500亿身家，又一个爆款，100道大菜，添可极致体验背后的“复杂工程学”

原创石航千亿邦动力

收录于合集

2022

08/03

全文共计 12598 字

预计阅读 33 分钟

技术不是目的，是创新的手段。

文丨石航千

编辑丨史婉嘉

罗工是南京农业大学的硕士研究生，他眼下的主要工作是给腊味煲仔饭校准口感。

毕业之前，他从未想过每天会泡在厨房，研究菜品的色泽、口感和烹饪流程。大量的模型、参数，在一次次实验中被优化。目的是配合公司研发的智能料理机——添可“食万”，做出让消费者无可挑剔的菜品。

这是添可刚刚成立的数字美味研究院核心成员的重要工作。从解构美食的用户需求定义（URD）出发，把从未标准化过的中国美食用数字化定义，并从食材选择到烹饪工艺，配合人体神经反应及感官嗜好，形成一套科学生产方式。

“我们认为在今天，之所以有美团，之所以有叮咚买菜，是因为所有用户在快节奏的时代是不愿意把时间放在厨房了。”和挖掘出科沃斯扫地机器人、添可洗地机两个繁荣赛道的底层思路一样，科沃斯集团董事长、添可品牌创始人钱东奇在挖掘餐饮赛道前，把大趋势当成了关键要素之一。

而这个大势能成立的前提，是机器人可以解决一切生活中的效率问题。

二十年前，钱东奇发明了中国第一台扫地机器人。在科沃斯的展馆中，你可以看到历代产品模型的演进过程。但从扫地机器人到可以让用户无需手动烹饪操作就可以获得一餐美食的智能料理机，无疑是跨品类的“惊险一跃”。

添可智能料理机“食万3.0”

虽然都是“机器人”，但却是两个完全不同的领域。底层技术、商业模式、品类认知、用户需求都处在非常不同的方向上。因此，添可“食万”作为智能料理机系列，在天猫上也开设了单独的厨卫店铺，而没有和添可的品牌官方旗舰店摆设在一起。

“‘食万’本质上还不能算是真正意义上的机器人。”钱东奇认为，机器人是要实现更大程度上自主运行能力的。而美食单纯靠机器是无法实现最佳用户体验的。“在相当长的一段时间内，我认为机器人行业做不出烹饪这个行业。其实我们在做任何一个创新的时候，都觉得用户的价值是至关重要的。如果你做了创新以后对用户没有价值，我觉得没有意义，你不如不做。”

钱东奇自己也是个美食爱好者。他了解烹饪对色泽、风味、复鲜的要求很高，再充分考虑到食材的产地、季节、品种，以及加工环节温度、水分等多要素的影响，想要机器人能够全盘掌握这些外部变量，难上加难。

这还没算上“众口难调”这个最大的不确定因素。

这也是为什么，市面上绝大多数主打自动化的烹饪料理机器，都无法做出一顿令人满意的菜肴。这些充满科技感的“前沿”产品，最终被打上“智商税”的标签，本质上还是因为过分“高估”了机器的作用。

添可食万的想法，是要在机器的基础上，做闭环。尽可能的去控制一道美食全链路的变量。这也是食万3.0产品的突破性所在，源自对数字美味的研究与实践。

没人认为更加便捷、高效、健康、环保的速食需求是“伪需求”。即便是风口浪尖之上的每日优鲜，其创办初心也是希望解决忙碌人群如何“在家吃好饭”的问题。

“我也相信，未来年轻人不太有时间去亲自下厨做饭。高效的生活方式，是必将发生的趋势。我们就是围绕这个需求去做产品。”钱东奇说道。

在任何真实存在的巨大需求面前，每个企业家给出答案都未尽相同。不同的解法，背后是对用户、对技术、对产品、对商业不同的理解。

添可食万这次给出的答案，是做生态：智能硬件的研发更迭，数字菜单的丰富和升级，标准化食材的研发和保存，在隧道期突破消费端认知……

极致简单的用户体验的背后，都蕴藏着产品设计和技术应用的极致复杂。大到iPhone，小到一道菜。智能手机今天成为了人不可或缺的“器官延伸”。而民以食为天，做成了，定是极具颠覆性和想象力的大市场。

