艾佳生活潘定国：资本寒冬的当下，艾佳生活B轮如何融到10亿？

作为家居行业的一只新独角兽，艾佳生活的模式充满神秘感。它的模式和齐家网、土巴兔和尚品宅配等公司存在较大的不同。

用潘定国的话来说：“这家公司并不只专注某一垂直领域，它是一家互联网平台公司，但又不止于此，艾佳生活更是一家生态型公司。”

家居家装行业从整体上来说，用户体验并不好。潘定国和其他同事们发现，如今虽然各家公司都在主打“为客户负责”旗号，但实际上，行业内仍然充满信息不对称问题。

家居行业在国内的发展已逾20-30年，业界不缺人才，深入到行业会发现，家居行业的员工普遍都比较努力。但为什么还是频繁出现消费者被“坑”的现象呢？潘定国想，是行业本身出了问题。

古罗马时代便出现了“劣币驱逐良币”现象。那时的人们在用金银币购买物品前，先会切下硬币的一角，这样留下来的边角料还可以熔炼成新的硬币。

这样一来货币的价值含量降低了，但购买力却不变。长此以往，出现在市场的硬币都有“被割去一角”的现象。

所谓“坏”钱将“好”钱驱逐，就是这个道理。

潘定国对新消费内参记者这样讲：“这种现象也同样发生在家居家装领域。”他形象地比喻：“在汽车行业，花50万买辆奔驰你知道去哪买；在手机行业，花5000块买个手机你也知道选什么牌子；但装修行业，你有50万预算打算去装套房子，居然一时想不出应该找谁。”

除了以上问题，潘定国也坦言，政府对房地产的“限拍”、“限购”政策也客观影响了行业发展。供给失衡，市场价格偏离难以修正，市场本应该具有的“优胜劣汰”机制失效，“良币”补充不进市场，行业整体的改造升级进入死胡同。此前，政府虽然曾经也对家居家装市场有过治理整顿，但都效果不佳。究其原因，潘定国讲道：“评价机制、考核机制的欠缺是其中关键。”

滴滴的出现，让黑车变少。不少黑车加入网约车大军，借由滴滴的平台政府正在完善对于黑车和网约车的监管。“既然滴滴可以在出行领域树立商业模式，那么家居家装行业为什么就不能？”潘定国反问。

（新消费内参注：2015-2016年，创投圈曾刮起一股“装修风”。抱着通过互联网的方式改造行业的想法的人很多，彼时累计200-300创业公司获得资本青睐。然而时隔几年，仅有不到100家企业还在运作。纵使互联网公司的初心是好的，但由于美好的愿景难以落地，创业公司凭一己之力难以改变气候，“劣币”问题时刻困扰着行业从业者。从天图资本的反馈来看，最终在家居家装赛道胜出的公司可能只有10家左右，天图认为艾佳生活的模式更有可能成为行业生态的领先者，此次B轮10亿元入资也基于此。）

艾佳生活的模式借鉴了滴滴，如果说滴滴是为客户打造了一整套出行解决方案的话，那么艾佳生活便是一家专注于提供全品家居生活解决方案的平台。

在这个平台中，囊括了硬装、软装的设计、施工、验收和维保的全流程装修服务，以及家具、电器、艺术品家饰等全品类产品的采购与配送。

潘定国将艾佳生活定义为“互联网家居生态平台”，希冀整合并打通家装上下游产业链,来让行业中种种业务运作无缝衔接。通过这样的改造，各方都获益。

首先，政府获得了管理抓手，以便对地产、家装、家居、家电、智能化、设计、金融等方面进行监管。

其次，消费者获得了一个有效的反馈渠道；另外，行业内2B企业也能够从中获取到订单，也规避了账款拖欠等风险。

2015年，艾佳获得注册商标。不到三年的时间，这家公司已经整合了包含地产、设计师、品牌硬装、品牌家居等各方面的社会资源。

但作为一家互联网公司，艾佳的模式并不完全延续了传统意义上的“过顶思维”。

由于有着强大的房地产资源池，让这家公司得以从前端（如新房等环节）和交易环节端切入，和装修贷款公司截留装修信息一样，艾佳将交易“前置化”而这样的模式客观上垄断了行业流量。

“这些年，装修公司会发现后端已经无法有效获客了，很多公司已经因此跑路，未来后端模式不可持续。艾佳不一样，我们不做宣传就可以获得客户信息，而这也就是为什么你没有在公交车、站牌等地方看到过艾佳的广告。”潘定国解释说。

垄断流量意味着垄断行业，商业的天平正在倾向艾佳生活。

低频、产业链长、服务重，是家居家装行业的三大特点。一直以来，这个领域并没有诞生出垄断级别的公司，潘定国笑称：“这是巨头们的最后的处女地。”

回望这些年的创业历程，潘定国坦言：之前格局小，即便是辛苦的工作，无奈赛道太小也没做出大公司。

潘定国之前的经历可以代表一批创业者所遭遇的窘境，在被问到对创业者有何建议时，潘定国认为自己的经验值得学习，那就是将创业者的创新力、执行力和传统行业结合，这比白手起家更容易成功。

