【品类独角兽】|专访量品虞黎达：做过10亿件衬衫的我如何用399价格做个性定制衬衫？

这是新消费内参第147期文章

访谈|龙猫君

作者|刘海星

口述|虞黎达

/ 01 /

凡客衰落的秘密：中介模型并不成立

量品2015年注册，最开始就是在朋友圈里做做，帮我的一些同学、朋友做，朋友再介绍朋友过来。量完数据，下张Excel表给到工厂，厂里做完再寄给顾客。工厂也没系统，支付就微信扫一扫。

正经开始做是从去年的4月份，我辞职之后开始的。我们整个系统全部上线是去年4月20号，然后8月16号在北京开了一场发布会，就算正式亮相了。

其实之前市面上做衬衫的企业也挺多的，像凡客诚品，还有更早的PPG，但是他们都没做成。没做成的原因我仔细分析过，他们的定价，目标消费者的选择，包括营销模式，现在看起来都是有问题的。

他们这种模式叫垂直电商，前面是一个平台，后面是工厂采购。他们本来的逻辑是什么呢？有点类似于普通的品牌进商场去卖，商场有30%的扣点，但当量特别大的时候，就可以像优衣库这样，把店面租下来变成一个固定成本。

他们觉得放在阿里上、京东上，人家要扣我一个扣点，但是当我卖到一定的量级，如果开一个网站，一年的投入就是固定在一千万。当我的销售额变成一个亿，渠道成本就是10%，变成十个亿，就1%。销售量很大的情况下，渠道费用就会被摊薄。

很多人说凡客扩张过快，然后把品类做杂、品质不好，其实不能这么说，只是有那么一段时间他是失控的。但是假如凡客每一步都稳扎稳打，能做成功吗？

一样是有问题的。只是由于扩张什么的，把库存等问题一下子引爆了，但那不是最核心的，最核心的还是模型问题。供应链不在自己手里，然后又没有一个真正的产业链，那么你希望撇开阿里和京东形成一个独立的电商平台是很困难的，主要是流量成本不划算。

当年流量很便宜的时候没有问题，但是当流量成本越来越高，利润就是薄薄的一层。实际上你只是做了一个左手买进，右手卖出，就像买卖房子，你就是一个房产中介嘛。当你的渠道失控的情况下，这个模型本身是不成立的。

服装行业的另一个难题就是库存。工厂端是闭着眼睛在生产的，谁也不知道明天能卖什么东西。开订货会6个月或9个月之后服装上市，哪些衣服好卖，哪些衣服不好卖，如果谁能预测出来，你不要做服装，你去直接炒股票做期货好了。

真正能把这件事情从商业逻辑上彻底颠覆的，服装行业最好的案例是ZARA。ZARA的模式叫QR（Quick Response），就是说不去预测哪个好卖哪个不好卖，假如这件衣服准备上一万件，就先把面料备成。

同样做一件黑裙子，我就把这个黑的面料备好，然后把这个面料做成长的、短的、披肩的，可能有5个到6个款不同尺码。先拿三分之一到市场上投放，卖掉多少补多少货，只要补货的速度足够快，就能保持安全库存。

再说优衣库，优衣库会对明年的销售进行预测。如果认为这盘货能做一百万件，那提前6个月就给工厂下单，下40万件。然后开卖以后，根据前面的销售情况，每个星期补单。

最后到季末的时候一看，这盘货还有多少时间能卖，最后尾货再补个20%。如果卖得不好，就不补了。而且他采取的是限时特价，觉得这盘货补错了，不好卖，不等到季尾再打折，当季就开始清库存。

这种模型的逻辑就是说，我先把整盘货的生产切一部分，做出来投放市场，根据市场的反应快速决定是否补货，这个是现在哈佛商学院，包括所有的服装行业能够做的最优化的一种模型。这就是要逼着供应链做得越来越快，但是就算再快，还是会有失手的时候。还有一个情况，假设突然一下子很好卖，你补不上货，就丧失了销售机会。

