![]()
这是新消费智库第1515期文章
一场全方位的场景化和数字化革命，正在席卷传统以制造+大分销体系为核心的零售与消费制造业。在碳中和以及产业升级大背景之下，很多产业都面临着整体被重构一遍的机会，以至于让产业喊出了，中国所有的产业都值得重做一遍的呐喊。
对于很多传统的消费和零售产业而言，这个变化既是危，也是机。说是危的原因是，这一波数字化浪潮跟不上，则可能面临的是企业生死存亡的问题。如果跟得上，可能是巨大的产业革新机会，能让一个过去不那么性感的行业，变得更加性感。正所谓，一念天堂，一念地狱。
我们今天要谈的这个行业，和这家公司，既是一个成功的数字化变革案例，也是一个传统产业重塑的典型案例，推荐给我的读者们认真思考。
今天这一篇文章中，我们想要和读者探讨几个有趣的问题：
1. 一个眼镜连锁企业，为什么需要数字化和时尚化以及场景化变革？
2. LOHO作为新消费独角兽，一路走来到底是如何实现数字化？
3. 眼镜产业还有什么新的机会？
![]()
在开始我们今天案例学习和文章阅读的时候，我们先思考一个终极命题。眼镜产业到底是不是一个好的产业？是不是一个值得创业者扎根去做的行业？
任何创始人，在开始一段创业的时候，都要思考这个终极命题。男怕入错行，就是这个道理。在我的新消费品类战略中，我更是直接喊出了品类定生死这个终极观点。 从品类特性来说，眼镜是一个使用高频，但购买决策低频的产品。用户在完成一次购买以后，再次产生复购的概率非常低，这就让很多经营者容易陷入短期逐利的冲动。如果一个用户无论用户体验是否满意，再回头概率很低。从商家角度则不如让用户和自己进行单次博弈好了，也就是俗称的一锤子买卖能让其利益最大化。 品类特性加行业的短期逐利的非理性，导致这个以大量长尾集合特点的碎片市场，长期乱象丛生，切入到这个赛道做创新犹如在盐碱地里种庄稼。通过思考，我们总结了这个低频品类的五大痛点：行业暴利、价格虚高、眼镜难配、验光不准、眼镜不够好看。这些问题则造成这个品类在用户心智中是一个鲜难有品牌美誉度的行业，使得真正建立起一个品牌的难度系数非常大，这样的行业中，往往最先诞生的并不是品牌的机会，而是渠道品牌的机会。但反向思考，当一个行业里有足够多的痛点，而玩家并没有想象中那么强大，甚至于大部分玩家只是在比较低端价值的生产端或者传统的零售端的时候。如果谁此刻有机会，利用数字化机会，去完成用户与终端之间价值的链接，谁就存在巨大的机会，去重构这个产业链，完成对产业链整合。 具体而言，我认为对于LOHO这家公司而言，需要重新创造的价值，逃离不了以下几条：LOHO这样的新消费公司，最重要的驱动使命当然就是为客户创造价值。用户的信任价值是如何通过一个品牌得到最大化保证，这是品牌存在的最重要的使命。如果能够利用对产业链价值的再创造，给用户以用户端全新的价值，品牌构造本身的意义也就存在了。如果在解决信任问题的基础上，通过对用户需求的再洞察，再思考，进一步挖掘用户更多场景化的需求和时尚化需求，是LOHO需要时刻思考的问题。让产品实现从功能价值到情感价值的转变，提升品牌的议价能力，也就有了进一步实现品牌差异化战略的可能性这个价值实现的重点是产品的生产制造与流通效率提升。如何让供应链变得更有效率，不让效率错配，导致大量库存？如何减少中间的流通环节成本，让层层加码的现象不出现在这样一个本可以通过SPA流程实现再造的行业？ 销售终端是用户的第一触点，终端价值包含着用户运营和用户服务以及产品交付的价值，如何重构用户和终端的关系，让销售终端成为获客的元媒体，源源不断吸引新客户？终端能否成为营销的第一主战场和前沿阵地？这些都是终端价值重构需要思考关键问题。所有的事情，都是一件事。对一个产业的改造也是如此，零售产业的改造，底层无非是实现人货场三种价值的立体式重构。通过互联网工具，实现全线的数字化场景变革，结合线上线下全渠道运营，让一个产品与一个用户链接变得高效而立体，就是产业变革思考正确路径，数字化，显然是对传统低效的眼镜与零售产业变革的一个良药。
