1.2万亿的软装家居市场，宜家只占1%，剩下的99%机会在哪里？
新消费导读
宜家的设计真的如此出众吗？
事实上，宜家极简的设计并不意味着美感和舒适的极致，而是成本与实用的平衡。
宜家的设计师，往往都是成本控制大师。
委托购物车生产商去大规模制造桌子；委托水桶厂制造椅子；如果木材价格较低时，设计师会更多地选用木材......
在宜家的设计中心，展示着一个由两块平板拼成的桌子，中空结构节约了材料，令生产成本降低了1/3......
这也意味着，宜家9000余款产品中，技术成本投入往往要被放置到生产成本的考量之后。
同时，为了降低物流和销售成本，宜家的多数产品都需要由消费者亲自组装。
在宜家内部，需要超长时间组装的产品有个外号，叫“老公杀手”。
甚至，上门组装宜家家具在中国已经衍生成为了一条完善的产业链——实用逻辑相比于人性服务在宜家显而易见更加受到重视。
当我们把目光投向中国的家居行业和家居行业的创业者们，我们会发现从技术运用到产品设计，乃至对消费者的体验的细致考量，都不输给宜家。
菠萝是一种甜蜜的水果，斑马的家乡在遥远的异国——恰似菠萝斑马的温馨气质和“用外来思维颠覆传统床垫行业”的决心。
2016年6月，菠萝斑马居住指南的创建是菠萝斑马的起点。通过极富创意与个性的内容生产，菠萝斑马积累了基数庞大的粉丝。
2017 年下半年，菠萝斑马上线自有产品，通过淘宝、小程序等自有线上渠道销售，并把自己定义为一家“舒适技术公司”（comfort-tech company），旨在于解决用户一天中的各种舒适需求，而不单单是一个家居品牌。
菠萝斑马最终选择的行业切口是床垫——一种每天要陪伴用户八小时的家居细分品类。
“家居品类里体量最大，体积最大的产品是床垫。而且，床垫的制造工艺比较复杂，所以它最能体现品牌的精神和企业的核心技术流派，是标杆性产品。用户能通过床垫体会到菠萝斑马的黑科技，和菠萝斑马以舒适为导向的理念。”宋冰如此解释。
在菠萝斑马的官网上写着“科技睡起来很舒服”。
这种睡起来很舒服的科技不是一个营销噱头，而是脚踏实地的锤炼的结果。
宋冰和她的团队尝试过数十种材料，打样过数百次，最终选择了一种在水中一体成形和立体缠绕的新材料空气纤维来作为床垫主体。
床垫不仅具有高透气、高透水、高反弹、体压分散、三折段设计和原材料食品级安全环保六大特点，有着极高的舒适性和支撑力，同时还有传统床垫产品从未实现过的百分之百洁净、可水洗，可回收。
此前只有日本高级品牌才有工艺在中国市场最终得以实现，还使价格降到了一半以下。
菠萝斑马的床垫能够成为一款畅销品，其背后的逻辑不是以技术为营销手段吸引流量。
“我不是特别喜欢私域流量这个词，因为它代表了收割和变现。”菠萝斑马的创始人宋冰这样讲到，“我更愿意把消费者称作用户。如果没有为新用户提供价值的话，拉新又有什么意义呢？我们最终需要的还是产品，使其自发在公开市场流动和传播。”宋冰说。
用户在菠萝斑马的眼中不是待收割的数据和金源，确实一个个有个性和态度的独立个体。
随着家居的消费和升级越来越日常化，装修行为和家居产品之间的紧密联系已经被日益解绑。社交媒体和网络社会的崛起，让信息流的流转速度更加高效、遍在——这也让以往处于深水区域的家居市场逐渐透明起来，靠收智商税发家将再也不会成为可能，唯有渠道或者产品的实力，才能让企业有立足之地。
