专访“花加”创始人王柯：如何打造一个一天生产80万束的鲜花电商

我从2005年就开始创业，在这十几年的创业生涯中，我创业的公司基本都是针对C端客户的。我一直认为面对于C端客户的价值创新才是最有意思的，对于C端消费领域也有比较深的理解，这是当时考虑去做鲜花电商的一方面原因。

另一方面，我认为日常的鲜花消费将会成为一种消费趋势。国外的鲜花日常消费早已成为一种生活方式，欧美的鲜花消费是一个庞大的市场，而国内的鲜花消费还停留在礼品性消费阶段，鲜花的日常消费基本是一片空白。

在我看来，在目前消费升级的大背景下，以80、90后为代表的新一代消费主力，对于鲜花这种代表了既时尚又很具有“美感”的生活方式有着很大的消费需求。我在以前经常去的很破烂的花市总是看到开着数百万豪车的车主去买花。

更重要的是，我认为当时国内的鲜花供需存在着错配。也就是说国内对于鲜花的日常消费存在着需求，而国内的鲜花店很难去满足这种需求。在鲜花电商发展以前，国内的鲜花店基本都是那种卖礼品鲜花的夫妻店。

这种鲜花店规模小，鲜花品种少，消费频次低，基本只有在几大节日和生日的时候才有消费，辐射半径也就方圆两三公里，还有它的供应环节很多，最终面对消费者的鲜花价格高，质量差，不适合日常的瓶插欣赏，两三天就会枯萎。所以国内传统的鲜花市场很难出现规模化的企业去满足消费者对于日常鲜花消费的需求。

所以我认为这是一个很好的时机去切入国内的鲜花市场，而互联网电商会是一个能够快速规模化的方式。所以我就决定去做“花加”这个互联网鲜花电商品牌。

开创微信公众号鲜花订阅销售模式

在决定做鲜花电商之后，首先要思考的是以一种什么样的方式去销售。大家都知道我们“花加”开创了订阅鲜花销售的模式。这是一种包月预定模式，每周进行一次配送。当时选择这种模式是基于以下几个方面的考虑：

第一，按月订阅形式能很大程度上增加顾客的粘性；

第二，每周配送，相当于固定了顾客的消费频次，一月四次的消费频次在消费领域相对已经不低，足以撑起这个市场的消费体量；

第三，定制预收模式基本解决了我们的前期资金压力，让我们有更多的精力去做好上游采购和下游的服务。

在确定了销售模式，面对一个需要教育顾客消费习惯的市场，做产品出身的我觉得需要像测试产品一样去做一个市场测试。要去测试市场对你产品和模式的反映，品牌的传播效率以及转化率和留存率等。

我们当时选择了微信朋友圈去做测试，测试发现：鲜花是自带社交属性的产品，口碑传播性特别强，所以它的传播效率、转化率和留存率都很高。因为对于鲜花这种很“新鲜”又很“美”的东西，大家都很愿意在朋友圈里晒出来。

通过测试我们也发现微信是很适合作为鲜花电商的渠道，所以最后我们选择了微信公众号这个媒介。微信本身自带庞大的流量，我们需要做的是提高我们产品的传播效率和转换率。为此一开始我们设计了99元包月的产品，以每周差不多一杯咖啡价格的超高性价比去吸引消费者。效果是很明显的，从一开始，我们的销售量就增加的非常迅速。

开始做“花加”的第一个月，只有几百个订单的销售量，到第三个月，我们的销售量已经足以支撑我们自建团队从供应源头——云南花农进行大批量采购。

改进升级产业链上下游环节

随着我们销售量持续增加，我们需要考虑如何选择合适的供应商从而提供高性价比的产品。我们选择供应商遵循的原则就是，在每个不同的销售体量阶段，寻找合适自身的供应方。在我们刚开始很小的时候，我们就找二级市场上服务小的B端的供应商，接下来去找服务大的B端的供应商，到最后直接寻找源头供应方——花农。

