把传统小吃即食化，馋匪要做即食赛道的“联合利华” | 创公司专访

原创 lyy 新消费智库

这是新消费智库第1630期文章

作者：lyy

来源：新消费智库

新消费导读

即食品牌馋匪的创始人兼CEO陈俊奇说:“馋匪的底层商业逻辑、定位，如今也都非常明确，我们的打法跟最近两三年资本助推下“猛打营销”的打法不太一样，2021年我们也花费了一部分的精力去做营销，包括一些品牌和渠道侧的营销，但是效率并不高，所以我们快速地去做一些调整，把供应链建设放在第一位。”

最近两三年，预制菜市场营销打得火热，各种带货直播中几乎都会有预制菜消费品，尤其在2022年春节前，预制菜几乎成为各大平台的热门产品，在盒马鲜生、叮咚买菜、淘宝、京东等电商平台上，深受消费者青睐。在阿里巴巴发布的《虎年春节消费趋势报告》中显示，淘宝预制菜销量同比增长超100%，盒马同比增长超345%。

近年来预制菜赛道的资本热浪也很惊人，据不完全统计，仅2021年这一年，预制菜行业投融资事件至少21起，公开披露的融资金额近50亿元。

而如果要进行严格分类，预制菜又分为即配（提供切配好的食材）、即烹（基于已成形菜品的二次加工）、即热（自热火锅等）、即食（卤味等）四个类别。

其中的即热和即食同方便食品一样，因为方便、快捷、安全的特点受到消费者喜爱，正在成为一种市场趋势，并且也正在成为餐饮市场寻求突破的一个新方向，越来越多地方特色的餐饮小吃正在即食化、即热化，这也是品牌谋求差异化竞争的一个路径。

预制菜也确实一个体量巨大的市场，增长速度快，机会多。但随着投资热潮快速退去，资本越来越理性，新品牌的打造不能继续依赖资本助推下的营销打法，因为市场转化效率正随着流量获取的难度增加而上升。一边是快速变化的市场竞争和需求环境，一边是营销打法的成本上升、效率下降，在食品行业，新品牌到底应该怎么打？

馋匪是一个即食特色小吃品牌，创立于2019年10月，以冷食串串切入预制菜市场在2021年，创下了八个月内完成三轮融资的纪录，并且预计在今年营业额就可以做到亿元以上。

相比很多一旦手握热钱便开始大高营销的品牌，馋匪就显得过于低调了，但是很显然，馋匪的品牌规划很清晰，并没有急于求成。今日，新消费智库对馋匪品牌创始人兼CEO陈俊奇进行了一次专访，主要分为以下几个部分：

1、对未来市场走向的判断

2、对消费人群的画像以及认识

3、如何应对未来竞争

4、做即食赛道的“联合利华”

以下正文内容根据采访内容整理，以受访者第一人称叙述：

市场预判

即食、即烹

将成家庭餐桌场景主流趋势

方便食品市场规模现在一年大概5、6千亿元，预计到2030年前市场规模可以达到1.5万亿左右，大概就是8、9千亿左右的增量市场。这部分增量将来自于三线以上城市。一个重要趋势就在于，原材料性质的生鲜供给进入家庭餐桌的形态正在发生巨大的变化，变成RTE（即食）和RTC（即烹）。

这个逻辑在于，多年前我们开始做RTE（即食）、RTC（即烹）的时候，被称为“互联网原住民”、“Z世代”的95后、00后已经逐渐步入家庭生活。那么基于三线以上城市人们的生活节奏，以及从小的生活习惯等因素影响，“十分钟解决三菜一汤”成为必然。

实现这个目标有很多种分类逻辑，我分类的逻辑比较简单，从制作食材的角度，可以分为“10分钟以内的菜”和“10分钟以上的菜”。

10分钟以内的菜，比如青椒肉丝，洗、切、配周期很长，但烹饪过程简单。这种产品的类型更适合“渠道品牌”去做，比如叮咚、盒马这种基于社区服务、本地化服务类的生鲜服务形态。

因为这类配菜在预包装之后，新鲜度会受到制约，口感、水分、营养价值等都会发生变化。今天社区生鲜服务业态的供应链基本都是本地化的，所以只需要在中间增加一个简单粗加工的过程，附加值不高，不会大幅度增加购买成本。