![]()
LOHO到底如何实现
人、货、场的数字化？
大的解决方案和方向给定了，我们接下来需要思考的是到底能不能做，以及怎么做的问题，这也同样是LOHO思考的问题。为什么很多企业提到数字化，但是做不成，既有组织的问题，也有企业家本身战略思考的问题。从线上起家的企业往线下赋能往往比较容易，因为线上企业本身就是数字化的企业，以往从决策购买到用户消费，用户二次传播，所有的链条链路天然就是数字化的，是有行为痕迹的。而传统的线下门店企业，想要反向去做一套数字化工具，却往往很难，因为这意味着要彻底变革线下用户的场景，对于经销商，区域体系都是非常难以扭转的，从这一点上来说LOHO从第一天以O2O模式切入眼镜行业的时候，就是具备优势的。在和LOHO深度交流如何实现数字化这个问题过程中，始终有三个最为关键的词汇，在指引LOHO自身的数字化转型：第一个词汇：叫做用户需求的时尚化战略，底层是设计师驱动的设计能力对用户价值的革新。这个概念一方面是迎合了用户端需求的迭代，另一个角度也是对品类原有的特性进行升级，从而实现眼镜品牌从过去传统的工具-道具-玩具的迭代和演变，增加品牌的议价能力。怎么理解场景化变革这个方向？所谓的场景化，就是让用户在不同场景中，使用不同的眼镜，让过去低频消费的品类需求和场景演变迭代到更加高频消费，从而增加用户和品牌触点。这埋下的伏笔就是让私域运营的价值有了想象力和发挥的空间，也让用户运营的数字化有了现实存在的理由。 在消费互联网与工业互联网各自独立发展已经基本到达瓶颈的当下，将两者结合的“产业互联网”或许会是未来数字化零售企业的核心体系。数字化这个词汇说起来很容易，但实现起来很难。数字化的底层一定是要以用户端需求作为出发点，是用户、产品、场景、终端的全面数字化。可以大胆预测一句，产研部门离用户远的零售型企业，会在数字化大背景下迎来寒冬。这注定产业端需要从线上、线下的全链路为支撑渠道，以技术手段作为驱动力，从而实现互相支持的效果，最终组成自身的“产业互联网”体系。搞清楚这些核心问题后，我们再来看LOHO是如何实现真正意义的数字化场景落地。其底层的核心思考其实离不开对人、货、场三个场景的数字化；而支撑起思考并付诸实践的驱动力源于技术。LOHO技术驱动核心，是一个贯穿用户、场景、商品全链路的自研“BI大数据系统”，从数据维度驱动整个LOHO商业模型的轮转。从而从根本上解决上述的行业暴利、价格虚高、眼镜难配、验光不准、眼镜不够好看等行业痛点。第一，是人的数字化。底层表现为营销数字化、与用户运营精细化
如何利用好用户数据，是一个零售企业在商业战场攻城略地的关键。这正是眼镜行业这类传统零售行业极为欠缺的，即使部分行业龙头已经开始尝试线上销售渠道，但本质上用户的各种行为与触点都是分散的，线下门店的用户与线上购买用户（包括公众号、小程序等社媒渠道）的用户触点是完全隔离的平行线。我们可以将之理解为企业渠道的数据孤岛。用户来过、消费过，在孤岛上留下了痕迹，但孤岛承载力有限，外联需求近乎为0，用户数据除了一个孤零零的ID与消费情况外，其余大多数都被浪费。LOHO作为行业革新者，与传统眼镜行业最大的区别在于它的DTC（Direct To Customer）模式。所谓的DTC模式，是指品牌直接触达终端消费者，专注消费者体验，并建立个人化客户关系的模式，该模式一经提出，已经在传统行业的不同领域打造品牌神话，如近些年来火遍硅谷的鞋履品牌Allbirds、剃须刀中的新贵Dollar Shave Club等。单纯的线上电商+线下门店双渠道，并不是DTC的核心。DTC模式的核心点是品牌方可以直面消费者，从而可以建立起个人化客户关系，这注定品牌背后要建立一套强大的中台团队体系+数据体系。