奈雪的茶创始人彭心亲自揭秘：300亿市值背后，“新式茶饮第一股”是怎样炼成的？

原创龙猫君新消费智库

这是新消费智库第1342期文章

作者：龙猫君

来源：新消费智库

编辑：李洋

新消费导读

这是我时隔多年开启的新消费独角兽对话系列。在这一波巨大的新消费红利趋势中，我将会每年深度对话20-30个值得访谈与思考的新消费独角兽。这是对话的第二期。

在奈雪的茶提交上市招股书之后不久，我与创始人彭心进行了近4个小时的对话，谈话中我们聊到了产品定位，门店设计，服务逻辑，品牌经营以及用户体验。

之所以选择与彭心进行这次对话，不仅仅是因为奈雪的茶成为了“中国新式茶饮第一股”，更重要的是奈雪的茶成功背后的整个逻辑。

对比招股书上的那些关键数据，相信不光是茶饮行业的同行，所有新消费行业的企业家和创业者都会从我与彭心的对话中获得重要的启发。

2021年6月30日，高端现制茶饮品牌奈雪的茶母公司奈雪的茶控股有限公司（下称“奈雪的茶”）在港交所挂牌上市，“中国新式茶饮第一股”诞生，市值近300亿港币。

奈雪的茶创立于2014年，定位为“高端现制茶饮”。招股书显示，截至最后实际可行日期，奈雪的茶在国内70多个城市以及日本大阪共开有直营门店562间，已经成为中国市场分布最广泛的高端现制茶饮网络。

尽管受到疫情影响，但招股书显示，奈雪的茶2020年营业额达到30.57亿元，复合增长率为 67.7%；经调整后净利润达6217万，扣除上市费用等一次性费用，2020年全年盈利1664万元，扭亏为盈。

同时，招股书还显示，奈雪的茶现制茶饮平均标价为人民币27元，整个2020年奈雪大约卖出了8519万杯，

同时，截至最后可行日期，奈雪的茶会员数已超过3500万。截至2020年底时，奈雪的会员数量为2790万名，订单总数中约49.0%来自于这些会员，在2020年第四季度，会员复购率更是达到了29.8%。

在这些数据背后，奈雪的茶到底是怎样做到的？

以下，是近两万字的对话实录整理。

关于产品：

“现在是一个只有好人才能赚钱的时代”

王静静：回到你最开始做奈雪的时候，当初是什么样的契机和因素，突然之间想做茶饮。

彭心：其实并没有突然发生的一件事情，永远是你对这个行业做了很长时间，你很了解这个行业，你很了解你的用户，你很了解他们的需求。做奈雪也不是突然某天冒出来的想法，我原来在一家上市IT公司市场部做到了总监级别，但是我当时一直想做一个烘焙店，所以我就辞职了。后来创业中认识了我老公，我们两个一起创业。当时我们是帮他接管公司，因为当时他有投资某头部茶饮品牌，我们就一起做。但是当时我们都很清楚那个品牌没有未来，于是我们就创立了台盖。

其实市面上那些比较传统的饮品店，更多的还是在用一些比较出奇的原料，比如说香精茶、植物奶油等等。但是比如说像我，我很不喜欢那些东西，所以我就不太喜欢喝那些茶。但是我又很爱喝茶，所以创立台盖的时候，所有的原料都是以我喜欢、我爱喝的标准来选择。其实那时候要想找高端的原料用在我们这个市场是没有的，我们后来是怎么做的呢？比如说乌龙茶，是我去了中国台湾，在阿里山等山头去找这些人，找到了之后跟他们聊，我要做什么。跟他签完了之后，我的贸易商配合我把这些茶进过来。

王静静：你是自己去找源头，而不是从贸易商手上拿货？

彭心：是的，我们直接跟产地合作，贸易商帮我们进。一些珍贵稀少的原料，我是直接买断的。比如说去年年底小蚕乌龙，产量就只有大概5000斤，我就直接买断了。比如说我们用的斯里兰卡的红茶，我们用的是印度大金陵，都是我们和庄园合作拿回来的。

王静静：一个品牌，没有影响力是非常难谈价格的，别人可能不太愿意给你好的价格，或者给你特别好的产品。

彭心：是这样的。在我们这个行业里面，大家都很清楚谁会带动潮流。所有第一手的最好的原料，都会先给这家试。

去年，日本静冈最大抹茶园的第四代接班人，一位80多岁的老先生跑来给我们试他的产品。我当时很奇怪，他怎么会找到我们，因为他听说中国只有奈雪，能够用这么贵的东西。其实就是说，当你形成这种口碑之后，你会迅速拿到最好的资源。现在是一个信息爆炸的时代，我们当时开第一家店的时候，都已经有各种各样的消费人群过来看我们，还有各路全国同行来看我们，包括资本。现在已经不像过去你只有突然开起几十家店，大家才知道你，是你只要存在了，你的产品是好的，你有影响力了，全世界都会知道你。

