专访 | 熊猫不走创始人杨振华：疫情期间获得IDG数千万元投资，“熊猫跳舞蛋糕”哪里做对了？
熊猫不走创始人杨振华
新消费导读
品牌的创立始于完整半成品的逻辑
我创业已有二十年，先后在二三线城市开餐饮店、美甲店及便利店，看似跨界，但实际上它们都有共同点，即劳动密集、线下地推、配送上门，管大量基层人员。所以这不同行业的创业犯过的成百上千次的错误为我积累了经验。同时，这些年也培养了我的学习反思的习惯与抗压能力。这二十年我几乎每天都保证至少4小时以上的阅读、每天20次以上的反省。无数次面对、解决创业过程中意料内外的各种困难与打击。
我以前选择创业项目的逻辑偏机会驱动，现在是用户驱动。寻找发现高增长，竞争者多而不强，用户有明显痛点且同行并没有解决，并且制定战略及项目关键点所需能力与组织的能力与经验是相匹配的行业。
进入烘焙行业的契机在于我们原有企业内部对同事的人文关怀。我们很重视同事的生日，在蛋糕店买了上百次的蛋糕，发现所有的蛋糕店都是把蛋糕放下就走。但实际上，蛋糕并不是充饥食品，而是具有社交属性有礼品属性的增强聚会仪式感的“道具”。通过蛋糕人们希望表达的是我对你的情感与重视。所以，制作好蛋糕配送上门只是半成品，帮助大家完成情感表达与氛围营造才是聚会这个场景下用户的需求。
我们去研究行业，发现烘焙行业市场规模很大，一年达4000亿，生日蛋糕也有1600亿左右，每年还在以10%以上的速度增长，毛利能达65%至70%。同时，蛋糕的品质同化和工具化使得单一品牌能占有很高的市场份额，且烘焙市场切入的场景和人群可做很多延伸，如生日礼物有可能会附带鲜花，蛋糕烘焙可以延伸做下午茶、曲奇，因此我认为这个行业有很大的机会。
此外，这个行业整体还没有龙头企业。80%以上的订单还是在线下的传统门店，客户需要到店下单，这是浪费时间的糟糕用户体验；传统线下门店需要的是便宜且客流量大的好位置，一家一家开分店，投入成本和回报周期特别慢，选位置及转让也特别困难，需要十年二十年才有可能成为在当地有影响力的企业。这就注定了线下只会有区域性的龙头，不会有大品牌企业在这个时间段诞生。
传统企业若转向线上，它的运营能力还是偏弱的。过去的迭代筛选留下了他们可能强大的选址基因、商品陈列基因、成品控制基因、招商基因，但一定没有线上运营基因。但是想要做好一件事必须将其摆在战略高度调整公司整体的导向，否则若只是顺便做，没几天就会坚持不下去，这是传统企业发展线上的转型难关。
由此，我们定下了独特的品牌调性，即线上下单、并在配送末端做延伸服务使顾客更开心、惊喜。在选择品牌名的时候，我们头脑风暴出了2000个关于动植物、场景、心情等的名字，最后根据品牌调性匹配和传播投票筛选，留下了熊猫这一种最普遍、最受欢迎、形象最一致、辨识度也最高的动物，以及“熊猫不走”这个让所有投票者都记住的名字。
末端服务的抄袭模仿注定失败
蛋糕的市场大，需求也大。除了极少部分专打便宜或昂贵定制的品牌之外，绝大部分企业面临都是比较窄的上游，各个原材料品类都有全球性的龙头企业，同时制作过程主要靠标准化的设备把控卫生、口感、品质与储存，烘焙师傅在产品研发和配方定制上的优势只能保持很短的时间，所有的创新很快就都会被抄袭模仿，所以不同企业其实很难在蛋糕的品质和款式上做出差异化。
我们选择差异化的方式就是在在配送末端提供至少两分钟的互动表演，创造惊喜、表达情感，通过这种服务实现蛋糕半成品的完整。在表演形式上我们会一直创新，如舞蹈、魔术、朗诵情书等，在适宜场景下我们也会构建不同的互动，如在KTV让用户掷骰子赢熊猫公仔，长辈生日带拍立得拍全家福等，通过这些方式在末端服务不停地提高参与度与惊喜感。目前，用户对我们的形式非常满意，复购频次和二次传播率都比较高。
尽管同行也会模仿，但他们并不能真正做好，主要有三个原因：
首先，难找更合适的形象。企业选择其他动物进行类似我们的末端服务会面临两个问题：第一，几乎没有比熊猫接受度更高、形象更一致的动物，品牌在场景表演的效果上会大打折扣；第二，临时选择动物，因长期加盟等原因品牌无法改变名字，消费者无法形成二者长久联系的认知。
除了动物，选择IP也面临同样的问题，任何一个IP都没有熊猫的接受度广。此外，IP也会使企业自己十分被动，因为小知名度的IP没有价值，大知名度的IP品牌对形象的要求近乎吹毛求疵，企业任何的不小心都可能失去版权使用权；同时企业越成功越被动，因为企业的在蛋糕末端服务的成功实际上加大了IP的品牌价值，未来该IP可能需要更高的版权使用费，长此以往，恶性循环。