LOHO的选择是自研开发一套BI大数据系统，聚合ERP内容，从“用户”这一代表着“人”的维度出发，用技术赋能于营销动作与实际运营。从营销层面而言，LOHO在BI大数据系统里内嵌了信息流投放自动化模块，将转化数据与投放数据打通，快速试错活动、产品在用户圈层的接受度。通过多频次、小范围、宽领域……沿袭着小步快走的数字营销尝试所能覆盖的消费者群体，LOHO可以快速进行商品与消费者之间的人货匹配，实时调整自身的营销策略，进行精细化的营销动作。更为直接的是，通过使用场景、产品特性等不同维度的测试，可以不断接近用户的消费阈值。在测试过程中，LOHO可将CRM或CDP系统内嵌入BI大数据系统整体，将沉淀下来的消费者购物行为、购买习惯、搜索行为、页面浏览纪录等因素综合分析，形成品牌自身的消费数据，让产品和营销端的决策变得更为精准。线上线下也会相互导流，优化了用户的触达率，线下用户完成购买后会将其引流到企业微信上来，让专属客服进行跟进和一对一售后和交流，逐步进行私域流量的运营。机器能提升效率、科技能解放人力，但是企业和消费者之间最近距离的沟通还是要由人来完成。从用户运营角度而言。当用户需求逐渐从功能化需求变成时尚化需求后，对于用户的运营以及需求的深度挖掘，也变得同样的不可或缺。信息维度不再是用户基本情况与消费购买水平的单一重复，而是包括用户互动行为、消费偏好、实际需求等各类型数据在内的精细化档案，从而对用户进行标签化分类。在LOHO掌握了大量精细化、可利用的消费数据之后，可做的事情实在太多了。借助积累了大量用户数据的BI系统，可以对门店、加盟商等终端进行数据赋能进行精细化私域运营，也可以利用大数据进行建模分析，进行眼镜产品趋势预测，指导新产品研发等等，寻找到最适应亚洲人脸型特色，又具备大众化审美的眼镜款式，让“眼镜不好看”这样的问题不再成为消费者顾虑。第二，是货的数字化。底层是供应端链的智能化与客户数据的流通化回到货的角度。传统眼镜行业一般的运营模式多为眼镜厂家采购、品牌集成，本质并无自营工厂与品牌，需要有多级仓库进行门店铺货，厂商、门店、消费者三者之间，并无直接通路，而是夹杂着仓库、分销商等多层运转节点，为产品增加了物流、人力等多重成本，并且无法实施传递消费者反馈——门店只是销售端口，并且与品牌并无直属关系。另一方面，传统零售门店客户信息大多只留存销售数据与库存信息，缺乏消费数据沉淀，并且企业内部信息不流通，供应链与销售端无法联动，而供应链与市场间缓解过多，无法对市场变化作出快速反应。一方面低效的供应链配送，层级过多，导致大量无效成本叠加到用户身上。用户不得不承担大量的渠道成本，从而极大降低用户获得性价比产品的效能。另一方面，用户的真实需求无法通过终端消费快速回流到制造端，导致用户需求堵塞。无法向上传递到供应链制造层。并且，消费数据无法沉淀，品牌资产造成了极大浪费。而LOHO拥有十年供应链设计制造体系的成功运营经验，首创行业M2C的商业模式，从工厂制造直接面对销售终端，减少中间环节，最大程度让利于消费者。另外LOHO通过自建的“BI大数据系统”，为整个企业搭建了一套流程完整且信息透明的数据化SPA柔性供应链管理机制，从技术层面打通了镜片、镜架生产厂商与消费者的联系，以自营的方式直接为门店供货，以数字化手段压缩了中间环节、沉淀用户信息，进而解决了上述问题。从而把行业暴利、价格虚高这两个行业痛点从根源处进行根植。从生产方面来看。LOHO从国外引入了全自动化的精密加工设备，采用全自动化生产线、进口自动化设备、空气设备、吸尘设备，以处方生成加工OMA文件——打印标签——指定放置——自动切割的流程生产制作。并且跟ERP系统打通，将用户需求直接导入，无需人工干预整个眼镜的加工环节，目前的效率已经达到了50S加工完成的程度。高效、高产的生产线，成为整个供应链环节中最为夯实的底层基础。从研发方面来看。“BI大数据系统”让线上线下双渠道的用户档案建立成为可能。