专访|有茶创始人：如何做一家日单2000杯，年销4000万，开店15家的水果茶品牌？

这是新消费内参第283期文章

来源 | 新消费内参

编辑丨张鑫

在创办有茶之前，我在宝能集团任职，做商业地产管理，当时职业前景非常乐观。之所以选择创业跟自身的性格有关，我不想墨守成规做一件事情，创业一直以来都是我的想法，我就想去做自己想做的事情。

经过市场调研，我认为做水果茶是有机会的：

水果茶在全国范围内都拥有广泛的群众基础和社会认知，我认为在全中国所有类别的饮料（预包装饮料和现调饮料）里面，它的增长空间是最大的。连路边一个桂林米粉店，连一个牛肉拉面馆，都有水果茶。但是行业中还没有出现巨无霸品牌，我认为这是一个很好的机会。

我认为建立一个品牌，第一步特别重要。店开在哪里，基本就决定了品牌的调性。2014年底，有茶的第一家店开在太古里，我的初衷就是让它的起点高一些。

由于资金有限，第一家店的面积仅有二三十平方。当时面临的最大的困难就是产品初次问世，消费者不了解我们的品牌，产品卖不出去。

虽然资金并不充裕，我们还是选择了用补贴的方式触及更多的消费者。连续4个月，以13.8/杯、15.8/杯、16.8/杯、18.8/杯的价格低价补贴，这也让我们的这款产品能够形成爆款。五个月之后，有茶的第一家小店实现了80多万的营业额。

一年以后，有茶开了三家店，都实现了盈利。直到这时候，我才确信当初对这个行业的未来判断是对的，我才觉得迎来了一点转机。

我认为新茶饮未来的发展是立体式的，绝对不是开店这么简单，它包括很多模式。我们在长期的摸索中形成了一套务实的、落地的、带有自己独特标签的商业模式，并且不断丰富自己的内涵。

构建商业模式的第一步是重新定义目标人群。

任何一个客群的定位是有几个维度的：

年龄，以前年龄卡在第一位，比如说15-20岁；

阶层，行业也会作为一个维度，比如说白领；

性别，如果我们的产品里面有60%的女性，那就是以女性为主；

我们在传统定义客群的维度上增加了价值观，将我们的客群定位在有活力、乐观、年轻以及对健康有追求的价值观的人，以此宣扬我们不给消费者做标签的态度，作为获得消费者认可的手段。

重构商业模式的第二步是打造供应链，降低损耗，提升毛利润。

有茶2017年消耗掉的水果有1500吨，预估今年数量可能要再翻两倍，有茶也已经开始打造供应链。

供应链的搭建是一个很专业，并且很花时间事情，尤其是水果比较难做供应链，它在挑选、运输、仓储等各个环节不稳定性极强，损耗大，成本高，这是做水果茶最大的痛点。

我们也一直在尝试解决这个痛点，主要分为以下几点：

1、产品做减法，水果种类集约化。

在长期的产品研发当中，根据采购、运输的成本，损耗率，原材料供应链的管控等指标不断淘汰，最终确定7-10款水果，都是像西瓜、草莓这样比较常见的水果。一方面保证了招牌系列产品的稳定性，另一方面降低了成本。

2、签约种植，基地直采。

在离主营业务区不远的地方与上游生产商基地进行签约种植，从基地直采过来，没有了中转商，但是物流依然是对方直接给我们配送到总仓和各个分店。即使在运输过程中损耗一定的程度，它依然远低于市场上一般水果的价格，甚至比农产品市场上拿到的价格低得多。

目前，草莓、西瓜、芒果三款水果实现了基地的种植，草莓在广西，西瓜和芒果在海南。

其他的品种还在中转商那里，我们需要时间逐步去实现全品类的签约种植。今年过后，绝大部分的产品会实现基地直采。

今后，在品牌全国布局的过程中，有茶也将继续采用这种模式。在离主营业务区不远的地方签约种植，有些生长于特定产区的水果将与顺丰合作通过冷链运输。

3、提升水果利用率。

水果切开就要用掉的，不然可能会氧化，它的损耗率很高，成本很高，这也是为什么很多人想去做水果茶，而最后会失败的一个很重要的因素，但我们的损耗基本上都能控制到5%以内，也就是说，100斤水果我们只有5斤损耗。

