新消费100人丨庞智方：化妆品行业15年，我是怎么用系统的方法论切入万亿级的美业市场进行创业的

这是新消费内参第541期文章

01

宝洁这个企业存在了170年，他的机制和方法论都非常强，从作为一个管培生进入宝洁开始，我在里面做了十年，我从做分销，做KA，做2B的业务，在做到2C，我经历了一个完整的过程。

在这个过程中，对我个人的塑造，个人的成长，都起到了非常重要的作用，而宝洁的价值观和方法论，也一直印在我的心里，我至今也是遵照这些方法论来做人做事。

说到宝洁的核心策略，最重要的一点就是做分销，价值体系服务于分销的其中一个部分，而价格体系更多的是让价值链上的每一个环节都收益。宝洁的企业使命用白话来讲，就是让更多的人先用到我的产品，低成本的方式向中国三四线城市扩散，通过分销渠道来做，让更多的地方被分销来覆盖。

在全球的分销体系中，一方面是分销商，另一方面是全力以赴的让更多人用到更好的产品。宝洁的愿景和使命是亲近生活，美化生活，在庞大的分销渠道中是优质的产品和产品创新。通过不停的创新来给消费者更好的购物体验，满足消费者的需求。

我当时对这个概念理解很深，我明白其中分销商的重要性，所以当年有一个很好的机会，让我实现了自我的飞跃。

当时宝洁收购吉列之后，出现了一个空场期，这个阶段中，原来的经销商退出，既有经销商进入，市场进入了交接真空期。我当时负责吉列的销售任务，我遵循宝洁时刻抓住渠道的重点，在河北找到了一个较大的吉列经销商，我要求他把全国的吉列经销网络笼络起来，而我为他制定政策和为他供货。

当时凭借宝洁的实力和经销商网络的顺利聚集，我从河北开始，在那一年卖出了全国市场40%的吉列产品，为为公司的交接期间的生意做了很大的贡献，稳定了全国分销渠道。这一次的阶段性成果让我印证出了分销的模式和原则，我开始用这套认知来看待世界。

宝洁是比较务实的，当我们要做新品时，最先出来的不是产品，是一套框架。不是一定要冲量，而是要明白如何理解“赢”。

第一个是要可持续，并不是第一天强便是赢，成果是要可持续的；

现在市面上有很多网红产品，从包装到内容都做的非常的精致且具有颜值，包括但不限于网红店，网红护肤品，网红杯子，网红衣帽等等。刚上市的时候，商家凭借产品的颜值、网红的带货能力、加上必要的营销手段，在产品上市初期就能收获一大批的用户，好一点的情况还能形成第二轮的扩散，但是大多数产品的生命周期很是短暂，这就不可构成可持续性，这样的产品，在宝洁是不能推出的。

第二个是要把握住核心，核心的东西不是偏门的东西，而是自身真正的核心力量，比如说苹果是做手机的，一个做耳机的出了一个手机摄像头，那便不是核心，那不是企业最擅长的东西；宝洁在困难时期果断剥离了与日化无关的业务，把精力专注在核心业务上。

第三个是把握住核心的人群和领域，要清楚的知道产品的受众人群和对标的地域在哪里，不能全球铺盖，要着重地域性。宝洁针对全球市场目标用户的分类，地域的分级，都做出了很详细的判断，所以在比较早的时期，宝洁就认识到了深耕三四线城市和农村市场的重要性，并逐渐建立出自己的体系。

理解了“赢”，还没有完。还要去考虑竞争优势，有了竞争优势，才有坚强的壁垒。

最重要的是三点：一是差异化，二是低成本，三是两者兼而有之。完成这一步，变要用OGSM的维度来思考竞争优势，需要怎样的落地，需要怎样的组织支持，以此再来制定如何落实“赢”的策略。

02

我在宝洁的2B业务线上做了六年，在不断的磨练之后，我做了2C的业务。做了宝洁直营的百货店和购物中心渠道，我做SK-II和玉兰油，我想要跟消费者真正的拉近距离。

做这个业务的时候，我思考了一个问题，为什么宝洁的模式是卖货架，卖洗发水，卖销量？而SK-II却是每一支都单独拿出来做？

后来我理解到，宝洁卖的是产品，靠分销、货架、促销、助销四大元素拉动消费者。而SK-II卖的是品牌，不完全是营销宣传，真正要灌输的是服务价值。一个是分销的逻辑，一个是品牌价值的逻辑。你要保证一个品牌有价值，是需要一个收敛，定位的人群也要准。

举个例子来说，SK-II一款神仙水十年没有变过，它倡导的是产品的价值，用专柜来把这个价值做的更高。那时专柜上了一个设备，叫皮肤测试仪，在客户到达专柜的时候，要先为客户做这一道程序，再在此基础上推荐适合用的产品。当时很多柜员都有惰性，认为不管用不用这个仪器，专柜的老客还是会买，何况sk2的产品不曾改变，那这个测试仪的作用便是纸上谈兵。

