前黛安芬高管内衣创业：如何把濒临破产的品牌起死回生变成内衣界的“丝芙兰”?

这是新消费内参第223期文章

来源 | 新消费内参

作者 | 蒙奇

三大问题，一个趋势

我的从业经历基本就没有离开过内衣行业，算是这个行业的资深人士了。

最早的时候我是国际内衣品牌黛安芬中国区的第一任华人总经理。黛安芬在内衣企业中算是一个比较正统的、老牌的德国企业，有100多年的历史。在2001年我通过黛安芬这个品牌第一次把内衣秀引入到中国。

在黛安芬工作5年之后，我选择去服务一家美国公司叫Sara Lee，协助其在中国组建了服装事业部。

之后，我服务了一家法国公司，任亚太地区管理合伙人。在法国金融危机的时候，这个公司被我管理层收购，也就诞生了现在的Innée品牌。现在我是Innée最大的股东，但是它的一些组织机构设置还没有变化，总部还是在香港。

在多年的内衣行业从业过程中我发现了几个中国内衣行业问题：

第一，一些国际大品牌在中国发展的不顺利。

你会发现有很多大的国际内衣品牌在中国进进出出，比方说像奥地利的Wolford，意大利的LaPerla等。这其中的主要原因是中国人的体型结构与外国还是存在很大的差别，国外大牌的产品很难完全满足国内消费者。毕竟内衣不是外装，尺寸不合适还能改一改，内衣改不了。所以像黛安芬这样的品牌越来越弱，反而华歌尔这两年比它要好，因为毕竟华歌尔是日本的品牌，符合亚洲人的体型特征。

另外，中国的内衣市场对于很多国际大牌来说只是他们全球市场的一部分，所以它在一个细分市场所花费的精力反而比不上本土品牌集中所有的精力。所以最近几年，国内内衣品牌发展的还是不错。

第二，作为内衣销售的特别重要的渠道，百货商场和shopping  mall，国内对于内衣的重视远远比不上欧美。

在欧美，商场会拿特别好的位置来给内衣品牌，而国内的商场内衣品牌经常被挤在角落里，面积也很小。因为国内的商场会认为内衣的坪效太差，没什么利润，所以内衣品牌拿不到好的位置。但在国外，因为内衣是高频刚需的品类，销售额是很客观的，其次内衣的利润也是高于其他服装品类的。

第三， 国内与欧洲的商场经营模式不一样。

欧洲的很多商场经营模式是采货制。商场相当于一个大的集合店，有自己的专业买手，它先通过自己的挑选，将各个品牌的产品买进，之后再卖出去。所以商场自己的买手就很厉害，掌握第一手的流行时尚，商场的货品比较精致，并且多样化，因为要保证采购的货物要卖出去。

而中国的商场是业主式，他是将一个个品牌填充到他的铺位中，然后收租金。这样就形成了一个问题，中国的绝大部分商场都差不多，看来看去就是那样几个品牌，你会发现基本每个商场都有优衣库啊，Zara之类的，内衣品牌在招商的时候就非常不占优势。所以在我看来中国的很多商场就是没得逛，因为都长得差不多。

除了上面的问题，我还会发现一个总体的流行趋势：近两年，从早期我们所说的轻奢品牌，到后来的快时尚品牌，都在走下坡路，这两年实际上起来的是设计师品牌，或者是一些小众品牌。

这个包括国际上外装的流行趋势也是这样的，你会发现很多外装品牌火起来，这些品牌的创造时间都是10年以内的。

因为现在的中国年轻消费者，他不再对那些大品牌有那么高的品牌忠诚度，他更愿意去尝试标新立异的、自己喜欢的东西。

另外，我认为2018年内衣行业新一轮的发展将会开始。

因为千禧一代开始满18岁，开始成年，他们开始不穿妈妈给买的内衣，开始去寻找自己喜欢的品牌。而市场上现有的品牌比较难以满足这一代人对设计感的要求。

早在5、6年前我们把Innée这个品牌引入到中国的时候，实际上我们就已经发现，中国很多消费者尤其是年轻消费者是有大量潜在需求等待爆发，不是没钱买，而是缺少能满足需求的产品。

打造内衣界的“丝芙兰”

看到以上的问题和流行趋势之后，我想通过Innée这个品牌去解决这些问题。下面我将会介绍Innée的经营模式。

Innée的模式就是化妆品中的丝芙兰模式。丝芙兰就是把全世界最好的化妆品整合到一起，但它是要经过丝芙兰进行筛选，只是把最适合它这个店定位的产品拿过来，所以每个丝芙兰的店产品上都可以不一样，可以根据门店所在的消费环境进行调整。