王静静：你说要基于你认为最好喝的标准去做，但是在设计成商品的过程，和你自己的标准之间，还有很远的距离，解决了原料来源，还涉及到成本和定价之类。

彭心：在这方面，我觉得有一点比较好，就是老板自己做研发不用过多考虑成本，因为你明白什么东西对你的顾客更重要。比如我去年上的那只龙井2000元一斤，因为我的选择标准是我喜欢。如果普通公司做研发，是没有勇气上这种价格的东西的。定价方面，为什么很多人觉得在奈雪和台盖消费没有压力，是因为定价的时候我也不过多考虑成本。我会去想，如果是我买这款产品什么样的价格我没有心理压力，我就会定到这个价格。

王静静：你觉得顾客对这类产品，最刚性、本质的需求是好喝吗？

彭心：好喝永远是基础。对于餐饮，不好吃、不好喝，别谈什么营销。

王静静：开始做选择的时候，在好喝这个事情上，是怎么定义的？你的灵感来源是什么？

彭心：其实早期来说，一定是以创始人他的喜好来决定品牌的调性和选择。我的灵感来源非常简单，源自于自己的喜好，以及对顾客对身边相似的人的需求的把握。就像奈雪的产品，所有的甜度都是我喜欢的甜度，我觉得最恰当的那个甜度，就是我们的标准甜度。因为我每天都在喝，比如说你们每一天只喝一杯，但是我每天要喝十几杯。

我也在不断精进自己，专业自己。人的舌头、人的嘴是会越来越叼的。为什么现在小孩都特别会吃呢，是因为他从小就吃好东西。当你不断喝好茶之后，你会喝不了品质相对差的。我们很多的客人喝惯奈雪和台盖之后，再喝别的品牌会受不了。就像你喝惯了新鲜、自然的东西，你可以很清晰的分辨出哪些是香精茶，哪些是果酱，哪些是浓缩汁。

到中后期的时候，因为仅凭一个人来做，你的灵感会枯竭，但当更多用户参与这件事情时，你就能源源不断地获得新灵感，他们每天都会给你提各种各样的要求和想法。所以我们能够做到快速上新，并且不套用过去的成功的公式和想法，因为时代已经变了。可以说我们赶上了一个好时候。

王静静：但有时用户的要求，一是不合理，二是很多时候他们不了解你的产品逻辑。

彭心：是这样的，你首先要甄别哪一些是追求品质和品位的用户。第二，他对你的品牌，有很深的情感，他非常愿意贡献他的意见。

每一天都会有很多顾客给我们意见，包括哪个品牌又上了新品，或者他们在国外喝到、看到了什么好产品，然后分享给我们，我们有很多这样的对品牌很认可的顾客，他们可以给我们贡献很多灵感。

王静静：你所说的“好时候”指的是什么？

彭心：因为现在的消费者是越来越有品牌甄别力的，虽然大家一直都说认知大于事实，但是现在的消费者，他们的认知是在逐渐接近事实的，所以你不要骗他。你说你给的是好东西，那么你要真的给好东西。就像我们的小蚕乌龙，一定是很好的东西，你再给他介绍这是什么，以及为什么我会选择它，它有什么特别的地方。不要骗你的客户，因为现在是一个只有好人才能赚钱的时代。

王静静：所以说，一个品牌的创始人自身的品位，往往会决定这个生意的规模和格局有多大。

彭心：还有一点，在未来消费者的市场里面，创始人没有品位和审美，这个品牌是没有未来的。品位和审美，是未来创始人一定要具备的两项核心要素。

关于定位：

对标星巴克，定位高端

“一定要让奈雪开在购物中心一楼的门口”

王静静：把店铺装修得更加高端化，这个想法是怎么定下来的？

彭心：开始的时候，我们除了克服了供应链的问题，还搞定了一个难题，就是购物中心的老板。在他们眼里，只有星巴克、咖啡店等才够档次放在一楼大门旁边。如果是一个茶饮店，他们可能会在负一楼餐饮区划出20个平方。如果是茶馆，给你四楼，安静。你说你要做星巴克这种模式，购物中心是不认的，因为他们觉得咖啡才代表了品位和档次。当时我们就下定决心，一定要改变这个现状，一定要让奈雪开在购物中心一楼的门口，让他们知道奈雪是能够给他们加分的。

