湊湊火锅市场副总裁徐毅文：上市公司内部成功孵化新品牌需要思考清楚的5个关键问题

大家好，我是湊湊火锅市场部副总裁徐毅文，今天跟大家分享的主题是企业如何找到内部投资的方向，或者说如何进行内部创业。

接下来的时间我将以呷哺呷哺集团内部孵化湊湊火锅的方式为例，从5个W出发跟大家分享我们的经验，希望对大家有一些帮助。

第一个W

孵化新品牌，首先要去思考的问题就是新品牌在集团里面到底扮演什么角色。

这个问题的答案一般有两种，一种是锦上添花，比如说看到市场的机会点，或者说原先的业务增长很平稳，需要寻找新的增长点。

呷哺呷哺孵化湊湊火锅就属于后者的情况，因为它已经是小火锅市场上的龙头企业，增长也处于比较平稳的状态，想要找到一个新的增长点。所以，我们自己是属于锦上添花的部分。

还有一种情况是扮演救命稻草的角色。比如说最近有些做P2P理财的朋友，因为外部环境出现了一些问题，必须要紧急的帮集团找到一个新出口，对他们来说孵化新品牌，可能就是集团的一个救命稻草。

孵化目的不同，新品牌特性也不相同。对湊湊来说，由于我们是属于锦上添花的新品牌，集团对我们的容错率相对比较高，所以品牌的实验性比较强。

另外，在餐饮行业里，我们也看到还有一些同行在做类似的尝试。

比如说，西贝莜面村在外部专门店提供超级肉夹馍，跟盒马鲜生合作新零售店，甚至是下沉到社区做一些小坪数精品店。

这种相对大胆的尝试主要是因为我们背后有一个比较好的“爸爸”撑着，所以前面的团队有比较多的时间做不一样的尝试。如果是扮演救命稻草的角色，可能就要背水一战，必须在短时间内找到一个成功率高的方式。

第二个W

明确定位以后，接下来就要思考新业务的内容到底是什么。

新业务通常有三个思考的方向，第一个是品类内延展，比如说把火锅做成外卖的方便火锅，并没有实质性的改变，只是在消费者接触的渠道上面做了一些调整。像呷哺呷哺做呷煮呷烫，类似麻辣烫，就是属于在品类内延展。

第二个是向品类外扩展，可能新业务跟原来的业务还有一定的关联，但是整个业态已经完全不同了。比如说海底捞有一个比较成功的品类外扩展的例子，在集团旗下开了一家原料生产公司——蜀海国际，已经发展成为餐饮业甚至是食品行业的原料供应商。

最后一个是行业外扩展。这里面比较有名的例子，就是格力空调做电动车业务，电动车业务对于格力集团来说就是跟原有业务完全没有关联的一种新的业务模式。

我们自己新业务发展的方向选择的是在品类内延展，把小火锅变成聚餐火锅。这样选择的原因主要有两点：

第一，便于塑造品牌形象。呷哺呷哺本身是火锅品牌，湊湊作为呷哺呷哺旗下品牌，做火锅业务消费者比较容易认可。

第二，共享母公司的资源。供应链可以共用，营运经验可以参考，尤其是有很多数据可以直接做对比参考，这对我们来说有很大的帮助。

此外，湊湊除了火锅业务线，新拓展出茶饮店的业务，这属于品类外扩展，我们的初衷是希望在传统业务模式之外，找到第二个曲线。而茶饮无疑是一个更大的流量入口。

这里有一个小故事可以跟大家分享，其实湊湊在没有正式开店之前，集团把它命名为“锅韵”，后来我们把这个命名推翻了，因为一旦使用了这个名称，我们未来可能就卡死在火锅这个行业里。

现在，我们看到火锅行业里有很多做单品火锅的品牌，像毛肚火锅、椰子鸡火锅等，它们可能一直思考的是自己在品类内怎么去做拓展和创新。而湊湊不同的是，我们不想给自己设限，希望去尝试更多种可能性。