Innée其实就是内衣界的丝芙兰。这样一个模式能很好解决我前面说的问题。

首先，作为一个单一的国际大品牌，在中国很难成功，因为它可能80%的产品不适合中国，只有20%的产品适合。那么你要通过这20%的产品去养活100%的店，你就会很累。那么通过多品牌集合店模式，我们把每一个品牌当中最适合亚洲人的这20%，组成了100%的盘子，就会有足够的SKU。同时可以通过我们Innée做整体化营销，节省单个品牌的营销成本和开店成本，品牌就有很好的生存空间。

其次，Innée充当买手的角色，集合众多的品牌之后，形成自己的优势，在商场更容易得到有优势的位置。

在中国商场的业主制下，Innée就充当了买手的角色，通过我们专业的团队、对货品的把握、市场的把握，我们先帮助消费者进行了货品的筛选。消费者在一般情况不知道怎么选择的时候，来Innée逛逛，会发现看什么都挺喜欢都挺想买。是因为我们通过这样的买手制，在通过长期的消费数据的分析，能做到非常的精准，知道什么产品是最受欢迎。

所以说，Innée的模式，线下就是类似丝芙兰模式，线上就是类似网易严选模式。

有点差别的是，除了代理品牌，Innée也有自有品牌。我目前代理的一线国外品牌大概有20多种，自有品牌有5种。

在代理方面，我们首先选择的标准就是品牌历史悠久，国际顶尖，知名度高，产品质量高并能适合亚洲人。然后我们会在品牌中选择产品，我们不会全面接受某个品牌的所有产品，我们会去选择更适合我们的，毕竟我们是买手。其实这里面没有特别严格的标准，很多时候就是看当下的流行趋势，毕竟流行时尚是在不断变化的。

其次，我们也会扶持或者是推荐一些适合中国本土身体特点的或者是审美特点的一些年轻的品牌。比方说像丹丹公主，这是比较年轻的一些品牌，我们也会把它推荐给国内的消费端。

在自有品牌上我们有两个发展方向。一个是买断品牌。比如在我们的规划中我们会买断《Marie Claire》杂志和玛丽莲梦露品牌。我么将会打造一个年轻系列品牌和一个高端职业女性品牌。目前我们有3个买断的品牌。

另外两个自有品牌是我们自主研发的。我们自主研发的品牌主要方向是年轻化、大健康以及科技化。比如我们正在研发的一款内衣品牌就是用的石墨烯作为原材料，可以做到自动加热并对人体进行按摩。我们希望通过科技的手段，将产品的舒适和健康做到极致。

线上线下渠道并举，不盲目扩张

在供应链方面，其实全世界好的设计师、好的面料产商以及好的工厂就那些，大家都在争抢资源。我们自己是不会去做生产方面的投资的，这不是我们所擅长的，所以在供应链方面来说，作为一个创业初期的公司，肯定是有很多困难的。但好在我们做这个行业很多年了，积累了非常多的供应链资源，足够满足公司目前的经营。

内衣生产基地基本上以广东为主，大概三个地方：佛山是一个大基地；东莞和深圳也会有分散的工厂；还有一个中山，主要是针织类的工厂。

基本在这三个城市找到几个大的厂商合作，就足够了。

在销售渠道方面，我们线上和线下同时在做。线下有我们的直营门店，都在一线城市。

线上的销售，我们目前没有自己的团队去自建渠道，我们主要是跟京东合作的。因为目前线上流量成本太高，在目前的阶段还不太适合我们自己来做，而与京东的B2B的形式，进入京东自营平台，利用京东平台的自带流量，对我们来说是最合适的。

目前我们的门店分布在北京、上海、广州、深圳、香港、澳门和台北等地。我们的月营业额过百万，今年预计会有5000万的销售额，我们每年销售业绩都是成倍增长的。

在扩张方面，我们会保持有序的扩张，不会为了追求规模而盲目扩张。我们认为首先要做的还是要把产品做到足够好。开店简单，但是做好产品难，在产品没有足够优势的时候，千万不要扩张开店，因为开店很容易做死，死了再重新开就很难看了，对品牌形象是相当大的伤害。

我们目前的主要任务还是不断的去研发产品，然后通过我们现有的销售渠道：我们的几个门店，批发商、合作商、电商渠道等的反馈去验证产品是否受消费者欢迎。只有我们在通过验证之后对自己的产品有足有的信心的时候，我们才会决定去扩展开店。

Innée希望给中国的消费者提供一种高品位的生活方式。