王静静：你是怎么搞定购物中心老板的？

彭心：奈雪当时是一个月开了三家店，我们请了三位设计师分别为这三个店做设计，一个是内地的，一个是中国香港的，一个是日本的。

王静静：这就是三个不同的风格。

彭心：对。当时为了让设计师能够明白我们要什么，我都找好图片和形象，告诉他我要这种感觉，不要这种感觉。包括灯光，我对灯光的要求，一定是我要在店里面拍照不需要补光，不需要后期调。

王静静：你在自己设计装修店面的时候，会考虑到哪些元素？

彭心：很多元素。从客人靠近你的门店，看到你门店的第一眼，到他进去买完、走出来，每一个环节都是要考虑的。

门口里面的灯光、灯、桌椅，包括吧台，吧台的布局，怎么样能够让他更舒服，买单、等单、出单，都要考虑的，所有的环节都很重要。产品的设计和标准化动作也是消费体验的关键点，比如你有没有发现，我们所有的盖子，这个嘴的位置都是统一的。就是在与LOGO相反的方向。

王静静：这是什么逻辑？

彭心：因为女生喜欢这样拍照。开第一家店的时候，我们盖盖子还是随便盖的。有一天我看到一个女生把盖子揭了下来，看了一会儿，调整方向之后又重新盖上，然后自拍。我这才明白，原来客人有这种需求，所以我们马上增加了盖盖子的标准。

其实很多时候，我们的门店要打造怎样的体验，是来自于我们自身和一帮忠实的客户。他们到店里面，有了新的需求，会告诉我们团队，我们再去完善。创新不是一个人的事，而是你和你心里的这群人，大家共同的需求。因为做生意是不可能抓住所有人的，满足这一波客人就可以了。

王静静：从商业角度来讲，用最好的东西，也要保证合适的价格，那你的利润这件事情呢？

彭心：奈雪的利润率是不高的，但是营业额很高。

王静静：所以你将来要走的一定是低毛利的状态。

彭心：我就是走低毛利的状态。

王静静：这个就是沃尔玛的逻辑。

彭心：因为我的营业额够高，我的采购价有竞争力，虽然我的利润就只有这么一点点，但别人想要模仿得好是很难的。为什么有很多模仿者会慢慢死掉？是因为他的味道永远达不到我们的水准。我们所有的原料其实很简单，就是水果、茶、糖、芝士，但你能够受得了我这个成本吗？大部分是受不了的。

王静静：所以你的真正商业模式，是低毛利、高性价比、高竞争的价格。

彭心：本质上，我们真正的策略还是品位。

王静静：我认为有两种，一种是在高品质或者高性价比的价格上来，另一种则是和你们相反的方向，就是长期控制在低价，品质上要求没那么高，针对的是不同的用户群。

彭心：没错。对于奈雪来说，更多的还是在用品位取胜。因为奈雪的竞争对手，是以星巴克为首的那些有调性的品牌。

王静静：所以你在装饰市门上面，就是在逼格上面，要非常高。

彭心：要非常高，用户也都是很潮、很时尚的人群。对于这一些人群，你要考虑的一定是体验感，怎么样让他以最少的等待时间，在一个非常优质的空间喝到最优质的产品。可能每隔两三家店，一旦有人模仿我们的门店风格，我就会找更厉害的设计师去升级门店设计。

王静静：这跟原麦山丘的策略一样，每个店的风格都不一样。虽然底层逻辑是标准化的，但是在内容上一定要不断区别于别的品牌。

彭心：就像我们的内容，有空间的体验，有传统的体验，像我们的空间，基本上每隔两家店，就会变换设计。产品方面，我们每个月固定时间上新品。因为我们的客户复购率非常高，所以我要持续保持新鲜感，不断地把新产品给他们。

关于服务：

“做事的逻辑不在于划不划算、经不经济，

而是你到底想做一个什么样的品牌”

王静静：在中国我认为有一家公司是值得学习的，链家，链家真的能把服务业干得非常极致。

链家的服务决策系统更加复杂，一边要对应买方的需求，另一边是卖方的需求。他要通过经纪人的这个角色，把两端的需求都很好地匹配起来。但他后来发现很难在一个人身上将所有的服务全部链接起来，所以做了一套系统。

这个系统是把整个的服务流程拆成了大概几十个步骤，有一部分人只做前端的那一部分，有的人只做中间的那一部分，有的人只做后台的一部分，所以他这样就把这个服务相对做的比较标准化。