走在前面的人都没有“东风”可借，这为添可这次更大程度的“跨界”增加了一份孤勇的色彩。连将食万看成自己第四个赛道的钱东奇都表示，面对这个全新的领域，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”

把“工程师思维”带入烹饪

仅仅用菜品数据包指导用户操作烹饪，可能会因为个人烹饪技术给菜品最终的口味带来不确定性，直接影响智能料理机的体验感。添可的选择是“往前做一步”。

今年4月，添可上线了可以精准匹配食万料理机烹饪环境的“食万净菜”。既解决了用户准备食材的难题，又为菜品口味加了一层“双保险”。

配合食万净菜，用户在用食万烹饪时可以感受到近乎“极致”的体验。以“腊味道煲仔饭”为例，操作只需要几步：

1 在食万3.0屏幕上选择这道菜（数据包）；

2 按指示拆开净菜盒里的几个料包加入锅中；

3 等待美味的煲仔饭出锅。

想要实现这样的场景，需要同时做到：第一，菜品数据包支持做出这个经典却有些复杂的菜品；第二，食材和原料要跟数据包以及食万的烹饪环境精准匹配，对味道完美复现。

这背后的操盘者，正是添可数字美味研究院和数字美味研发工程师们。

数字美味研发工程师正在进行烹饪测试

据了解，数字美味研发工程师是添可首创定义的职业，他们的工作是以科学为基础，用数字化智能化的方法研究食物的美味原理和烹饪过程，把烹饪的过程标准化、数字化，匹配以中餐智能化的烹饪工具，让美味可以完美复现。

延续了添可研发硬件的基因，食万净菜的开发，也拥有完整的产品研发体系。

添可美味研发工程师会明确每一道菜URD（用户需求定义），定义色、香、口味和口感，基于对URD的解构，完成菜品的初步研发，再配合食万进行超过50次甚至上百次的优化，最终形成净菜规格书、BOM表、食材加工图纸、烹饪图纸、品质检验文件、生产作业文件等。

而在菜品最终上架前，还要在内部和外部反复进行美味测试，在美味雷达中多项指标中都达到4.5分（满分5分）才能推向市场。

添可CEO冷泠表示，数字美味研发工程师这个职业诞生在添可，但相信未来一定会走向行业。

“厨师思维会考虑大火还是小火，但工程师思维讲究所有标准可呈现、可复制、可检验、数据化。做产品一定要有产品定义、数据包、工程图纸、品质检验文件、工艺文件等，最终形成一个可生产、可复制的过程，我们把这种工程师思维用到烹饪上去了。”身为添可的领航者和超级产品经理，钱东奇贡献了标准化净菜的基础研究方法。

按照中餐烹饪中火候、翻炒、投料时机、调料量等要素，数字美味研发工程师会将各个维度解构开来，再通过食万烹饪把各维度数据数字化地表达出来。“当解构到足够细的时候，我们才认为是可落地的。”钱东奇如是说。

据介绍，食万数字美味研究院已与浙江工商大学食品感官科学实验室展开产研战略合作。双方将共建实验室，制定多个研究课题，例如美食URD和人体舒适感的神经反应关系及感官嗜好模型，食万烹饪模式下各种美味反应发生的分子层面的变化，常温干制食材为核心在食万烹饪模式下的口感变化等，还会找出对应的解决模型、美味公式、参数标准等。

截至到8月底，将有100道食万净菜供用户选择。

比预制菜复杂在哪？

快节奏的时代，用户对生活质量的追求存在不存在？钱东奇看到的是，哪怕显性不存在了，隐性仍旧存在。用户“投降式”的选择或许只是填饱肚子的同时不用花时间，但如果不花时间同时又好吃，一定是用户更倾向的选择。

食万要切的就是这个机会点。先用硬件的自动烹饪，配上食万净菜形成闭环，满足简单、快、好吃三个要点，再通过数据包去提供“省油版”等更健康的烹饪方式，让用户有机会过上“精致的快生活”。