/ 02 /

为什么之前的C2M模型做不成？

一个商业模型你要去判断它是不是全新的，不要看表面，一层层切到它的底层架构，看它是不是改变了这个商业形态的基本逻辑。我们做的叫C2M模型，C2M的基本逻辑跟以前的服装销售模式完全不一样。

本质是什么呢？ 就是先有需求，而且这个需求你先买单了，把消费行为完成之后，然后我再来生产。我在拿到这张订单的时候，已经清晰地知道这个消费者是谁，他的真实需求是什么。而这个流程里面没有任何人为的猜测和干预。这是颠覆性的第一个问题。

第二个问题就是，这我们的定价不是一个调节供求关系的模型了，而是选择消费市场的模型。

如果一件衬衫我现在定399元、499元，那说明追求的是中产阶级市场。如果定999元或者一千多，那追求的是顶级的奢侈性消费。

定199元，那就是追求屌丝市场。就是说，定价是我选择客户的一个方式。因此，C2M的模型没有降价这一说，因为我们没库存。如果我要降价，说明我刚开始设计这个产品的目标消费市场可能错了，那不是临时性跌价的问题，而是我要调整整个价格体系的问题。

传统的电商没有改变整个利益相关方的商业逻辑，只是把商场从线下搬到了线上，渠道发生了局部的变化。但是C2M的模型，是从供应链一直到品牌方，一直到消费者，整个的商业逻辑发生了一个翻跟头的变化。

C2M不算一个新词了，很多人跟我提到必要，但必要不是C2M，其实他是严选模式。他并没有真正去为消费者度身定制一个产品。

厂家在生产这个产品的时候，他还是不知道这件衣服卖给谁，这个箱子卖给谁的。C2M的本质不是说我把C端和M端之间的链条缩短，这叫短路经济。

C2M的本质是首先我要一个一个地采集C端个体真实的个性化的需求，然后订单通过数据化的信息传递给工厂，工厂及时地柔性生产，把每一个客户的每一个产品一件件做出来，这个才叫C2M。

我认为C2M是三个板块。前端有个O2O的服务，还是要去针对线下有个性化的数据采集。然后，当中有一个数据处理的模型，把这个数据处理以后传输给M端。最上面是柔性供应链。这三个结合起来才叫C2M。

那么，为什么C2M这个模型这么多年了没有人能够真正干成？

有几个基本因素。

第一，既然我前端要个性化、一对一的服务，那基础设施很重要。特别是支付，比如我们全国各地两百多个量体师跟消费者接触完了，消费者这个钱我怎么收，还是像以前一样到银行去存款，然后打水单过去吗？这个现金流速度根本不行。量品这件事情，如果让我提早个一年到两年做，也是做不成的，基础设施没有真正完成，这是第一点。

第二点，工厂为了去做这种柔性化生产的供应链，要发生很多本质上的改变。以前我们做出口外贸，遍地是黄金，一张订单一百万件，做完以后马上今年两千万挣到了，你让工厂一件一件做，他没有内在的动力。现在呢，出口已经不行了，劳动力成本越来越高。我作为工厂的实际控制人，必须去改变这种模型。

我们全世界去看，未来能够实现C2M这件事情的市场一定具备两个核心的要素。第一，有需求。第二，有生产。

量品在这个时候突然出来，大家会觉得有一定的偶然性。但是，今天就算不是量品出现，也一定有一个品牌会出来。因为，各方面外部条件已经成熟了，消费者有这种个性化强烈的消费升级的愿望，后端供应链有柔性化升级改造的愿望，而且正好我们处在一个很大的消费市场，加上制造能力很强的一种大环境，所以这件事情就形成了可能。