原因是一方面，我们是专门做水果茶的，我们在各个店里面的流转频率非常快；另一方面，我们的店基本开在MALL里，人流量相对稳定，根据商场提供的数据，加上店里积累的同比环比数据，我们对营业额的预估可以达到准确率不低于90%，对于用量的使用控制预判就很准确。

重构商业模式的第三步是打造ABC三类店，覆盖所有消费场景。

现在我们的店分为A、B、C三类。

A类店就是我们的旗舰店、概念店。它的面积在400平米以上，需要大约400万以上的投资，每个店只开在标志性的建筑里面，每个城市有两家左右。A类店类似于苹果、小米的体验店，里面的产品更加丰富多样，增加了很多仪式感的东西，同时具有一定的专业性。目前第一家店正在筹备当中。

B类店就是标准店。它的面积在70-130平米之间，加上外摆一般接近200平米。

C类店是互联网外卖店。它的面积在30-40平米之间，广泛的开在A类和B类店触及不到的地方，所以就用网格化的方式来去管理它。线上外卖现在占销售额的30%。未来，A类和B类店以堂食为主，降低外卖的比重，C类店基本上全做线上外卖。

之所以设置ABC三类店，我的出发点很简单，做项目一定要有自己独特的商业模式。水果茶的市场空间普遍存在，我们就尽可能做到全覆盖。

A类店是为了拔高品牌的高度和逼格，提升品牌势能；B类店是为了占领终端消费市场，包括各个购物商业中心，繁华的商业区；C类店是为了以小而精、短而快的方式，迅速占领社区消费场景。

在开店数量上，肯定是A类店最少、B类店居中、C类店最多，但这三类店的发展是协调进行的，并不存在以谁为主，它就像一个三角形一样，品牌掉了哪一条腿都会跛脚的。

贴上水果茶等于有茶的品牌标签。

有茶的差异性体现在我们在塑造品牌，而别人在塑造产品。我们认为，所有的竞争到最后都会变成品牌的竞争，有茶的目标就是成为消费者喝水果茶就会想起来的品牌。

为了塑造有茶等于水果茶的品牌形象，我们不断地强调有茶在水果茶领域的专业度，不断地强调我们怎么买水果、怎么验水果、怎么切水果、怎么做成茶、怎么拼配让产品更漂亮，怎么提升出品效率让顾客更快地拿到产品。

在买水果的方面，我们与深圳三家知名公司合作，获得优质的产品；

在验水果方面，店员都经过了我们自己和供应商的培训，对水果有检验能力；

在切水果方面，我们把速度、安全、低损耗作为标准培训店员；

一杯水果茶要经过切水果、分装、煮茶、拼配四个环节，有些水果提前分装好，茶叶是拼配好的，高峰期基本上用30秒的时间就可以出一杯水果茶。

虽然有茶也有其他产品，牛角包的销售额现在已经占总销售额的13%，但是我们一直在强调水果茶。包括在媒体宣传上，我们也把重心放在强调水果茶。

经过三年的发展，有茶在深圳开了15家店，步子不算快，这跟我个人性格也有关系，我觉得还是要稳，基础不扎实，没办法走的很远。现在我们的基础打好了，相对稳健了，下一步就要快速的往前走。

今年计划拓展到广州、深圳、香港，实现三个城市协同发展，上海也在沟通中，可能进军上海，预计总体规模在2018年实现100%以上的增长，营收同比2017年提高200%。

根据目前的资源整合力度判断，明年有茶将实现全国市场布局。两年之内，有茶会成为全国水果茶行业里面的龙头，我们正在朝着这个目标迈进。（完）

如果你是新茶饮行业（包括供应链）的创始人、投资人以及创业者，请添加作者微信ZXXH1309010339，我近期将围绕新茶饮做系列采访。