利用系统管理驱动线下几十万人的经纪人团队，没有几家公司能够做到。

彭心：组织的边界就是你人数的边界。比如说我们现在是18000人。未来的目标是规模扩大10倍，但人数将只有现在的一半。

王静静：怎么做到呢？

彭心：靠科技和信息化。

王静静：你们现在是怎么管控这些门店里面人的呢？

彭心：对于门店来说，其实可以优化的空间没有那么大。说一个具体的例子吧，如果说咖啡厅招了一个员工，培训这个员工的时间是一个星期，那我们培养一个员工的时间是两个月。

王静静：两个月？那你的成本就会变得非常贵了。

彭心：对，但不管是星巴克还是瑞幸，都是这样。你知道为什么吗？

像星巴克这种国际连锁，在过去的40年里，只有当他有直营需求的时候，需要自己去管控品质的时候，才会想我要怎么让它的后台更简单、流程更自动化。

为什么传统的奶茶行业没有这一块儿？因为它都是小店、都是加盟店。对于加盟模式来说，需要越多的设备也意味着加盟的门槛会越高，加盟一家店的费用就越高。所以通常传统奶茶行业多是夫妻店，就用最简单的方法来做这件事情，没有什么自动化的设备。

我们在刚做奈雪的时候，茶是手工泡，奶盖是手工打，所有的这些SOP全部是要靠记忆的。更别说门店的管理了，包括我们自己，因为没有人帮你培养员工，我们所有员工都是自己培养的。

创立奈雪之初，我们就开发了一套课程，为的就是让一个新人在两个月的时间里快速地学习和成长，在这个过程里他学完了一些岗位，就可以获得鉴定再加工资，就像打游戏的方式，考核鉴定，然后再去获得一些技能再鉴定，然后再加工资，短期有一个非常快的回应，自己来培养。

但是在过去的这几年里面，我们自己研发了很多这种自动化的设备，泡茶、打奶盖不需要人工操作了，接着我们今天已经开始要测试怎么样摇茶都可以不需要人工。

王静静：这意味着你未来要招的人所要具备的技能要求越来越低了？

彭心：对，只有把人从生产里解放出来，他才能更好去做服务。

王静静：我看了你们的招股说明书，相较于同行，你们的人力成本高很多。

彭心：是高很多，因为我的人力里面包含了前台和后台的人。后台的人数是传统餐饮公司的很多倍，比如，对于一个传统餐饮企业，可能它就200、300人。我们的管理公司有1500人。

王静静：这些人是怎么分布的？

彭心：这些人都是在做很多未来的事情。马上我们的系统全是自研的，从中台到后台的，所有的管理的系统，到前台所有面对顾客的系统。比如说我们的人事系统是自研的，我们的订货系统是自研的，排班系统是自研的，供电系统是自研的，门店的运营管理系统是自研的。

王静静：为什么要做这件事情？

彭心：给未来打基础，让未来的管理变得更简单。比如说我们门店的每一款食材，它的保质期都不一样，茶泡出来可能保质期只有4个小时，你的水果切出来，上架之后保质期是2个小时，在我们之前的管理中是要人工记录、贴标签的。但是现在全部变成由系统来统一管理。后台会有一个屏幕，显示你什么时间泡的这个茶，时间快到了它会提醒你这筒茶即将过期。

再比如排班，可能原来一个店长要花一下午的时间去排班，这家店接下来几天要做多少营业额，哪个时段是多少营业额，茶需要多少、烘焙多少，店里明天要有几个员工，几个人要排班休息，哪些是熟手，哪些是生手，谁会来什么岗位，我要怎么安排。但是接下来也都会由系统来进行管理，系统就会帮他排好接下来的班。

包括订货也是，门店的伙伴需要计算，假如明天大概要做3万的营业额，那么葡萄要卖多少、草莓要卖多少、橙子要卖多少，大概要订多少斤水果、要订多少斤茶叶。接下去会有系统告诉他你要订多少货。

王静静：通过这个系统可以优化人工数量吗？

彭心：可以优化人数，所以奈雪PRO店就是我们的实验田，PRO店我们会让系统去做尽可能的事情。无关成本结构，而是企业本身就要朝着更高效的方向去走。

王静静：效率本身也是要优化成本的一部分。

彭心：是的。我们当时在做PRO店的时候，经历了一段心路历程。大家都朝小店去走，不接触顾客，顾客直接扫码点单，出单之后顾客就在取餐柜取。当时所有人都劝我们要开小店，不要去跟消费者互动。