/ 03 /

做互联网的做衬衫威胁不到我

为什么好像有无数的人在干衬衫这件事情，只有量品好像现在相对规模化呢？。

这个核心问题就在于我跟其它的电商模式不一样，电商模式的核心竞争能力在于团队的市场营销能力、品牌运作能力。但是C2M考核的是你的供应链整合能力。

你前面吹得再好，东西做不出来，消费者一不满意就百分之百不满意。而且以前工厂一接就是一百万件的订单，现在一万件完全不一样的衣服，要能够在10天之内做出来，这个能力要求是非常高的。现在全中国、全世界没有这样的现成工厂，要从零开始去改造他。

现在跟量品一样在做C2M这件事情的企业，这几年至少有三百多家。从起来到融到资到死掉，我们已经看过无数。但是说实话，真正的背景像我这样做了20年供应链出身的人，寥寥无几。大多是搞金融的、搞投资的、搞互联网的、搞市场营销的人在干。

做C2M这件事情，我的一个基本判断就是，一定是做制造业出身，对这个产品有极其深刻的认知的人最后能胜出。

我从交大毕业就进入了服装行业，以前我们做衬衫，就像富士康一样，你看到的POLO、阿玛尼、Burberry这些品牌的衬衫，大部分是我们代工的。

全世界基本上80%的中高端衬衫是集中在3家企业做的，我在其中两家做过，第二家我是联合创始人。我们以前一年要做五千万件到一亿件衬衫，一年的销售额50亿到100亿人民币，都是做出口外贸。对于衬衫的品质、研发各方面怎么做，我们从骨子里是懂这个东西的。

我分析了未来跟我们在衬衫这个领域做C2M模型的竞争对手，我认为就三种人群。

第一种人群刚才讲了就是互联网人，这个事实证明不靠谱，因为他不懂产品，这一批人我并不认为将来对我有任何威胁。

第二种人群就是跟我一样做制造业的人。但是从现状来讲，制造业出来的往往都是老师傅，缺乏整合前端的能力。

要从后端往前跑需要一个复合型的团队，不光要懂产品，前面的互联网、Marketing、消费者这这块也要有一定的能力。相对来讲我觉得以后端作为基础去学前端相对容易，因为互联网的变化很快，大家都要不停地学习，只要你的学习能力足够强，花一年时间就能基本追平。但是供应链这个东西一年你学不会的，没有个5年、10年去打磨，根本门都入不了。

第三种人群就是线下的品牌，他们如果想转型做C2M，有一个障碍是什么呢？

比如说，我们现在做这件衬衫，定价是399元、499元，但是品质是一千多、两千多的品质，因为我把库存什么的都砍掉了。现在，假如有一个市场上跟我做一样品质的服装的品牌，店里产品卖一千多、两千多，要改造成C2M模型，得把原来的品牌推倒重来。你有没有决心和勇气彻底把自己前面的东西推翻，这是个问题。

在这种竞争态势之下，我们撕开了一个口子，只有1厘米宽，但是我做的是1公里深的那种模型。因为我的产品比较单一，管理各方面相对来讲就简单，而且我又有专业的技能，同时我的利润来源不是只有做贸易这一点。从生产原材料开始一直到销售，整条链条都是我的，只要成本控制好，挣到20%净利润是完全没问题的。

/ 04 /

赚效率的利润，而不是差价的利润

我定399元、499元这个价格的时候，一些知名投资者来看，他们第一个判断就说你这个价格，就是骗投资人的钱，你不可能盈利。但事实上我们这个项目一直处于盈利状态。我怎么能够做到这一点？来分析一下。

我们真正挣钱在两个地方，第一，管理成本低。先说运营团队。IT、客服、技术、Marketing、销售、公关这些，全部加起来是13个人。

一个月所有的人员工资，加上办公室、出差全部加起来，也就在40万左右，我们前年做了一千万销售，今年大概做到一个亿，明年目标三个亿。别的服装品牌销售过亿的话，团队没有两百人，也至少有一百人。