10分钟以上的菜，尤其荤菜类，比如像红烧肉，原材料很简单，但烹饪过程很复杂。也就是说，10分钟以上的菜的核心在于复杂的烹饪与调味过程。所以这类菜更适合商品品牌来做，基于工厂的规模化生产，结合更标准化的调味标准，使用更少的防腐剂，采用更好的保鲜配送的方式，去完成供给。

所以，从大的市场趋势来讲，简单烹饪的食材，可以基于本地化的渠道品牌去做，但很难形成商业化的全国性品牌；而商品品牌的类目则会非常繁荣，多样，可以通过零售化的方式，快速进行全国性品类扩张。

当然，这当中也有中间业态。复合调味料就是一种中间业态，复合调味料火过一段时间，但是它未来的市场不在C端，而应该是在B端市场。因为复合调味料是要与食材搭配在一起做完调配，才更有价值，它的单体用户存在价值是非常低的。它不能简化烹饪过程，未来的家庭餐桌场景应该是标准化食材+自动化烹饪。关于自动化烹饪，其实并没有那么复杂，也并么有那么难实现，并且其实市面上的IOT自动化烹饪解决方案已经可以实现与餐厅极其接近的还原度，在这里不做赘述。

总体上，从上线市场来看，未来基本上是RTC、RTE+IOT的烹饪方式解决日常三餐。原来的生鲜业态、原材料供给，未来依然会存在，但在一二三线城市会逐渐递减。这种城市的食材形态，会向高端化过度，解决的也不是基本的需求，而是家庭情趣生活的一部分，也就是说它的需求属性会发生很大变化。这是我对长线市场的认知。

新消费人群的不同

过去取悦别人

现在到取悦自己

馋匪的核心人群就是95后，或者90后。这部分人群是全世界独一无二的人群，为什么这样说？他们是独生子女的独生子女，是我国特殊的历史时期造成的，他们跟80后不一样。80后小时候，特别是在小城市，周末都是一大家子人到爷爷奶奶家吃饭，换句话说他们要取悦长辈。但95后们不一样，他们从小没有那么多亲戚朋友，所以他们更注重的是“悦己”，而不是“悦人”，这是两个人群的本质区别。

那么要怎么符合这部分用户的需求？无论是产品的呈现形态还是包装设计、食材口味，都要尽可能触达一部分用户的心理，洞察这部分人群的需求。

我们的品类是“小吃”。单独看小吃这个品类，消费人群基本上90后占了75%，女性用户占了68%左右，也就是以三线城市以上的年轻化女性用户群为准。这就是明确的人群定位，目前我们的产品要符合未婚性质人群需求。

在成立家庭前后，女性的消费观念、消费习惯有很大的变化。有一项报告显示，一旦一位女性开始准备结婚了，那么她的消费需求导向将会迅速变为家庭，她们所关注的内容就都会以母婴家庭为主。

那么，既然瞄准这部分用户，关键在于要知道这部分人群目前主要的生活状态是怎样的，应该以什么样的产品形态去满足他们当下的需求，并不在于我原本是怎样的品类，而是在于要满足这部分人群的需求应该呈现怎样的产品形态。

所以我有一个底层逻辑，“人-货-场”最本质的概念就是你的场景和人群的生活习态，决定了产品的形态。

认清品类天花板

打赢未来的市场竞争

所谓中国饮食博大精深，主要体现在，基本每一座城市，甚至每一个县，都会有当地非常有特色的小吃。小吃的天花板是非常高的，可以说，今天大多数菜品都是逐渐从地方特色的小吃产品慢慢演变过来的，通过新的烹饪方式和呈现方式，就可以成为能够在比较好的餐厅里呈现的产品。

但是底层都是相通的，因此它本身品类的天花板是极其高的。但是，不同的品类天花板也可能是不一样的，时代不同，天花板也会变化。

以我们做的串串（钵钵鸡）为例，钵钵鸡最早是四川乐山的一种小吃，而且是非常小的一个品类。城市化进程背景下产生的人口迁徙、包括旅游在内的人员流动，经过多年餐饮端的发展，帮我们将这个品类对广大消费者进行了广泛的教育。我们在做串串的时候，不需要再跟用户讲“什么是串串”，只要告诉他们，我们做的味道跟成都街头是一个味儿。

怎么来看串串的天花板？如果做零售化产品。一年在线下（冷锅串+热锅串），大概是300亿的生意，做零售化产品大概在50亿左右，也就是餐饮端的1/6左右。馋匪是第一个做零售化包装串串的。

