立制度运营事业体的作风，也是王永庆从台塑集团当初为建立企业制度采取的“午餐汇报会”改良沿袭而来的。

“大处着眼、小处着手”，追根究底，止于至善，任何事业都追求让参与的人有切身感，是王永庆一贯的经营作风，这也是他能够创新积累出这一系列制度，让长庚几十年生生不息，不断向善的重要原因。

王永庆到长庚医院餐厅检查，得知餐厅人员洗菜时，“只把青菜在水中泡15分钟”后，他马上下令要求改进：“青菜得泡水两小时，才能真正清除农药残留”。

王永庆到下属明志学校考察，看到三个人在铺草皮，工作非常散漫。

于是有了下面的对话：

“学校一天给你们多少工资？”“每人每天60元。”“够不够生活？”“当然不够，只是利用田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。”“假如给你们一倍的工资，也就是每人每天120元，你们能做更多的坪数吗？”“如果真的给120元，我们负责做三倍的坪数。”

于是，王永庆马上让学校付给工人120元，结果工人做出了三倍半的坪数。

王永庆一直有个心愿，将长庚模式引入大陆，为大陆医疗环境的改善尽力。

为此，他先后在厦门、福州及北京等地筹建医院，但在地方政府的协调，以及其他诸多原因的障碍下，这个过程充满曲折，心愿长期难成。

于是，2004年7月，他干脆向清华大学捐建了一所1000张床的教学医院，不求回报，只希望将长庚的管理理念与模式在大陆地区发扬光大，造福更多民众。2014年10月30日，这所医院历经10年的规划、建设，终于验收开业。

曲折中幸运的是，2008年5月7日，经历多年的准备和筹谋后，长庚医院在大陆的第一家医院——厦门长庚医院终得正式开业，了却了他多年的心愿。

厦门长庚开业当日，王永庆亲临现场出席了开业典礼。92岁的他衣着朴素，作为嘉宾致辞时，他只讲了三句话，第一是感谢；第二表态：厦门长庚医院将坚持长庚一贯的“取之社会，用之社会”的宗旨；第三是祝福，祝来宾健康快乐，工作做出实效。整个发言不过30秒。

5个多月后，金融海啸中赴美国考察下属企业经营状况的王永庆，在工作途中永别了我们的世界。消息传到台湾，媒体评论：一颗伟大的心脏停止了跳动。

近日，魏则西事件引起社会广泛关注，令大众对以莆田系为代表的不良民营医疗，反感到深恶痛绝的程度，甚至对医疗市场化的可行性充满疑虑。今日，《人民日报》也就此发表评论文章，不能因问题疑市场化改革方向。

华商韬略特根据过去对王永庆先生及其家族多位成员的报道，以及部分公开资料形成此文，希望老先生的办医精神与经验，能让我们对照看一看，我们的民营医疗，甚至整个医疗体系，到底得了什么病，又该如何治？

友情提示：经百度，大陆目前已有多家以长庚为名的医院，这些医院基本上都是民营医院，而且不是王永庆先生的长庚医院创办或经营，请读者注意识别与风险。

除长庚外，大陆包括协和在内的不少知名医院品牌，也都被莆田系为主的民营医疗在堂而皇之地使用。这也是中国医疗界一个令人匪夷所思的特色。

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