我们当时内心其实很纠结，我们要做的更高效的东西到底是什么。那样的门店体验，并不是我们想要的品牌。

王静静：我觉得这个过程中你一定会动摇的，或者是有人不断地给你push说那种有可能效率更高。

彭心：对，确实效率会更高，还可以减掉好几个岗位。但是后来我们还是选择做了奈雪PRO。因为我们发现，消费者在我们的空间里是愿意社交的，你会发现其实消费者愿意在你空间里社交是一件不容易的事情，其实是你的长期坚持给他们留下了这个品牌的印象，所以我们的消费者停留率是高的，他们会愿意跟营业员聊聊天，这样他们其实已经和我们的店建立了情感联系。

王静静：为什么你会如此强调你的店和顾客之间的互动？是因为你认为做品牌一定要做到这一点吗？

彭心：其实还是说你到底想做一个什么样的品牌。我们追求的是好的服务，能够跟用户很好地互动的服务。

王静静：这个所谓的互动到底指的是什么？

彭心：是基于产品、基于茶的一种互动，因为我还是希望能够在零售店能够把我们的茶饮卖好。

王静静：你是什么时候看见这样的原点的？

彭心：从第一家店开始就在做这样的事情。所以，其实你看第一家奈雪和现在的奈雪，其实本质上业务是一样的。

王静静：这种互动的边界感在哪里？

彭心：我觉得年轻人喜欢知识型的互动，而不喜欢纯服务型的互动。比如说对于我们来说，茶是有很多知识的，比如我们的梦工厂，我们做过测试，我们梦工厂一个月卖茶零售也能卖10几万，然后我们在那里会有一个茶叶的体验区，这个体验区我们会有一个懂茶的小伙伴去给客人介绍茶的知识。有些茶什么产地、怎么喝，红茶、绿茶、乌龙茶、黑茶、黄茶都是什么，制作原理是什么等等。

王静静：这种互动对于整个管理效率的提升，或者说门店跟用户的互动到底是为了获得什么呢？尤其茶饮其实是一种相对来说比较低客单价的商品，付出这些服务的成本划算吗？

彭心：做这些事的逻辑不在于划不划算、经不经济，尤其是对于我们来说，我们做了很多不划算的事情。比如说我们做行业的白皮书，比如说我们做上游原料的标准，包括我们做茶叶的用户的互动和教育，这都不存在划不划算。

而是我们觉得在品牌角色里，我们愿不愿意做、我们想不想做。

这背后的逻辑，是你怎么能更好地去引导消费者，怎么更好地让他们在你这里获得更多。

当很多客人愿意在我们门店停留的时候，我们就在想，我们怎么能够让这种消费者的停留变得更有意义？所以就延伸出了我们的茶叶零售和其它的零售产品。用这些产品作为顾客在店里停留并进行互动的内容。

我们还会帮门店设定一些沟通内容，而且都一些知识型的信息，或者是比如喝茶、插花、生活、烘焙等内容，其实都会是消费者喜欢的互动话题。

关于“感性”与“理性”：

将感性的判断与理性的规范融合

王静静：服务业如何做人的管理这个话题其实我非常感兴趣，下面有那么多人，如果有人不听你的，你会怎么办？会不会强管控？

彭心：我觉得分什么事，一些影响品牌的事情你可能就要很坚持，但是你得让下边的人理解你的意思。有一些事情可能就没关系，你可以让团队去尝试犯错。

王静静：哪些事情是可以犯错，哪些事情是绝对不能犯错的？

彭心：所有会影响品牌的事情不要乱做，不影响品牌的事情都是可以更多地尝试的。

王静静：那你觉得哪些关键要素会对你的品牌产生影响？

彭心：比如说门店的位置、空间的设计感、空间的舒适性、产品的品质。

王静静：这四个是不是好像都只能通过感性的方式去感受，它并不能通过所谓理性的东西去控制它？

彭心：肯定会有感性的。比如说我有一次去一个城市巡店，有一家门店我就觉得不行，我觉得它的灯光不温暖。

王静静：可当你这样去描述的时候，团队接收到这个信息他有可能是理解不了的。

彭心：我们的施工要求中对灯光的亮度、色温等等都是有明确数值的，但并不是按照那个数值去做就一定能够达到期望中的样子，所以你就得让他了解什么样的空间感受是对的。

但有些东西确实是可以规范化的，比如说我去到那家门店我觉得它很不舒适，因为在寒冷的天气里它不够温暖，它有点冷，因为在华中地区没有冬天用暖气的概念的。作为在华中地区长大的人，不会觉得有什么，但如果是一个北方人来到这里，他可能就会觉得很不舒服。后来我们觉得，必须要有一个四季室内的温度在多少度到多少度之间最舒适的范围。

所以说，有些东西可以规范下来，而有些东西就得靠感觉来判断。

王静静：所以其实我觉得一个好的产品经理，或者一个好的创始人，要做的就是把你原来凭着某一种天赋的东西或者感性的东西变成一个产品化，并且可视化、可感知、可呈现的东西。