就是说，我们有一个极其高效的运营团队。一般的服装企业，管理成本跟销售额比大概会占到10%到20%，我们的管理成本，今年大概在3%到4%，明年会到2%，再后年可能会压缩到1%。 

第二个利润来源在于什么呢？我们是预收款，我今天跟客户收了款，15天以后把衣服交给你，下个月我们再给量体师支付佣金，给工人发工资。

现在一个月大概我们能做到七八百万，账上永远有一千万的预收款。等我们后面销售做大，比如说一个月有一个亿、两个亿的话，那账上永远有一两个亿的现金放在那里。

很多人还关心获客成本这个问题。事实上我们现在新客户的产生70%到80%不是靠广告获客，而是靠老客户介绍。这是最低成本的获客模型。

一个商业模型要真正把获客这件事情打通，只有把客户的口碑真正树立起来，你才能成功。一个种子客户可以帮我产生多个延伸客户，这样我的获客成本就可以大幅拉低。

人和人的体型差异很复杂，现在能够在商场里买到合体衬衫的人是非常少的，你能真正的把这个东西做好，顾客就会成为你的忠实粉丝。

我是靠把事情做得极其高效，赚效率的利润。传统的模式、品牌，生产成本是100块钱，商场里标800到1000块，他是8倍到10倍的倍率。

我们是2到2.5倍的倍率，就是生产成本乘以2到2.5卖给消费者。其中我要交17%的税，还要给到前面的营业渠道三分之一，由于我的管理成本只有1%到2%，所以我最终挣20%的净利润。

我全是预售，先收钱，再干活，我最后挣20%，是不是已经是赚得挺开心了。

另外过去传统很多企业的利润是被传统开店等渠道吃掉了，但我们不存在这个问题。我们整个价格体系，大概三分之一切出来给了销售渠道。

就是前面的O2O量体服务，我们采取的是城市合伙人模式。这个比例跟一些传统品牌线下开店相比是差不多的，但是我的分配跟人家不一样。传统的品牌三分之一切出去以后大部分是店租、装修，最后给了服务人员的可能只有三分之一里面的20%。开个线上店，渠道成本差不多也要三分之一，你要打广告，还有什么直通车。

但是消费者买一个商品，除了商品本身他还需要服务。我们这个模型是客人预约消费，我们的量体师上门给顾客服务，我把渠道费用百分之百给了服务人员。我认为“去渠道”这句话是个伪命题，因为渠道不光是成本问题，它还是服务问题。我把三分之一的渠道费用给了城市合伙人，让他们有足够的收益，客户服务就跟上来了，这中间会产生客户价值溢价的。

工厂的工人也一样，我们给工人一个月的工资平均要七八千，旁边的工厂给到四千多老板就受不了关厂了，为什么？你这样想，我们的一个工人，一天大概能做定制6件到7件。那么，一个工人我一个月多给五千块钱工资，一天也就多两百块钱一个人，如果你能做6件衣服出来，就是每件多30块钱。

我有这个能力去支付工人的高工资，我从其它地方节省出来的成本是可以去犒劳工人的。这样我就能确保现在全广东最优秀的做衬衫的工人就在我厂里，而且我的工人进了厂，从年头到年尾都不辞职，这个就确保我们供应链的稳定。

我们一年的时间里，全国已经拓展了70个城市，接近一百个团队在做销售，两百多个量体师，这些量体师虽然不是我的全职员工，但是几乎没有流动。但是我们选择城市合伙人是非常严格的，现在申请做我们城市合伙人的人，经过淘汰，大概录取率只有20%到25%。而且要做我的城市合伙人，你必须全职开一个公司。

第二你在我这要压5万块钱保证金，后面我会一步步把这个门槛提高。人家说你们怎么这么牛逼，好像乙方还做出甲方的姿态了。我说我一定要把门槛提高，确保你来干是真心真意的干。