其次，企业想做好一件事一定是整体战略与结构的配合，发挥自己的团队基因潜力。而大部分蛋糕企业基因强的是成本控制、招商、融资等能力，并没有服务的意识，顺便做是做不好的。
比如，有企业选择性价比路线，那天然就是和服务冲突的，因为成本压低的过程必然损害员工待遇、原材料、广告、配送等，企业所有部门都专心在如何控制成本上，不会有心思做溢价服务；或者，有企业选择高端小众的定制化，它的团队基因可能更多的是研发升级和与众不同，花费极高的教育成本做到高价而低量，不适合爆款或大量生产。还有很多其他思路的企业，他们都没有办法通过单纯模仿来做好服务，因为企业战略与优势不在这一方面，更无法长期坚持。
最后，很多企业的模式是招商加盟代理，代理商和品牌方之间是存在矛盾的。代理商的品牌有使用年限，他在乎的是期限内赚快钱，经营理念参差不齐，能力素质有高有低，品牌又没有权利去管理他的建厂、招聘、培训、配送等等，服务自然无法真正做好。
在品牌传播方面，我们的订单来源分为三块：传统的广宣、第三方线上的平台、线下的地推。
广告宣传占我们很小一部分比例，我们选择广告的依据也只有一点：价格。任何的广告都会有自己的受众，无论大小，所以我们选择广告投放的标准就是低价。比如，1块钱一万人观看的广告，或者1千万100万人观看的广告，我们一定选前者，尽管受众可能更少，但人均性价比更高。
线上平台的运营是我们比较擅长的，我们会把每一个平台的运营分不同的工作组分别负责，研究透它的游戏规则，并做好记录，找到自己升级迭代的可能。现在，运营一个部门的反思记录已达到600多页内容
当然，我们最主要的吸粉方式是线下地推，熊猫天然比较受欢迎，我们会在商场、地铁口、营业场分发传单，面对面向客户介绍我们的公众号、举办免费试吃、玩游戏等活动、也通过好评返现等方式引导邀请用户评价或分享。当然，蛋糕也有品类场景优势，客户本来就是会将生日场景发朋友圈的，我们在物料设计上可以加一些美观的logo，顾客就自动帮我们完成了二次传播。
最后，对于蛋糕这种客单价高、消费频次低的产品来说，很多时候顾客的选择就是依靠品牌印象和朋友推荐，所以品牌一定要给别人一个推荐理由。便宜注定不是理由，因为作为社交属性的产品，便宜就意味着对方似乎没有消费力；送货快也不是理由，因为蛋糕品类的配送需求只在于准时；美味也不是理由，因为重口难调，不同人有不同的口味；但是开心、快乐、有意思、品牌大，就是值得推荐的理由，也是推荐我们的理由，所以我们的转介绍率和二次传播率都会比较高。
企业文化带动企业战略与团队建设
一个企业的竞争能力，外部的服务能力，最终还是来源于企业内部的团队建设，来源于一支团结、有干劲的队伍。
建设团队首先需要企业文化确立大方向。企业文化简单来说就是核心创始人的性格做事的风格和价值观。比如熊猫不走的学习、反省、拼搏、进取、自强不息、感恩、娱乐、分享等，确立文化后，找到同样价值观的人一起努力，效果肯定事半功倍。
建立企业文化最重要的一点，就是文化一定是内生的，复制的文化再好都没有意义。
比如，阿里巴巴创始人团队18人，因为都喜欢金庸小说，所以企业内部能够各取花名，能够奖励“阳寿一百年”，在精神层面能做好自嗨团建。很多企业学习阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的文化，甚至连花名也学了过去，但实际上，没有什么企业能真正坚持用花名，过几天内部还是以职务称呼。为什么？
简单来讲，企业的每一项安排从根本上来讲都是反人性的，人都希望舒适安逸，但企业需要通过付出得到成果效益；同时，企业的得失分有一万项，但精力是有限的，只能根据自己的重视程度、模式、背景、阶段、团队经营，做优先的排序进行发展。要控制成本还是追增长率、内部交流时要做策划还是先强调称呼？只有无数次交流时强调称呼的改口才能真正以花名称呼，但在这个过程中，同事的注意力一定是会被预算、投入产出比、付款方式等等转移。所以，若是复制而来的文化，企业在漫长的运转中会时时忘记，不会有坚持下去的动力，文化也不会有生产力和价值。他们不愿意坚持是对的，错的是一开始他们选择去复制别人的文化。
只有企业内部在特定场景、特定背景、特定人群之下的衍生孵化出来的、量身定做的才是真正的企业文化。所以塑造企业文化只需要两点：
首先，发现、提炼自己是怎样的人。比如，如果自己平时就比较节俭，那企业在成本控制方面会有优势，因为你知道，并且能注意到成本控制的要点。
其次，在工作生产中反复地强调，让企业文化真正融入企业的日常。比如，我们希望企业文化是反省，那就每天都组织同事对今天的活动进行反思，留下记录。