当然，我们可能会面临不同的竞争，这跟我们整个集团的战略设定密不可分，因为我们希望走出火锅这个框框，有更多的东西去做。

第三个W

确定新业务的内容以后，谁来负责这个团队就是下一个需要思考的问题。

以湊湊为例，当时我们内部也面临着多种选择。是用集团里面现有的人来兼着做，还是从外部聘人来专门负责？如果要外部招聘，是找同行还是跨行？因为我们计划做品类外扩展的业务。起初，这些问题一直困扰着我们。

现在，湊湊运营将近两年的时间，针对这些问题，我们的经验是如果想要让大家从工作变成追求成功，那么前面几个特别重要的部门，比如说营运、市场、研发、训练，包括商业地产的开发，从一开始就应该是专职团队，因为这些部门的工作成果跟消费者有直接的关联，对整个业务模式有比较大的影响。

我不建议兼着做还有另一个原因，因为只要兼着做，大家就很容易被原有的业务牵扯精力，最终影响新业务的整体发展。

后面像供应链、评管、人资、财务，甚至公共事务、法务这些部门，都可以到第二阶段按照业务拓展的速度再慢慢完善。

我们中间遇到一个非常棘手的问题，这也可能是未来大家内部孵化品牌的时候都要面临的问题。新品牌与集团需要共用一些部门，比如说财务部门、法务部门，这些部门的员工就会处于兼职的状态，你需要不断地告诉这部分兼职的员工，你到底为谁而战，为何而战，否则他们很容易产生抵触的心理。如果不能妥善处理这部分兼职员工的情绪，调动他们的工作积极性，就会给孵化新品牌的过程增加很多波折，甚至有可能会失败。

第四个W

关于这一点，我想表达的意思是，你愿意花多少时间去培育这个品牌，以及品牌出来以后，你设定它长大的里程碑有多少，成长要多快。

比如像湊湊，我们团队其实在2015年初就成立了，可是我们一直到2016年的6月才开出第一家店，事实上我们花了一年半的时间养了一批人，在集团内部确实有一些声音，但是董事长还是坚定地支持我们，因为他知道新品牌的孵化需要把事情想清楚。

如果我们没有提前想好后面要多增加茶饮业务，如果没有在模式上做出创新，而是急急忙忙跳出来开一个纯粹的麻辣火锅的话，我相信湊湊不会走到现在的规模。

从一家店到三家店，我们花了将近半年的时间，这半年是在测试模式是否成立。确定测试成功以后，我们才开始快速扩张，第一年到了20家，第二年又新开27家，到今年年底我们会有48家店，明年会有更多的扩张。

我们自己的经验，就是一件事情想清楚再做，中间做的时候再调整，往往成本很高。

另外，如果是有明显淡旺季的行业，我们建议大家在淡季的时候开店，这样会让现场营运的人有时间累计经验。

然而有些人会选择在旺季开店，因为有更多的现金流，但是从我们的经验出发，不建议大家选择旺季。我们有些店因为时间点的关系，必须放在产业旺季的时候开业，就很容易因为现场营运服务达不到完全的标准，产生了差评、客诉，后期再做消费者口碑扭转其实是非常辛苦的。

第五个W

关于扩展的路径，主要有三点思考：

第一点，是先占领一线城市？还是农村包围城市？

第二点，是滚动式扩散、还是跳跃式扩散？

举例来说，所谓滚动式扩散就是我先在北京开店，然后外拓到天津、河北、山东，一点一点慢慢的扩出去；湊湊就是典型的跳跃式扩散，首先把北上广深一线城市占完，然后再以这几个一线城市为据点往外扩散。

像海底捞就比较偏滚动式，它是从西安一路慢慢出来，等它滚到了一定的规模，才开始跳到别的区域。这两种方式没有办法说谁好，谁不好，主要跟大家的资源和营运能力有关系。

第三点，在哪里开店是形象为主、还是利润为主？

因为背靠集团的关系，我们采取的战略是前两年形象优先，先把品牌做大，利润方面后期还有时间慢慢补。但是，不一定所有品牌都适合这个战略，如果资金比较紧张，可能就需要想办法先做出利润大的店，后面再考虑形象店。

在我看来，没有哪种战略或者方法是一定正确的，归根结底还是跟企业的适配性有关，需要综合考虑品牌调性、团队性格等多种因素。

以上就是我今天的分享，希望湊湊这两年时间累计的一些创业经验，可以对大家有帮助，谢谢。