如何评价作为企业家的马云？

   他是早期互联网创业者中最具战略意识者，也是最具使命感的企业家之一，他是中国企业家在国际上的一张名片，但他也有意无意间为阿里注入了防御-资源文化，这种文化让阿里本质上成为一家资源公司。

2006年，我曾为了一篇文章三次采访马云。那时的马云，意气风发：阿里巴巴已经打赢了同eBay之间的战争，从而一举成为全球最大的B2B和C2C电商平台之一，更重要的是，这一成功为它赢得了国际关注和认可，使其得以和雅虎结盟。对于后者，马云尤其在意。他取阿里巴巴这个名字就是为了方便国际化，而针对全球化战略布局的跨国并购整合又是必修课。

但也不乏愁绪。快速搞定雅虎中国业务、让其走上正轨这一联盟前想当然的最基本目标，事后被证明是一个不可能完成的任务，而借机“解剖一家国际公司的中国分部”以了解跨国运营的目标，很可能也只是天真的一厢情愿，至于拿到雅虎的搜索技术，以及借助雅虎的资源对接国际化，估计也大部分落空，因为雅虎自身很快都被证明走上了衰落的轨道。

马云自己是这样评价这一年的：“这一年是我最艰难的一年，它对我和阿里巴巴命运的影响，可能要5年以后甚至更长时间才能做出评价”。如今十几年已经过去，再回看这一年，它在马云和阿里巴巴的历史上，的确具有特殊的意义。

首先他无疑是马云创业以来的第一个重大的高光时刻，作为一个一度被人认为是满嘴跑火车、甚至有些狂妄的创业者，在创业不到十年后，他吹过的那些牛皮现在不再那么虚无缥缈，比如打造一家“存续102年”、“世界最好”的公司，“让天下没有难做的生意”。

但同时，阴影也出现在阿里的上空。由于雅虎获得了阿里40%的股份，加上软银30%的股份，马云和员工等国内持股已经降到30%，尽管他们通过复杂的结构仍然掌控着公司的命运，但通常在类似处境下，控制权无论如何都会被置于重要甚至优先的位置，这很可能会使公司创始人选择从创业初期的分析-机会驱动模式和锐意进取，转向守成期的防御-资源主导模式。

在我采访过的企业家中，马云是最特立独行的一位。在中国早期成功的互联网创业者中，他可能是极少数（如果不是唯一的话）没有技术或产品背景的，但可能正是这种背景，让他没有沉溺于技术或产品参数，而是像那些通常最成功的传统企业家那样，具有强烈的使命感和围绕这一使命感进行天马行空的创新和资源整合，以实现长期和短期目标，换句话说，他对互联网技术的应用前景的重视要远远超过技术本身。

原eBay中国CEO吴世雄曾评价阿里是“我所面对的是一个思想极其本土化、善于学习模仿，而且战略也非常具有弹性的竞争对手”。比如，在与eBay的竞争中，马云通过支付宝创造性地在买卖双方之间建立了一个资金的安全阀，从而打消了用户的顾虑，这成为创新精神在互联网领域的经典案例之一。

某种程度上，正是这种特质，让他在数十万个电商创业者中脱颖而出，成为最终的赢家——在供应链极为分散和欠发展的背景下，他通过放眼长远而不是盯着短期盈利，以及寻找符合商业现实的创新机会，比如免费承诺、推出支付宝以及及时从C2C向B2C的转型，激发了海量商家的创业和创新精神，成功搭建了一个网络效应快速积累的交易平台，汇聚了最多的用户和商户，从而冲破了阻碍电商发展的各种瓶颈，加快了中国电商的发展。

后来，刘强东在谈到创业经历时，也提到淘宝对电商用户的培养，为京东这样的后来者提供了用户基础。

我不确定阿里具体是从什么时间转向防御-资源模式的，但股份结构的变化和公司业务在既有轨道上的不断自我验证，特别是当阿里在短期内身边已经看不到对手时，无疑加速了这种转向——在面向新的变化和机会时，公司越来越倾向于从既有的体系去考虑问题，试图将未来装进既有体系，而不是站在新的机会上从零开始构想——这也是绝大多数成功企业的转型受挫的主要原因——相比而言，它更感兴趣的似乎是在原有的体系内不但增加自己的价值占比。