只要是自己的文化，就不会有对错，任何一个渠道都可能让你登上山顶，重点是你得相信，相信才会有力量。半路可能会很痛苦，是要重来还是继续？真正的方法，只能是确定文化之后，实施匹配的行为，遇山爬山，遇河搭桥
在确定企业文化后，就需要根据不同的岗位招揽不同特质的人才。比如我们的小熊猫需要性格开朗、喜欢小孩，财务需要慎重，文案经理需要有创意，高管需要与企业价值观一致等。另外，人才体系的搭建一定要有“浪费”，团队要走在业务前面，如果一个月只有几千万的规模，那就储备几个亿规模的团队能力，这样下一步会更稳、更安全、更快。
围绕我们战略所需要的团队核心能力有几点：
首先，用户端优化用户体验的持续创新能力。
其次，是把创意把好的服务复制出去，落地的管理能力。
第三，是我们低成本获客的线下地推和线上运营的能力。
团队建设上：因为我们的企业本来就是以服务同事为中心，所以同事相当于我们的第一个客户，在内部通过帮同事庆生不停优化体验。同时，我们已经形成了自己的创新方法论，比如团队在一个房间里手机上缴，进行长时间的头脑风暴；比如找到这个领域最强的人，团队集中学习他的思路，大家再总结提炼、听话照做、反思提升。
其次，培养创意落地、服务标准化的能力。我们花了很大精力在此之上，找到同样有价值观与创新理念的人、花很多的时间培养、给合理的晋升空间与待遇、奖励惩罚机制设置公平，在这种情况下，最后一定能呈现好的服务。
在服务落地的吸引与凝聚人才方面，我们结合了三种方式：
第一，收入是任何工作的前提，我们的同事在待遇上是不低于同行水准的。因为企业在从0到1和从1到100需要的人才是不一样的，后者可能需要更多的高端人才，所以现在为了招揽更优秀的人才我们是舍得花时间与精力的。比如为了邀请一名与企业价值观相同的人力资源组织架构和企业文化落地的优秀高管，我们提供了高于同行两倍的薪资及其他福利，用了两年时间和他交流接触，同事先去上他的课，再慢慢提出邀请，节假日问候表现诚意等，终于邀请到了他。另外，要保证能提供这样的收入，企业自身就要不断地成长、扩大规模，让同事和潜在同事都能看到公司前景。
第二，企业要提供公平的竞争机制、学习培训以及晋升空间。比如，因为我们现在的高速扩张，企业内部建立了自己的管培生机制，并且每一个部门都会通过书、课程或真人培训向相关的国内国际顶级牛人学习，同事有了更多的学习机会和更大的舞台。
晋升空间和奖惩机制的公平在于不人为破坏、不任人唯亲。比如我们的小熊猫是通过服务质量和订单量进行评价升级，服务质量通过用户的评价反馈和小熊猫送货时的手环录音体现，我们的要求是每一单必须录音且有全职的客服去听取录音，评价他的执行流程、语气语调、客户体验等，在对小熊猫服务质量进行评级的同时也能发现企业的服务还能进步的地方；订单量通过前一周的评价得分来派送。
第三，同事的自我价值感也是企业提升竞争力的关键环节。我们的工作氛围很好，同事更受到重视，团建活动也比较多，所以同事对自己的工作能感受到更多意义与认可。
我们会帮每一个同事庆生，并用心组织活动，比如抬轿、海报、送花等；我们会在中秋给同事或同事的家人打电话聊天，并在他的家人面前表扬他；我们会花更多时间呵护鼓励同事而不是严肃的批评；客户的感激评价也会是一种触动，比如疫情期间我们的小熊猫在小区门外给孩子跳舞，家长很感动并且感谢我们，同事知道后也会觉得自己是在为社会创造价值的。我们还有很多这样的行为，每一个拆开都很简单，组合起来就建立了同事的自我价值感和对企业的极高认可。
就企业经营来讲，经常有人会问，你有什么绝招？我觉得这种想找到“绝招”“秘籍”，想一学就会、一招制胜的，都是想偷懒的人。哪有什么绝招？即使有，也不是一天能练就的。即使有，那也是一套复杂而完整的体系，或者是环环紧紧相扣的其中一环，只学会表面那招，单独拿出来，根本没用。孙子兵法说“善战者，无勇功，无智名”，围棋高手追求“通盘无妙手”，曾国藩说“结硬寨，打呆仗”，飞驰人生的沈腾说“凭什么你知道，别人就不知道？多练多撞多试，晚刹车能不越界”……都想不符合逻辑的以弱胜强、以少胜多、一夜暴富，勤练基本功的人不多，你找对方法、肯下苦功、不犯大错，就成了。
人是群居与社交的动物，蛋糕作为一种社交工具，未来的市场一定是消费品质越来越高、消费场景越来越多、消费人群越来越广的。我们希望，未来“熊猫不走”能够像迪士尼一样，一提到我们的品牌就代表了开心、快乐、惊喜、感动，我们希望用户人生中每一个值得纪念的重要且美好的日子或场景都有我们的参与。
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