如果大家都在做这个品类，国内消费市场三线以上市场和三线以下市场基本三七开。假如我们要占到品类类目第一名，需要在三线以上占到20%以上的市场份额，三线以下城市越往下市场越呈现散点化，越下沉，越不容易抓住，7%-10%就已经是极限了。也就是我们推算出来三线以上市场占30%，整个大的市场规模30%，我们占20%，最高能够做到7个亿，这是馋匪做串串这个品类的天花板。

餐饮零售化可以快速地把本地化的产品进行全国性扩展，能够跨越掉地域的限制。比如螺蛳粉，由原本在餐饮里面就是非常小的一个品类，但因为一些头流的加入，把这个品带出来，变成了全国性综合品牌。

餐饮端的拓展，哪怕资本进入的再快，都是有一个相对较长的时间周期的。餐饮连锁的拓张一定都是基于本地先去做“密度”，当有了密度之后进行区域化扩张。区域化扩张一定是在一些核心重点城市打密度，之后向周边城市去做扩展，我们看到所有的成功案例，无论国内还是国外，都是这样的逻辑。这个周期这就为零售化留下了一个时间维度的空间。

我在生鲜行业从业多年，第一对整个市场有一定理解、有一定经验，也有情怀。第二，选好赛道后，要选品类，所以我们去看小吃的状态，通过用户分析，从消费场景变化、整个市场结构，再到品类本身的天花板、品类属性等维度，推导出产品的定位应该叫“中华特色小吃即食品牌”，这就是馋匪定位的由来。

我们做产品的出发点是，如果面对家庭餐桌用什么样的产品形态，如果是面对“一人食”夜宵场景采用什么样的形态。馋匪推出的第一款热卤凤爪，是自热形态，有四个鸡爪，解决的是“一人食”夜宵 “七分馋，三分饿”的场景，是用户有点馋了，小饿，但不能吃的太饱腹，避免造成身体负担。这是我们设计它的产品形态的初衷，所以有了现在的形态。

如果是瞄向家庭用户去做，就要做成冷冻包装，在三线以上的城市，以三口之家与五口之家为主，我们就取四口之家为中间值。如果要作为家庭餐桌的辅菜，一个人两个鸡爪足够了，我们就考虑做成八个鸡爪包装规格。

在这种情况下，就不需要那么复杂，不需要做自热，因为家庭场景下肯定是要开火做饭。

同时，在家庭场景下，常温的长周期质保产品总会让人觉得不新鲜，这种情况最好用冷冻包装。

也就是说，我们是运用场景化的需求，打出与其他竞品，或者其他小吃、小食品的差异化。

但我们不是在做零食，也不会轻易去碰零食。从长线来说，我更期望伴随用户，或者我们公司伴随用户一起来成长，当他们步入家庭生活之后，我们依然可以用更符合家庭餐桌需求的产品形态来满足他们的需求变化。

从竞争层面来说，第一，品类层面的竞争不可避免。馋匪不是单一品类的逻辑，可以通过不同品类组合，来打品类层面竞争的仗。对于品类层面的竞争，完全在于产品本身的竞争能力，我们要把好吃这件事情做到极致。

第二，品牌层面的竞争。做品牌，在于你给用户建立怎样的认知，我们把品牌分成三个层面，最底层是产品，再往上是识别体系，再往上是所谓的精神共鸣。首先要先要把产品做好，把底味做好，通过产品跟用户产生底层交互，建立用户的基础消费认知，也就是前面所说的品类竞争。再往上，是品牌认知，口味通过长周期的沉淀，能够建立竞争壁垒，但不是绝对竞争壁垒，而是一个相对的竞争壁垒，在相互比较的情况下产生优势，才会产生比较好的竞争。比如久久丫与周黑鸭，长期买周黑鸭的人就很少买久久，为什么？因为长周期的口味习惯让消费者对这个口味形成了认知，进而对品牌产生了认知，或者对这个品类产生了认知。卫龙也是如此。

吃的本质就是好吃。但千人千面，不可能让所有人都说你的产品好吃。所以我要选择大多数人认可的味道。

首先要“寻源”，不要自己开创一个味道。我们可以找到当地最有特色的老字号、网红店，完美复刻他的地道的味道。当然这种能力对研发要求很高，我们需要增强研发能力。我们在很早的时候，就自建了研发团队，研发团队帮我们把地道味道实现工业化。我们还找到了在2002年被评为川菜掌门人的肖见明大师，帮我们调整和确定味型。