结合传统业态，既是公司发展的助力同时也是一种竞争壁垒。模式继已成立，后来者便很难追赶。

实际上，艾佳生活的模式对于普通创业者来说很难复制，因为这需要强大的行业资源整合能力。

在这家公司的背后有着江苏一德集团、建业集团等多家自身房地产公司的身影，有了这些公司的注资，艾佳生活得以有能力抗衡巨头。“如果创业者想来做这件事，有时候连老板也见不到。”潘定国对新消费内参记者说。

2016年，艾佳生活率先在河南发力，一举拿下该地方的市场。而后，潘定国将成熟的模式复制到全国，其提供的解决方案开始被越来越多的公司接受。

大企业给了这家年轻公司“热启动”的动力，作为一家创业公司，它得以直接跳过“从0到1”。

借由河南建业的背书，更是有效降低了潘定国对后续客户的谈判成本。订单量与日俱增，让艾佳生活具备反向制约后端的能力，下一步，潘定国的野心是重新建立生态圈，变成行业规则制定者。

当问到房地产巨头是否有朝一日会“照搬”艾佳模式时，潘定国并不以为然。在他的思路中，单纯在巨头公司设立一两个副总裁来布局这个业务，反而有些“南辕北辙”。

潘定国认为创新是需要土壤的，即“什么样的土就会长出什么样的花”。拥有房地产基因的艾佳生活独立运营，借由熟稔互联网的潘定国操盘，让这家公司更有自由空间。

这种自由更多地体现在模式上。

据新消费内参记者了解，在艾佳生活平台中没有直属设计师团队、装修公司和施工单位。相反地，艾佳生活将平台开放，和社会上所有相关企业合作，艾佳自主设计的“评价机制”将各方利益相关方联系起来，潘定国将这个模式称为“家居版”的滴滴。虽然该行业产业链比较长，但艾佳将各个部分均“共享”出去，使得单一链条上的相关方都具备“可追溯”、“可评价”的属性。

在潘定国看来，艾佳的想象空间要比滴滴大。究其原因，是因为其中设计、施工、人工、材料等诸多方面都有待于进行改造，而其中任何一个点都可以贡献巨大价值。

艾佳生活既是一家“重”公司，也同时很轻。

为了保证装修质量，艾佳生活平台拥有大量质检员用于监督线下服务品质。另外一方面，艾佳选用排名靠前的家居家装公司作为供应商，确保了服务质量可以代表行业最领先水平。

潘定国补充道：“比方说服务的满分是一百分，假设前几名的平均分是70分，那么在艾佳，就可以得到70分的服务。”

潘定国认为现在的家居家装行业还有潜力可挖，在未来随着供应商公司服务水平的进一步提升，用户在遇见的将来可以享受到90分甚至95分的服务。

以家电为例，艾佳生活去掉了中间环节。这样一减，本来摊增在终端消费者身上的水电、人员工资成本都消失了。结果是，在艾佳生活App上的软装等商品至少要比商超便宜20%-30%。

以家居为例，以线下渠道之王著称的红星美凯龙攫取了行业内绝大部分利润，其利润率高达48%，如若将这部分利益让渡给消费者和厂家，那么无形之中将会释放更多地消费。

潘定国进一步解释说：“我相信用户线上购物一定是未来的趋势，这种趋势不可阻挡，而反观线下渠道所提供的价值，必然随着时间的推移越来越少。”

潘定国觉得，艾佳生活这样的模式极其类似于曾鸣所讲的“S2B”；另一方面，艾佳生活正在积极构建“M2C”模式，从工厂直到用户家庭，确保了商品质量和运送效率。

潘定国认为，艾佳的设计和服务要普遍高于一般夫妻决策。

他讲到：“艾佳生活的设计师来自全世界，有一些已经是行业大咖。他们所设计的方案，在质量上一定远高于平常人的审美水准。”值得注意的是，这样高品质的设计服务实际上并不贵。之所以是这样，是因为艾佳生活将设计解决方案打包成产品共享给了所有用户，这无形之中摊薄了成本，而每个设计师也收到海量订单，用户方面也十分受益。用潘定国的话来说，用户既省心又保证了审美。“之前这些方案只供给给高端别墅或住宅，现在普通居民也可以享受到了。”潘定国补充说。

在业界，有一个经典的评论“所有做大的企业都因为标准化，而所有私人订制必然做不大”。对于艾佳生活来说，有一部分基因参考了苹果模式，即“硬件标准化，软件个性化”。家装风格为“硬”，家居软装为“软”。潘定国对此颇为得意，对比万科等房地产公司，在艾佳生活平台中可供用户的选择非常多，极大迎合了消费升级趋势，也让艺术家的作品飞到了寻常百姓家。

（新消费内参注：达晨创投和天图投资看中艾佳生活还有另外一个原因，那就是该平台既可以实现规模化经营又可以实现效率的提升。如今，艾佳生活有相当多的技术人员，潘定国希望用AI和智能化解决方案更进一步地提高行业生产水平，让每一个人都能够拥有他自己心目中的那个家。）

此轮融资结束后，艾佳生活将发力生活方式解决方案，深度锁定200万家庭为其提供更优质的产品与服务。

在被问到制定该策略的原因时，潘定国解释道：“我们认为家装是一件低频的事，而家居生活是一个高频的事，用低频带高频，在未来艾佳生活将有更大的想象空间。”