彭心：也没有这么绝对。比如说就像我们做一款手机，到底它的弧度在多少、它的厚度在多少、它的重量在多少、大小在多少是最舒适的，有标准吗？

没有绝对的标准。产品其实和产品经理，以及产品经理对客户的洞察和判断，有很大的关系。产品本身就会融入产品经理的生活经验、审美和对很多细节的一些洞察。

用户也一定会有反馈的，产品经理必须要关注用户的反馈，才能做好产品。他一定是基于以前的产品的数据，基于消费者的一些反馈，并融入他自己的想法，才能把产品做好。

王静静：几年过去，现在的你觉得把产品做好，是依赖于个人天赋多一点，还是说已经慢慢总结出了理论框架，可以培养更多人去使用的？

彭心：我觉得这两者都不能少。比如说10款绿茶摆在你面前，你能喝出它们的区别吗？

王静静：喝不出来。

彭心：我可以。

王静静：所以这部分真的是天赋。也是因为你在这个领域积累了足够的知识，然后这些知识已经深入你潜意识里。

彭心：当然也离不开训练，要多喝，多用心去感受。但确实也不是每个人都能做到，我们所有的茶都是我们自己做的，都是我们自己拼配的，一款产品，用哪些茶，它的浓度、味道、口感等等达到什么程度去拼配水果的时候最好喝，这都是依赖感官的，即便是立顿这样的公司，在审评茶叶的时候，也依然是主要依靠感官审评。

王静静：没办法做到数据量化？

彭心：即便你有数据，你也会发现有的时候即便数据是一致的，但是滋味、浓度、口感还是会不同。

比如糖，糖是非常工业化的产品，我们刚做的时候，曾经发现两批糖分别泡成糖水之后，甜感并不一样，一杯很甜，另一杯就没那么甜，而两批糖的理化指标是一致的。这就是偏感性的东西。

王静静：所以大家之所以做不出同样口感的产品，是因为这种感性的东西是不可复制的。

王静静：你们的底层里有没有对好产品的一个非常理性的评价标准？

彭心：口感好、颜值好、有创意。

王静静：所谓的口感好，怎么定义？

彭心：口感好这件事，其实每个品牌的标准不一样，我们坚持的标准就是所有产品都必须是用新鲜、健康的原料制作的。在这样的情况下我们要做到口感好，比如说这款产品我们判断它口感好不好，我们第一步通常都会在办公室找50个人，比如说平时喝奶茶的50个人，由他们去喝完之后盲选投票，大家会愿意买它还是不愿意买它，来判断它的口味是不是符合大众的需求。做出判断之后就可以上市销售。

对于不太好判断的产品，比如说烘焙的产品，我们会进行试卖，卖完之后，第一名上市。

王静静：目前用这种方法你有没有做过失败的产品呢？

彭心：目前以这种方式跑下来的产品其实都还是不错的。

王静静：颜值高也是一个感性的判断。

彭心：审美这个东西确实是感性的。

王静静：但是门店不能都凭感性去设计吧？

彭心：但是你的空间会有一些标准，比如说我们的空间必须要是这种比较温暖的、舒适的。就是顾客走过来的时候，会觉得这个门店是非常温暖的。

虽然有的人对此没有感觉，但并不会影响购买决策，有这种感觉的人就会对你的门店设计很认可。

王静静：所以从这个角度来讲，用户进到你这个店里面，最终决策要购买或者对你的体验很好，他可能是因为多个触点中的某一个触点打动了他。

彭心：其实你会发现茶饮行业对于顾客的打动其实比餐饮行业的维度要更多，开餐厅，可能做的好吃就够了，但是你做饮品，既要好喝，环境也要相对舒适，服务也不能太差，你的品牌也要经常有好玩的东西。

关于审美，你的观点我很认同，就是消费升级。消费升级不是唯价格定位的，而是以对品质的追求定位的。并不是说优衣库就没有审美，只有香奈儿有审美，每个品牌所倡导的都是不同的审美。

并且，我觉得所有的品牌都要朝着能够成为经典的方向去做，不是单纯追求某种潮流，而是创造某种平衡和经典。

比如我们之前做了一家店，整个空间里的视觉是很有冲击力的，但是消费者并不喜欢。因为消费者对我们的空间的需求是能坐下来社交、聊天、谈商务和带家人休闲，有很多功能上的需求，但不是为了拍照。