通过将用户对于眼镜要求数据统一汇总聚合，分析产品目标群体脸型、瞳距等数据，寻找用户共性，由用户实际需求倒推产品研发，当数据样本足够丰富的时，LOHO的用户基本面不仅只有中国，而是整个亚洲族裔。同时，结合线上渠道测试，LOHO可以借助视觉素材，实现产品前期调研，包括使用场景、款式、材质等等方面的接受度，协助设计师适时调整，实现时尚与实用的并存。从供应方面来看。根据市场信息预测消费者需求将其抵达最上游的供应链管理，把从原料采购到把商品送到顾客手上的全过程打通统合。利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，缩短交货周期，减少库存和积压，实现动态供货，从技术层面提升了供应效率。最后，管理方面。进行全员设备管理。利用Web技术，把所有供应链环节在整个产品生命周期（包括产品的设计、制造、采购、销售、市场营销和售后服务）范围内加以集成，使其协同开发、生产和管理产品，在各部门和环节中实现信息共享，提升了沟通效率和管理效率。LOHO的数字化进程无疑从技术角度赋能产业链——通过DTC模式带来的海量数据反馈与品牌客户关系，以“BI大数据系统”贯穿企业全链路模块实现数据共通，打破了原有行业效率低、流程长、环节多、差价高、无反馈等问题，为眼镜行业的“工业互联网”可能性实践作出了一个极好的样本。前面思考和做法，都是LOHO在用户和产品端的数字化，也就是人和货的数字化，而在门店这一端的数字化，则是基于渠道与整个线下体系的智能化。我们知道，在传统线下门店的日常工作中会花费店员大量时间来用做接待顾客：主要工作是进行验光，帮助顾客选款、以及为顾客提供引导和建议、货品的陈列、库存的整理、数据的录入、财务的统计等，所以这导致传统眼镜店的人员配置大概在5-6人，人员成本占门店运营成本比重较高。而下图是LOHO，在“BI大数据系统”体系内基于对门店端的流程再造，所建立起的新型智能门店系统。简单来说，这一套门店智能系统，要实现的是当消费者迈入门店的时候开始，LOHO全方位、全流程的自动化服务，并且这一套服务是与用户端、产品端互相打通且畅通无阻。首先，自动化要让用户把消费决策权回到自己手中，实现购买的自动化。年轻人在新消费场景下，需要有自由多元的选择，海底捞式服务，已经越来越被很多年轻群体所不喜欢，归根结底在于服务方式对于用户自主选择权利和社交空间的侵入。他们更希望有安静的购物环境和自主选择权。而LOHO研发了自助眼镜清洗机、自助验光仪器、扫码自助购等科技设备和小程序，减少了人员配置，营造出年轻人喜闻乐见的购物环境。LOHO一个门店里会有大概1000多个SKU，顾客可以自由选择，自助扫码购买。当需要服务时，才会有导购员上来进行帮助和做些解答。甚至为了照顾当下年轻人的社交困难症，LOHO研发了自助眼镜清洗机的产品将其放在店门口，供人自助清洗，以免要因为清洗眼镜而不得不向店员搭话。其次，门店作为独立个体，个性动作也要实现智能化。 在这基础上，不同区域的门店面对的客群、消费水平是不同的，即门店存在个性；而消费者们的核心诉求、行为习惯是有共通处的，门店存在共性。DTC模式为LOHO带来的一大好处在于，用户的反馈可以直接供给品牌方做决策。个性方面，单个门店的消费者轨迹，包括SKU接受程度、消费者在门店区域的停留情况，对门店内的展示陈列作出针对性调整；共性方面，通过不同门店的数据汇总，对不同城市与区域的门店覆盖人群情况作出提炼，寻找商业性、生活型等不同类别区域门店的特点，将成功门店的模式复刻裂变，并且可以作为参考数据，供用户端与货品端进行研判，与营销投放、产品研发共力。门店智能化的点，还在于赋能导购。此前，导购店员给出建议极其依赖个人经验，并且存在喜好偏向。而LOHO研发的智能导购系统，让导购在手机端能远程获得用户数据、商品、订单等信息，随时随地接收商务智能报表，访问实时数据，随时标记库存。