而从云南花农那里直接采购后，我们开始对鲜花电商上游的供应链有了深入的沟通、理解和思考。我们发现，对供应链的把控决定着你是否可以稳定的提供高质量的产品。这是一个能够建立起企业竞争壁垒的环节，所以对于上游供应链的把控程度会在战略层面拉开各个鲜花电商之间的竞争力差距。

作为一家互联网鲜花公司，你是不可能去控制产业链的每个环节，你要找到符合公司自身DNA的核心环节，在这些环节去改进、升级、创新。

鲜花电商的上游供应链是个很长的链条，中间涉及到很多的环节，包括种子的实验室研发，种苗的培育，生产端的种苗规模性培养，建棚种植，鲜花采收，冷链运输。

我们从2015年就开始对上游供应链环节进行改进，相对于其他人来说，我们起步比较早。举例来说，鲜花采收这个环节，这一块其实一直是中国人比较忽略的。

国内的花农以前种花主要是供应给婚庆和礼品这个市场，这两个市场其实对于鲜花瓶插期没有太高要求，这就形成了花农对于采收保鲜的处理非常粗糙，甚至根本不处理或者伤害鲜花本身。所以，在这个环节我们花了很多精力去教育花农正确的采收方法，保证采收的鲜花质量符合我们对于瓶插期的要求。

在鲜花种植这个环节，我们实现了订单化采购。也就是所谓的C2F(顾客对工厂)定制模式。我们有一个庞大的ERP系统，我们的每次发货都会经过大量复杂的计算处理去满足不同客户的不同需求。

我们的系统会去记录不同客户的需求数据，通过对从2015年到现在的庞大用户样本数据的分析，我们对于一年中不同时间段对鲜花品种以及数量的需求基本都会有一个准确的预判。

我们根据预判的需求去向花农采购，花农就能根据我们的采购订单上的鲜花品种去种植，而不需要像以前那样无目的性种植。这是一个非常有效率的方式，也能更好的提高花农的收入。

在进仓库前的运输环节，我们也做了改进。以前的鲜花都是航空运输的，首先在运输时间上不可控，会受到天气等因素的影响；其次运输过程的温度、物理搬运无法控制；最后航空作为垄断型行业，成本上没有优势。

后来我们模仿欧洲，全部改成了陆地冷链运输。在时间维度上，冷链陆运在运输过程中把握好温控，运输时间可以延长到三四天；在品质维度上，可以在车上装监控，做到全程每个环节的监控，防止运输中的物理伤害。而且长期合作的冷链运输公司，会形成双方之间的默契，保证运输的质量，而不需要像航空那样靠碰运气。

虽然上游供应链具有战略性地位，但我们对于下游针对C端的鲜花生产、仓储和配送一样看重，上下游都不会有所偏颇。所以我们在下游也进行了环节上的改变。传统的花店会提供相对个性化的服务，而我们的服务都是标准化的。

我们全国有九大仓库，差不多一天能够生产80多万束鲜花。我们的仓库以生产为导向，而不是仓储为导向。我们的鲜花经过分拣、包装之后，在仓库存储不可以超过24小时，必须以最快速度送到用户手中，这样能提供给顾客最高质量的鲜花，同时能最大程度上降低我们自身的损耗。

整体上来看，我们的模式以及对于上下游产业链的改进还是很有效果的：到目前我们公众号已经有700万粉丝，月均销售额6500万，最高超过一亿。接下来，除了对于产业链端更深入的理解和改进，就是要继续去增加流量的获得。

因为在我看来，整个创业中最难的两点除了供应链就是流量了。到目前为止获得的700万粉丝流量我们是从来没有经过付费推广的，而传播是有时效性的，随着时间的推移，用户对这个东西的认知增加，新鲜感降低，传播效率会大幅度下降，到这时候流量的获取会越来越难。

所以，后面我们将会线上线下同时去做一些品牌推广。我们会做一些线上的拉新的活动，比如跟很多的大品牌合作，做些有意思的活动来线上互换流量。线下的品牌推广我们暂时不考虑自己去做，也会考虑跟别人合作，比如我们可能会找一些大的IP一起合作做一些比较有创意的线下活动，类似于闪店，但是可能会比闪店规模更大一点。 

希望通过我们的努力，让更多人能够享受到鲜花的美好。