我当时秉承了一个信念，便是我即使不抓销量，不抓业绩，也一定要抓各个专柜使用这个仪器的频率。为什么这样？

原因有三：专柜的意义不光是卖产品，专柜的意义在于卖服务，卖品牌价值；互联网时代不光只有专柜可以搞活动，送小样，所有的活动都可以在网上实现；专柜要体现的是专业性，要给予用户的是仪式感。

SK-II是一个品牌，那品牌就一定要有价值。做一个品牌的周期是5-10年，低于这个周期，便只能称之为卖货。

03

从宝洁的业务中出来后，我来到了dior任全国总监，如果说在宝洁做2C业务时让我认识到了品牌的价值，那么在Dior的这段时间，让我更深入的知道了这其中的逻辑。如果说在宝洁中我明白了分销的逻辑，那么Dior给了我更多的机会去把握直营品牌的建设。

Dior最看重的理念是服务价值，不光是产品，而是整个团队都要有价值。Dior在全国没有任何渠道，不做任何分销，只做直营，要的就是保证Dior的品牌价值。

而Dior的品牌理念非常强，无时无刻都要有一种价值感在里面。在商场选址开门店时，Dior从来不会要低质量的免费广告，因为不能体现本身的价值感。Dior要呈现给大众的，是整体的画面印象，是品牌的独特性。

宝洁和Dior带给我的维度完全不同，它们让我的逻辑更加完整，包括但不仅限于营销、销售、品牌与渠道。这些经历深刻的影响了我创业时的选择。

04

在我决定要创业之后，在选择项目上，我从三个维度来考虑：

第一个维度就是要在哪个行业做。我首选即是护肤品，一是因为我多年的经历让我比较了解这个行业，二来从宝洁的方法论来讲，这个行业是可以出大公司的。我选择创业的时候，坚持的原则不做全创新的事业，只做微创新。

第二个维度是一个产品思维。中国的供应链非常强大，具有快速迭代的优势，在此基础上可以产生更多的创新型品牌。

第三个维度是目前的美业市场现状。美业是一个万亿的市场，但是集中度很低，是典型的蚂蚁行业。而且现在的情况来看，如果除掉预付卡的模式，现金流便不会很理想。

在这些问题解决之前，重新做一家同样商业模式的项目是毫无意义的。所以我做了微创新，推出了creatilab滢珂这个项目，直营sku加美容服务。

产品的微创新在于：

creatilab滢珂是我新推出的美业新零售品牌，是护肤安瓶。安瓶这个概念不新，但是专门做安瓶的企业几乎没有。

安瓶的概念在于配方精简的概念，即用最少的步骤达到最好的效果，消除防腐剂，讲配方变得纯粹，有效，精简。这一个概念只能由新品牌来做，为什么呢？因为这一概念的提出即是对大品牌的革命。

试想，如果大品牌比如SK-II推出了安瓶的概念，那它如何来解释之前大力推出的护肤九步的概念呢？

人们开始做护肤品以来，都是在原有的基础上一加再加，曾经一罐能达成的效果被分割成了多个步骤，包装复杂化确实是企业的壁垒，但却不是消费者的必需。

护肤的步骤不在于多少，而在于有用。试想，一瓶化妆品的保质期是两年，那其中必然会有防腐剂的存在，如果护肤的步骤真的需要九步，那么岂不是需要涂九步的防腐剂。

我去了很多地方研究这一阶段，跟实验室反复商量，最后达成一致，防腐剂可以不加，通过技术迭代的方式去掉，做成独立包装，做安瓶。做最简单的事，完成刚刚好的效果。

直营店的微创新在于：

creatilab滢珂的直营店会设置专柜，同时在店面中间设置四个美容仓，不像是美容院拉人来做美容卖产品，我的概念是产品是产品，服务是服务，彼此之间没有关系。在产品的分销渠道上我会做一些淘气分销，其他的一大部分业务是扩大供应链，做线下的经销渠道。

直营店还是遵循宝洁的套路，做严格的数据化的体系，必须通过开发一体化的程序来做，并且和天猫的线上渠道打通，形成一个可控的闭环。

在人员的管理上借鉴Dior的神秘访客制度，利用这一制度对门店的销售服务进行考核，直接跟总部对接，提供录音录像反馈。从经验上来说，这一机制长久以来很好的保证了专柜的服务质量，我也会择优而取。

05

不管是创新还是微创新，新的事物要进入人们的视野需要一定的时间，而我和我的快美此时正处在这个时间中。

我的营销策略也分为两个维度：

一是线上的互联网营销。我是一个财务思维的人，我在做一个决定时，会考虑它的底层逻辑，如果逻辑可以说通，那方法只是其中的步骤。我在投放公众号的信息流广告上做了第一步的尝试，获得了用户的第一波认可，之后会尝试在抖音和小红书等平台建立内容营销业务。

二是全渠道策略。不光注重于线上的营销，更是要线下门店与线上渠道结合，共振发展，深入消费者的每一个消费场景。并且在第三方平台上，如天猫、淘宝、小红书等平台上建立账号或店面体系。在和用户接触的每一个触点上都能为其提供很好的用户体验，搭建全渠道的零售模式，让用户随时随地能体验到creatilab滢珂的产品和服务。

*本文中图片来自网络，所有版权均归原作者所有，侵删