比如它在新零售旗帜下对传统零售业的并购，又比如因为看重内容的流量价值而对优酷的收购，而另一些扩张则使阿里在不知不觉中开始跨越其商业体系自身所能支撑的边界，比如支付宝从一个工具向泛金融业的扩张努力，这种扩张尽管孤立看可能比传统竞争对手提供了一些差异化的价值，但它没有传统对手那么强大的信用背书，又比如菜鸟网络，它本质上接近于一个传统邮政管理系统等物流管理系统的潜在替代者角色。

如果考虑到它新的股份结构，阿里在这些领域的扩张是极有可能引发敏感性关注的。实际上，2006年之后马云和阿里的很多麻烦，都可以部分视为与雅虎这次合作的后遗症，比如部分质疑马云和阿里的人依据的理由之一就是阿里的股东背景，可能也正是这种背景，让马云后来不得不果断采取措施调整了阿里与支付宝之间的股份关系，尽管该行动对其企业家的形象造成了不少负面影响，甚至阿里一直试图作为新增长曲线的云服务，也或多或少受到了这个背景的影响。

而在另外一些领域，恐惧感以及防御目的直接成为公司试图扩张的动力，比如搜索和社交。阿里巴巴与雅虎的联盟，就源自于马云对搜索引擎的恐惧，与谷歌CEO很早就认识的他目睹了谷歌从一家名不见经传的初创公司成长为行业最具破坏性和杀伤力的公司，他担心随着越来越多的用户将搜索当作获取购物信息的入口，电商的地位会被弱化。

可能同样是基于恐惧，阿里屏蔽了来自百度的搜索请求和腾讯的社交链接，因为这些被视为阿里购物入口地位的潜在威胁，这种担心被架空的恐惧在它的主要对手京东那里就少一些，因为后者通过直接掌控有竞争力的供应链而在一个开放的合作氛围中也能受益，而阿里在很大程度上更依赖于流量和流量的变现，而流量与入口地位密切相关。

而这也意味着阿里越来越把自己孤立起来，它对搜索和社交的这种心态实际上也很难实现预期的目标，因为每个领域都需要全力以赴的投入，而且它们具有更明显的网络效应，对启动时机的要求也很高，而不是简单的资源投入就可以。

如论如何，在互联网行业，防御-资源主导的模式尽管充满诱惑，但常常是非常危险的，因为它可能会使企业对新旧协同的重视多于对新机会本身的重视，这会让它相比那些从零开始定义用户、产品和商业模式的挑战者，失去极致性和与之相应的合理性，而互联网用户总是能轻而易举找到合理性，因为用户的转移成本非常低。

而更大的危险在于，这种模式的本质往往就像在原有业务周围套上一圈圈的保护层，使企业形成一种向里看的文化。马云作为企业家最成功的另外两个方面，一是他可能是早期互联网创业者中最注重战略导向的，一是他对文化的重视，在强调速度和变化的互联网行业，他是少有的给与员工工作过程和结果同等重视的企业家之一，这两个方面的努力一直在帮阿里构建一种一致性的、从而可以降低公司长期中的不确定性的结构。

这种结构在正确的方向上和变化更能预期的环境中能发挥强大的战斗力，但不幸的是，阿里在PC时代已经太成功了，这种成功又进一步强化了那些过去被证明是成功的东西，并可能使阿里管理层在潜意识中倾向于用成功者的姿态去面对变化，换句话说，它对外部变化的反应更可能是，将其纳入自己的轨道，而不是重新建一条轨道，久而久之，企业甚至可能丧失对用户和行业变化的敏感性和反应/创新能力。

从阿里后来的表现看，当新的根本变化到来时，它就不再那么有战斗力了，这就是移动互联网。移动互联网带来的变化主要有两方面，一是对用户需求和使用习惯的改变，比如用户交易不再局限于固定地点，他们的决策变得更加随机，一是对用户规模的改变，它成倍扩张了互联网用户的规模，而更大的规模意味着过去那些可能不成立的、瞄准细分需求的产品和服务，现在变得可行了。