用户本位的概念发轫于当代的互联网领域，主张商业回归人性。把产品和产品开发置于鲜活的生命视角之下，或许是菠萝斑马对家居行业同侪的一种启示。
“产品只有被消费者使用的时候，才可能有生命力。”宋冰说。
也只有具有生命力的产品，才能在消费者的心中留下记忆。
中国的“人”和“货”
一种新的联通逻辑
宜家丰富的SKU无疑也是吸引消费者的因素之一，也是宜家笑傲江湖的实力所在。
每一个SKU就意味着一条供应链，从寻找到打磨，再到比对供应链的优劣和价格上差异，最终确定好产品的定义。
宜家出色的供应链管理能力不得不令人叹为观止。
而在中国，善于思考的创业者们也正在钻研零售管理的真谛。
“过去的经验无法预判未来的市场。”至家科技创始人侯天骄在采访中指出，“家居市场的购买需求还未被很好地满足。而至家所具有的相对优势即是迎合年轻消费者们的长尾的、多样的软装购买需求。家居行业打造爆款的逻辑并不适用。”
这一点在峰瑞资本执行董事黄海处也得到了印证：“家居行业的一大特征就是“长尾”且“低频”，这与“爆款”的属性背道而驰。”
至家Hommey是家居软装渠道零售品牌，从事的不是“爆款”的生意，而是以“链接”为主题——一方面将人“链”到家，另一方面将消费者零散的需求、设计师小众的设计与上游的供应链挂勾，形成完整运作的服务闭环。
至家基于数据算法对用户进行精细化运营，从而完成标签与建模，进而进行人货匹配，帮助消费者更轻松做出选品决策，降低购买的决策成本和试错风险。
至家在将来还将主推“无垢家居”，侯天骄发现，年轻群体购买家具的第一要求是安全环保，这种需求正逐渐成为主流，呈现爆发式增长趋势。这部分客群与“千禧一代”高度重合，他们的人生刚刚步入稳定阶段，产生居家生活场景的需求，愿意投入更多的精力与金钱去追求更健康、更舒适的生活。至家的主流客源正在经历个人审美意识的觉醒，寻求个性化和归属感——而这一切又以安全、舒适为前提。
对“人”的精确把握，奠定了至家的“货”和“人”的联通。
至家的产品线丰富，货源也呈现出多样化——包括自营产品、设计师品牌、第三方品牌等。平均每个月，至家平台上都会有数百款新品上线，为其丰富的SKU产品库盈添新的血液，这赋予了消费者更广阔的审美选择，也让至家的产品覆盖到更广泛的人群。
传统家居行业近乎不可能做到的事，至家做到了。
依托平台积累的大数据，至家完成柔性供应链的打造，平台对工厂可实时、精准的指导。
至家首先通过算法挖掘数据中隐藏的用户需求，从而助力信息化系统管理上游供应链，实现产品的高度定制化和个性化，让多样性成为平台的主调。
甚至当我们把目光投向至家的品牌标识时，都会体会到其年轻化、艺术性的品牌理念。
“门门链接，环环相扣；人人互联，平行宇宙；心之所向。”侯天骄精简地讲述着这个Logo所表达的内涵。
互联网时代的逻辑从来都是以链接为主题，而在未来的家居行业里，链接的力量也将开启一个新的时代。
真正的挑战——管理的升级
中国的家居软装市场规模目前已达1.2万亿，而就算是宜家这般的巨擘企业，所占市场百分比也仅为1.28%。
至家创始人侯天骄表示，目前中国的家居市场还未出现明显的头部效应，真正的渠道品牌亦还未诞生。
我们拥有领先的技术。
我们拥有高品质的产品。
我们拥有严密的商业逻辑......