为什么我们要到当地去找？因为餐饮端已经帮我们教育过了，人口的流动也都帮我们教育了市场。我们可以看到，年轻人排队的网红店，全部打的“地道味道”，并且也只有真正的原原本本的地方味道，才能够在现在的市场上卖得动。因为现在的年轻人不会追求老的生活习惯，他们追求新鲜的事物，但又不只是要“新奇特”，还有大家对本土文化的认同。抓住这部分年轻消费人群的根，符合他们的需求，就能确定“什么是好吃”，确定开发什么样的产品。

当然，仅仅是做到这些还是不够的。比如我们做钵钵鸡，它是四川乐山的一个特色，做热卤取的是达州的七星椒油卤特色，肥肠毛血旺则是大邑当地的非遗特色。那么它们中间的横向连接是什么呢？所以我们目前的工作做得还不太够，还需要做前道研发，开发一种底味，让每款产品都加入这种底味，就像卫龙那样，让人在吃的时候没有感知很清楚描述是什么，但是我需要从开袋，到加热，到你吃的第一口，到咀嚼完成的后味，都有一个延续。

有了这个底味之后，就可以让用户通过长时间、长期购买馋匪的产品，建立认知，一吃就知道这是馋匪的产品。这就是研发的单点能力。所以从2021年10月开始我们已经暂停了规模性营销，我们要把底层技术做扎实，比如调整供应链，我们把供应链拆解为7大模块，每个模块都有非常具象的定义与节点性目标，输出了大概100多项SOP与流程，把这些能力串联起来，形成一个真正的供应链链条。对供应商也做了比较大的迭代，现在馋匪的供应商基本都是川渝当地的龙头企业。

当然，我们现在做的是最复杂的事情，常温、高复原度、零烹饪，把这三件事情放在一起是最难的。当这种能力建好之后，实际上供应链在生产端就是解决四件事：原料、肉加工、蔬菜加工、调味，所有的RTE、RTC其实也都是在解决这四件事情，把最难的问题给解决之后，反过来再做任何产品形态都走得通，因为这些供应链能力是完全可以复用的。

做“即食行业的联合利华”

做“即食行业的联合利华”，这是一个比较大的目标。

为什么会有这样的思考？

因为单一品牌是没有办法形成对全量用户、全量场景的覆盖的，针对不同用户、不同场景，需要有不同的品类覆盖，做这件事本身就具备天然的品牌属性。

在这种情况下，从公司长期发展角度来说，我们希望成为联合利华这样的公司。我们可以花费3-5年把底层结构基础搭建起来，然后借助资本的方式，去把更多的老字号纳入到我们的品牌体系里。

为什么这样做？

举例来说，同样做龙抄手，一边是盒马做的，另一边是成都龙抄手做的自营品牌，用户会选择哪个？用户大多数会选择成都龙抄手，因为这个品牌就代表了地道，老字号就有这个优势，他们所带来的价值是不一样的。

成都当地这种小吃特别多，比如兔头，说起“双流老妈兔头”大家都知道，但是在众多有名的老店或者所谓的网红店中，最火的是隆氏，二三十年的历史，总共才五、六家店，这就是典型的地域特色，很多人对这个品牌有认知，所以到了成都要买兔头，都一定要去买隆氏的双流老妈兔头，正宗。其实可以把它的零售化产品拿来做，因为我们已经不需要去教育客户了。

这种通过快速收购的方式，快速进行零售化包装，复用底层能力，很快就可以把业务量做起来。

在这样一个蕴藏着八千亿增量的市场中，一定可以做出一个千亿级公司，它的形态应当是什么样的形态？联合利华是一个很好的榜样，因为它供应链做得确实非常强悍。

馋匪的底层商业逻辑、定位，如今也都非常明确，我们的打法跟最近两三年资本助推下“猛打营销”的打法不太一样，2021年我们也花费了一部分的精力去做营销，包括一些品牌和渠道侧的营销，但是效率并不高，所以我们快速地去做一些调整，哪怕不去冲销售额，也要把供应链先调整到位。

我一直坚持长期主义，馋匪的资方也很看重长期主义，所以大家能够按照一个真正的长期消费品牌的底层逻辑来做馋匪，而不是只追求快速获取用户，不过分追求短期的效率。这也是我从过去的从业经历、坎坷甚至踩过的坑中沉淀而来的，对于馋匪我的初衷是想做后半生的事业，所以我觉得馋匪现在的这种方式可能更好，可以走的更稳，也能够在未来产生更大的爆发力！

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