2006年之后，阿里主要版图中堪称重大成功的新增部分只有云服务和菜鸟网络，这本质上是在原有系统中的价值扩张，只不过能在2009年就开始投入云服务，的确需要一些前瞻性的战略支持，这正是阿里擅长的。即便是几年后当阿里云开始大力扩张其全国合作伙伴网络时，我曾给我的一个比阿里更适合、也更需要抓住云服务机会的客户提交过一份建议，建议他们重视云服务的投入，结果得到的反馈是，他们看不出几年内云服务有盈利的可能，因此暂时还不值得投入。

但在真正属于移动互联网的领域，尽管阿里也进行了巨大的投资，但除了原有业务的移动化延申，比如手机淘宝，相比那些成功的后来者，几乎都没有实现质的突破，比如，美团成立于2010年，字节跳动成立于2012年，拼多多成立于2015年，而在国际化方面，尽管也是耕耘多年，但到目前为止它似乎仍然比不上几个后来者成功，即字节跳动，2008年成立的主打快时尚的跨境电商Shein，和2009年诞生于新加坡，但与中国有深厚关系的东南亚最大电商和娱乐公司之一Sea。

这些后来者的成功，在很大程度上都要归功于他们在适当的时机启动了他们的分析-机会主导的创新之旅，就像曾经的阿里那样，他们站在新的现实中重新定义了未来，而阿里巴巴却更像站在过去定义未来——它的过去太成功了，这种成功结合防御导向，使它变得更像是一家多元化扩展的资源公司，它总是努力在寻找各种增加资源（主要是流量）的机会，对新的对手的瓜分危险充满警惕，设法让拥有的资源产生更多收益。

2006年时的马云似乎很羡慕雅虎无所不包的业务布局——包括内容门户、搜索、即时通讯、电子邮件，以及加上和阿里合作后的电子商务——这是否对阿里后来的业务布局产生过影响，旁人很难知道，但至少2006年的阿里，因为它的业务越来越广泛而成为行业“公敌”却是事实，就像雅虎在美国一样。

但不能否认，在相当长的时间里，马云一直都是中国企业家的一张名片，他激发了很多中国创业者的梦想，曾经是很多人眼中的“马爸爸”，也是中国企业家在国际舞台上最活跃、连接最为广泛的人之一，这一点恰恰是开放的中国所急需的，正如与马云在以色列演讲有关的微博视频下面，一位网友这样评价的：马云提高了中国人的国际形象。

2019年，企业家马云正式从阿里退休，阿里正式进入了后马云时代，一个经理人管理的时代。也是在他正式退休的当天，我写了一篇文章，《后马云时代阿里最大的威胁，不是能否继续强大，而是过于强大》，文中写道：

一个追求强大、过于强大的阿里，可能使自己置于危险的境地：面向客户，过于强大或追求强大，可能使阿里收取过高的佣金和价格、在服务上怠慢、在品质上偷工减料、对新的需求视而不见；面向员工，过于强大或追求强大，可能使它降低价值观的要求而提高业绩要求，或者过于强调整齐划一而对缺乏灵活性；而对中国经济乃至整个社会而言，过于强大或追求强大，可能意味着走向妨碍竞争、追求垄断利润，还可能意味着对整个社会和经济价值的过度挤压、占用甚至破坏，而这些最终会招致整个社会的反击。

所以，对马云的接班人们而言，也许明智的做法是：做对的事，正确的做事，设置边界，让社会价值创造上升为公司的核心考核指标，让创新精神和归零心态始终在线。因为在一切仍然都有可能的互联网行业，防御-资源模式下的强大，可能很多时候只是规模的大，就像沙丘。

2020年底，看起来奇迹似乎还在继续——阿里市值一度超过8000亿美元，再次刷新了亚洲价值最高公司的财富数字。然后，你都知道了。

END

尹生价值观，企业边界和创新研究者，战略沟通专家。交流微信号：jiazhixian_1，添加时请注明所属行业/专业/机构。