什么都不缺的中国家居行业，为何迟迟没能诞生与宜家有能力抗衡的企业？
这种难度不来自生产能力，而是来自管理的升级。
家居行业市场面临的本质问题不是赋能和营销工具不够，而是产业结构不合理，无法覆盖消费者真正的审美和使用需求。一家居企业的自我效能只能靠苦练内功，深入了解消费者。
然而，多数家具品牌由于成立时期相对较早，其经营理念和产品设计还都多囿于传统模式，供应链管理也日趋僵化。
以传统的家居卖场为例，其占地面积庞大，产品丰富多样，但坪效却不尽如人意。对峙这样的难题，一些玩家们决定主动出击，却也捉襟见肘。
2019年以来红星美凯龙与腾讯一直进行着强强联合的合作，红星美凯龙通过微信小程序，实现了C端+B端+E端三维一体，打造了锁客系列工具。去年年末，双方还通过企业微信联动小程序开发与微信群运营，升级原有的社交营销运营模式。
但是，笼统的数字化和粗放的线上移植，多数时候都只能充当国王的新衣，红星美凯龙在去年递交的答卷并非差强人意即是最佳的例证。
对于红星美凯龙而言，眼前的症结还有很多：各店独立运营，多仅提供单品展示，而没有对消费者提供有效的场景搭配；租金及营销成本高，让多数经销商入不敷出，但客单价始终居高不下；售后服务参差不齐，缺乏有效整合……
实体经济倒挂，房地产型为主导经济体制面临转型，社会阶层固化和和美国主导下贸易改变，世界经济滞胀等因素都在愈加强烈地呼唤传统的家居品牌和家居制造企业进行更为灵活的架构调整和风险更低的弹性生产。
但是那些正在下沉的巨轮们，显然还未发现周遭的经营环境正在转变。
家居产品的购买模式已经发生了明显的嬗变，上一辈消费者逛家居城的习惯正渐渐消失，新一代消费者作为“数字原住民”，惯于使用搜索引擎和线上商城进行选品。
以往，消费者的购买决策和选品过程是同时在线下场景中进行的。
而今，选品与购买的同时性已经被分离，被分割成线上与线下两部分历时性的过程。
“这不是一个技术问题，而是一个零售管理问题。”峰瑞资本执行董事黄海这样解释。
解决零售管理的顽疾需要的勇气——如同大象也要学会轻盈地舞蹈。
此刻，让我们来欣赏一下宜家举重若轻的舞步。
宜家为什么直到今日才入驻天猫？
黄海一针见血的指出症结所在——数据与习惯。
宜家作为一家具有历史感和北欧气质的欧洲企业，对数据和隐私的重视不言而喻，而在天猫平台上，数据对于平台是透明的，入驻的企业并不能保证对于消费者数据的百分之百拥有主权，更不能和平台的规则讨价还价。正是这种忌惮，让宜家放慢了线上化的脚步。
再者，对于欧洲消费者而言，线上购买家居产品的主要渠道是在线上的官方网站购买。宜家或许已经适应了自主构建线上销售平台的“自给自足”的模式，从而对中国消费者的购买习惯有着差异性的理解。
时至今日，宜家终于改变了自己的习惯，转而去习惯中国消费者的习惯。
宜家冲破惯性的勇气，才是其之所以屹立不倒的原因，也是中国家居企业们真正应该借鉴。
无论是固守外贸出口的大额订单，还是仅仅看到眼前收租模式所带来收益的鸵鸟政策都不能让我们的行业崛起。
走出舒适圈，才能真正走进中国消费者的视野。
峰瑞资本执行董事黄海预测，中国未来的家居行业发展趋势是渠道和品牌的一体化。
在这条发展道路上，SPA自有品牌专业零售商经营模式的普及将是大势所趋。
SPA的起源来自迭代迅速的服装行业，由美国服装巨头GAP公司在1986年公司年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。
SPA模式能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。
当然，对快的追求也需要企业有耐心的修炼管理技巧的内功，逐步走向SPA模式。
在未有天才之前，鲁迅呼吁要先有培育天才土壤。
同样，在中国的家居市场上还未出现属于我们的“宜家”之前，我们也仍需满怀期待。
足够时间和足够的耐心，终会让中国的家居企业们攒足勇气，大步向前拥抱中国的消费者。
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