如此一来，店员可以随时查询实时的用户历史数据、用户行为、感知意愿、交互行为的全周期轨迹、产品数据等，提供基于海量用户画像+实时大数据机器学习的商品个性化精准推荐服务，成功实现客流数字化、会员数字化、新老客差异化运营。最后，则是要实现配镜服务体验的完全自动化。众所周知，眼镜行业不像便利店，可以完全自助，眼镜的配置还需要有验光和试戴的步骤，以往这些也是靠人工来实现的，现在LOHO也正在将其变得智能化起来。LOHO可通过人脸检测技术，将用户的脸型、眉骨、鼻梁等数据进行传输分析，机器帮用户选款，能快速找到适合自己的款式，也减少了来回试戴的次数，让消费者体验到舒适和快乐购物。同时，在配货方面，LOHO通过整合近千万用户和近千家门店的产品、信息、用户、流量等数据，并将其导入到同一系统中，让线上电商、小程序、微信号和线下门店之间的数据信息互通，能够及时更新库存情况、物流情况、爆品情况等，不会出现实体店缺货，门店供应参差不齐的情况。这些传统的流程中加入科技的力量成功解放了人力，提升了效率。但归根到底，是对整个用户体验的一次革命性的变化，让用户的服务流程和决策流程行为全程可视化，可感知化，把眼镜难配、验光不准这样用户体验痛点进行优化调整。
![]()
数字化背后的野心，
是成为全产业链的DTC时尚集团
我们在文章最后来思考一个问题，当LOHO完成了这么多动作以后，仅仅只是想要完成一个卖眼镜的动作吗？在我看来，背后彰显着LOHO这个公司成为全产业链DTC品牌时尚集团的野心：首先，用户链路的数字化以后，除了提升本身营销端效率优化提升。更加重要的事情，要做更加深度用户运营以及用户需求挖掘。我们了解到除了LOHO这个品牌之外，其旗下还有多个时尚子品牌，在将用户端全链路打通后，一个时尚品牌就能成为一个时尚品牌孵化器，很多用户资源可以复用，这样就将一个单纯只购买眼镜品牌的用户变成了一个全生命周期的消费行为，用户不只是在这儿消费一个眼镜。其次，通过数字化的运营，实现全链路的垂直整合，成为真正的DTC品牌，完整掌握整个从工厂端到用户端全链条价值。LOHO的实验，不只一个零售品牌曾经尝试过，但是由于过去很多垂直整合传统企业，缺乏数字化的能力，无法有有效的系统和工具去研究洞察用户需求，以及实现用户的高效链接，在我看来，未来的LOHO是一个智能化的眼镜以及时尚周边的数字制造中心＋品牌设计师创新孵化中心+时尚用户研究洞察中心+用户运营中心的组成。在过去这四个环节是分离开的，在今天看来，有了数字化这个重要的抓手工具，这四层垂直价值的整合成为可能。对于LOHO而言，数字化已经不只是尝试。线下近1000家门店的布局，与超过1000万累计用户的数据积累，已经成为LOHO构筑的竞争壁垒。而2021年双11，LOHO线上全渠道同比增长220%，成为天猫眼镜单品牌总排名TOP1，仅在传统老大哥宝岛眼镜之下，同期携手李佳琦直播间直播带货眼镜优惠券，线上引流到线下门店用户数10000+人。DTC模式下，技术与数据驱动的LOHO打通了线上线下，并相互赋能近乎实现“商业涌动”。而数字化+时尚化的理念，注定LOHO不仅仅会只满足于成为眼镜行业的Zara，它的可能性只会无远弗届。总之，数字化对于LOHO，对于这个产业而言，一切都才开始，甚至都不是开始的开始，这就为一个更加高效率的时尚集团诞生埋下了最好的伏笔。
如果你想了解更多专业内容，认识更多志同道合的人，欢迎加入我们社群，一起解锁更多新的可能～
![]()
![]()
—往期推荐—
《星巴克翻车！咖啡神话的品质故事也破灭了？》
《奈雪的茶进军元宇宙72小时销售破1.9亿,adidas、百事也跟进，品牌为何拥抱元宇宙营销？》
《【专栏】内容+消费品，是2021最大的一波造富机会》
《最严监管靴子落地，电子雾化器企业该怎么办？》
《谁说新消费不行了？研究20个10亿收入品牌后的20条新思考！ | 2021年终复盘 ①》