这就跟你做这件事的出发点有关，所以你会发现经典大牌都不会做很多奇奇怪怪的事情。我们会基于消费者很根本的一些需求，来做我们认为符合审美的事情。

王静静：创意点你们是怎么体现的？

彭心：比如清明节的时候，我们在一款奶茶里放的是用青团做的珍珠。

王静静：这个创意跟前面这个奇奇怪怪之间会不会有冲突呢？因为在消费者没有真正喝过新产品之前，可能不一定有认为它会非常好喝。

彭心：所以好喝是我们做产品的第一条原则，好喝比好看更重要。如果为了好看，消费者只会买一次，只有好喝才有复购。

王静静：但“好喝”也是极其难以量化的。

彭心：对，所以你要想把这个东西做好喝，你对食材的了解很重要。比如奶油，我们尝试过四五十款奶油，最后选出我们认为最好吃的。抹茶也试过不下于几十款，甚至同一产区的抹茶，我也试过几十个不同的级别，还要区别它碾磨的磨数。牛奶，我们也试过三四十款。

王静静：也就是，在支撑产品的底层，好的食材非常重要。

彭心：是的。包括我们的招股说明书里面，我们的食材成本占了37.9%。

关于竞争：

与竞争对手共生，让这个行业变得更好

王静静：早期有没有担心过，如果定价和星巴克差不多，会影响客群的付费意愿？

彭心：不担心。奈雪从创业初期，我们就是这个定价，这个因为我很清楚我的竞争对手是谁。我们其实也是在用我们的品位在让消费者明白，有比星巴克更加有品位的空间和产品。消费者都不傻的，他们知道什么更好喝，什么更符合他们的要求。

王静静：那你怎么理解你与同行对手的关系？

彭心：我觉得我们是共生的关系。

王静静：共生的关系，你们要共同把这个品类做大，并且要让这个行业里面其他更小的这些品类不要去破坏这个行业的秩序？

彭心：我觉得是这样的。其实行业的活力来自于很多创新的小品牌，我觉得这是这个行业积极的一面。但是对于我们和某茶品牌，目前更重要的是要让更多的人了解这个品类和赛道。

网上很多人说茶饮的品质都很差，不能喝，都很low，品牌都怎么怎么样，其实是大家对这个品类还有很多不了解的地方。所以我们的共同目的，是要让更多人对这个行业有正面的认知。

王静静：你会怎么看竞争对手的产品？比如说未来在一起开店的情况下，你们的用户之间会有冲突吗？比如说会只选某茶不选你们。

彭心：消费品品类和互联网是不一样的。

王静静：它没有马太效应？

彭心：互联网行业是赢家通吃，所以它在前期就要砸巨额投资，要把竞争对手干掉。而对于消费品品类，你永远干不掉你的竞争对手。

你只要做好自己，就能够找到一条自己的路，所以其实很难被别人干掉，你只会被自己做死，比如没有抓好消费者，产品不稳定，很多东西没有做好等等。

我希望这个行业是有活力的，更多人是喜欢这个行业的，只是我们自己要保持创新。

关于品牌：

品牌应该是冻龄的！

“网红没什么不好，能不能长红才是关键”

王静静：我们聊了产品，聊了服务，聊了门店，也聊到了系统、组织和管理，还有供应链。你自己脑海里面，比如这些元素里面，哪些元素是最优先级的？

彭心：品牌，产品，然后是空间。

品牌是帽子，下面支撑它的是产品、空间、体验。现在的体验又分为线上和线下，比如说我们现在线上有超过3500万个会员，他在线上的体验也很重要。走进线下，线下的体验也很重要。

王静静：你们会给自己的品牌一个什么样的定义？

彭心：就像星巴克说他们是卖咖啡的，我们就是一个卖茶的。

王静静：但是你怎么传达出你的价值感和别人不一样的东西？

彭心：我觉得所有的价值感并不是说品牌一定要给自己扣一个Slogan，你会发现其实消费者在你这里所体验到的是多元的，包括你的产品给他的体验、你的空间给他的体验，你的线上活动给他带来的体验等等。

王静静：就是每个人的认知和感受都是不一样的。

彭心：对，讲产品的时候，强调的是品质感，在讲品牌的时候，强调的是茶文化和艺术感，所以其实你给他的是一个综合的感受。所以我觉得在未来，我希望大家想到奈雪的时候就是一个很时尚的、品质值得信赖的茶饮品牌。可能在现阶段你想到它的时候认为它是一个很红的茶饮品牌，其实只是因为大家现在想到都会说这是一个很网红品牌。