我们量体师有一个之前在上海久光百货做店长，月入五千到七千块钱。到了量品三个月以后他就拿到两万，马上眼看到三万块钱一个月了。

这还是量体师，合伙人级别现在很多都是一年能拿到50万到100万这个水平。但是他们的销售的效率很高，我们上海的一个团队，一共5个人，产生的销售额今年大概能到800万。

你想，传统的商场里一个衬衫专柜，就算北京最好的专柜，大概一年下来也就是两三百万的销售，我们现在一个好的量体师，可以一个人创造出一个专柜的销售额，效率就大大提高了。

人家为什么要来加盟量品？第一，他不用开店。第二，他不用压库存。由于我们的效率高，而且产品的性价比高，只要服务做到位，让客户满意，他的量一定能做起来，能挣到钱。这样我们就形成了一个良性循环，有做得好的人，其他人就慕名而来要加盟

/ 05 /

为什么未来最佳的模型一定是单品为王？

最后讲讲，我们为什么要只做这么少SKU，和极致的单品？（龙猫君注：这就是我们说的品类独角兽打法）。首先我们选择了一个自己最擅长的细分领域去做这件事情。以前为什么一个店要做很多的SKU，因为移动互联网这种工具没达到，如果只做一个衬衫，可能就是一个裁缝店，一个月就做30件、50件。

所以店里面又要做衬衫，又要做西装，又要做围巾，把它变成一个集合店，因为它触达的只有方圆1公里或者5公里的客户群，只有这么多客户怎么办？只能增加品类。同时，你任何东西都做不精，成本也压不下来，管理又很复杂，这是以前的一个困境。

那现在的单品模式就可以把这个常规理论颠覆。如果我就做一个衬衫，就用30个人，能把销售额做到20个亿，利润4个亿，我为什么还要做其他东西？

很多人以为，一定要生产的都是同一类型的标品才会有价格优势，如果每个顾客的需求都是个性化的，成本是会非常高。实际上规模做到一万件一天，我认为我们的成本不会比大货高，我完全能够从系统性上不停地提高效率。当我提出个性化定制的效率将来会超过大货定制，几乎在行业内是没有人认同的，但是我坚信这件事情是可以的。

一件衣服从开始做一直到出来，我们首先把它切成两个部分。第一部分就是一块面料根据你的身材切成裁片，变成一片一片的，这叫前道。后面就是把它缝制拼装起来，再经过后处理，再把它包装好，这叫后道。

那你想，不同的人群他的个性化是体现在前道还是在后道呢？

当工人比如说缝袖子的时候，他缝的手法是一样的。但是，这个袖子是一个大袖子还是小袖子，是这块还是那块面料，这是一个管理问题。我们现在用的是气悬浮，有点像磁悬浮一样的，工人做完这件衣服，电脑自动把下一件要装配的片子放到他手里，他就把它车起来就行了。所以，后道只要系统化，能变成跟做大货是一模一样的。

而且，大货有下线的问题。这张订单做完了，换一个款，缝制方法是不一样的，制衣厂有个专业名词叫换线。一换线，人有个学习曲线，他的效率马上就降低了，一个礼拜以后效率曲线才能上去。但是，由于订单的数量越来越小，可能一张单5天就做完了，又要换线。当单子越来越小的时候，制衣厂的效率会越来越低。

但是我们就做衬衫，虽然有胖子、有瘦子，但是从工艺的角度是不变的。所以后道，当量越来越大的时候，工人的动作会越来越快。而且他的学习曲线会一直维持在一个高水平，没有换线的问题，而这些就是做极致单品的好处，因为可以让工人的劳动熟练程度越来越好。

也就是说，当我的订单量越来越高，数据量越来越大，我在这个过程当中不停地提高我的竞争壁垒。我产品的合体度，我的服务，各方面我会越做越好。别人想来做这个生意，砸钱也没用，因为你要从第一个数据开始做起。

the end