我觉得在第一个阶段我们是一个很网红的品牌没有问题。如果说你一个品牌你初创阶段都没有红过，还有什么资格评价别人未来如何如何呢？

而且，你能红多久才是重要的。

王静静：所以品牌的第一个阶段，先得让它红，然后再从网红品牌到长红品牌。

彭心：对。因为现在和几十年前不一样，现在信息的获取非常地直接，你做的这个东西是不是顾客喜欢的，不管是你的品牌还是你的产品，如果没有打动顾客的点，就会不红。

红的那个点其实就是消费者喜欢你的那个点，红是一个现象，其实你要看这个品牌为什么红，顾客的兴奋点是什么，为什么是这个品牌红，而不是隔壁的那家店。

王静静：可是为什么大家认知里面总会觉得你们特别营销驱动呢？

彭心：因为老是听到我们，看到我们。去年营销只占到我们的营业额的约2%。

王静静：你觉得这件事情是好事还是坏事？

彭心：这个时代这么多抓注意力的东西，他们能经常想起你、看见你，当然是好事。

王静静：会不会让用户对你有一种过度不切实际的预期呢？

彭心：我觉得要先有关注，如果你对一个品牌连关注都没有，还谈什么后面呢？就像一个明星，比如说一个明星都不红，还谈什么观众对他有没有预期和要求呢？我觉得一定是消费者先关注你、讨论你。

王静静：所以在第一个漏斗里面首先是关注？

彭心：对。他关注了你，对你好奇，讨论你，好的评价我们接受，他们指出的不好的地方我们改进。

其实我觉得我们的消费者特别好的是，他们并不是上来就要求你做到100分，他们知道你是一个在努力的品牌，知道你一致在对做得不太好的地方进行优化。其实他们跟我们是陪伴的关系，在他们面前我们并不是一个superstar，彼此之间是共同陪伴和成长的关系。

比如有人在看到我们的招股书后会跟我发消息说，心姐，咱们哪些地方可以降低成本啊？

而我们每个月也都会把我们巡店过程中发现的一些做的非常不好的地方发给粉丝。我们并没有想着在消费者面前就一定是一个一百分完美的品牌，而是要让消费者知道，我们有坚持做好的东西，并且也清楚有做得不好的地方，并且会不断改进和优化。

王静静：会不会当你们的品牌拔到很高之后，对品质的要求就没那么严格了？

彭心：不会，因为比如说品牌的溢价，其实就是刚刚说过了，每个人都有各自的审美，一件衣服，有人觉得好看，有人觉得不好看，我觉得它好看，那么在我这它就有了更高的品牌溢价。

饮品有相对的品牌溢价，前提是你的东西必须好喝。因为它的结构很简单，水果、茶，消费者能够在一定程度上判断它的品质好坏。品牌溢价更低的，比如水果，两家水果店谁的苹果好，大概看一下或者吃一口就能判断出来。而越容易判断的，其实相对来说品牌的溢价空间就越低。

王静静：用户随着成长，尤其是这波消费升级的用户，他们见过世面，是能够判断出好与不好。

彭心：尤其是茶，其实茶和咖啡还不一样，咖啡坦白来说大部分人并没有那么会判断。

而茶这个东西很多人天天在家都喝。我做过一个实验，我选茶礼的时候，会拿几十罐茶放在一个办公室里给里边的人喝，他们都没有受过培训的，但是最后他们选出来觉得好喝的都是成本高的。

王静静：所以说你们其实也受益于这一波用户对品质的辨别能力，如果不是这样，就只能靠营销去做认知大于事实的事情。

彭心：是的，所以我们必须要把基础的事情持续做好，把产品的口味做好，把体验做好，把空间的舒适性也要做好。在这些基础之上，还要把品牌、创意、互动、内容做好，而不是靠硬投钱做营销，却没有口碑。

我不希望他们喝完一杯之后说很好玩，但太难喝了，这样他们下次就不会再买了。

当然，一个人是喜欢奈雪的茶，还是喜欢喜茶等等，也有一定的情感因素。这也是经营品牌的魅力和乐趣。

王静静：乐趣，就是每个人都有一帮自己的信徒，这样品牌就会不断地分化，有了新的机会。

王静静：有没有考虑过这个品类的生命周期的问题？

彭心：产品有多久的生命力和变化，取决于品牌的产品创新力。创新力，是你能不能持续地把握客户的需求，并且做出变化。为什么我们同时做台盖和奈雪，这两个品牌是完全不同的定位，完全不同的产品，完全不同的位置，完全不同的空间设计，为什么两个品牌都做得很好，是因为我们很了解不同市场的需求。

品牌是要冻龄的，不能因为创始人的口味变化而发生改变，而是它就在这个年龄段，它有固定的客群定位。不是说老板今年30岁，奈雪就是30岁的定位，10年之后，就把它做成40岁的定位，不是的，品牌一定要是冻龄的。

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