但食万的想象力，不止在于为C端的一个全新的烹饪场景，而是整个中餐的标准化。

美食标准化并不新鲜，早已成为了部分餐饮企业连锁化的基础，而且正逐渐倾向于从用户口感的标准化出发，推动餐饮企业加工标准化、食品加工业标准化、储存运输标准化甚至种植养殖业的标准化。

以“全世界味道都一样”著称的麦当劳，就是将西餐标准化进而实现全球化扩张的典型代表。为了用户口感的标准化，麦当劳规范了冷饮温度为4度、面包厚17毫米内部气泡0.5毫米；明确了加工环节番茄酱只有浓、中等、淡三种；要求运输环节生菜到冷库到食用要小于2小时；甚至为了薯条的一致培植专用标准的马铃薯。

另一边，日餐的标准化则在继承西餐标准化的基础上，结合自身特点制定了更精细化的标准并进行了创新，例如食材速冻、干制技术等，极大地推动了日餐在全球范围的影响力。

而相较于西餐和日餐，中国美食的标准化存在更大的挑战。

客观上，国内人口和地域的丰富大大增加了中餐口味的丰富性，食材种类更多、烹饪方法复杂，而且食材的产地化也提升了冷链配送成本；主观上，行业缺乏对风味、用户口感的基础研究。

正是这些挑战，让中餐的标准化目前仅能在团餐中发挥作用，却没能真正走向C端。

添可正试图让“食万模式”成为中餐标准化的推动者。

具体的做法是，用食万智能硬件完成对烹饪方法的标准化，指导食材SOP的标准化，同时用智能终端对用户口感进行大数据收集进而持续优化标准。再配合中餐的基础科学研究，通过烹饪数据包和常温净菜来降低成本，最终形成中餐标准化的正循环。

“当食万基本盘足够的时候，我们会把开发体系释放出去，各种餐厅、预制菜企业都可以来研发食万净菜，我们则负责为用户做好品质把控。”按照钱东奇的规划，未来的食万会是一个开放平台。

只是，他还无法确认开放的确切时间点，因为食万作为一个“超前事物”，还需要一步步走出“隧道期”。

不过，食万本身高效烹饪的价值，即将在B端发挥作用。今年12月，B端食万硬件就会投入市场，为餐饮企业提供服务。

要为“不那么添可”的按下暂停键

“我们认为在今天，之所以有美团，之所以有叮咚买菜，是因为用户在快节奏的时代不愿意把时间放在厨房了。”在发觉餐饮赛道前，钱东奇看到了时代的大趋势。

这意味着，食万并不是一个新赛道而已，而是一个面向大餐饮需求的全新解决方案。

在餐饮领域，基于互联网能力的解决方案层出不穷，但回归本质，无一不是围绕在“吃饭”的几个基本场景：做饭，点外卖、去餐厅。而所谓更丰富的方案，也都是在这些场景之上满足更细分的需求，到店和到家，当日达和次日达……

大家看到的是，便利、健康的消费升级客观存在，所以每个企业给出了不同的解法。但忽略的是，某一个单点的极致体验比如足够快、足够便宜，都不能解决用户对“吃饭”的完整需求，仅仅基于互联网的模式创新，很难给行业带来质的改变。

曾经盛行的社区团购们，先后上市的前置仓生鲜电商，本质上都是通过改变供给模式，提升了链条中某个环节的效率。但模式创新往往趋近于理想，当规模到了一定程度，边际效益无法递减，反而成了压倒企业的终极稻草。

从这个角度看，食万对行业的改造不止模式，还有对各类“跨界”技术的重组：智能硬件技术、软件技术、菜品研发、食材风干冻干……这种技术组合带来的持续的体验升级和商业成本的降低，和借助互联网手段和规模效应带来的效率革新有着本质的差别。

锚准带来质变的创新点，添可有着自己的一套产品观。

从能力出发，添可能做的产品可能远不止洗地机、智能料理机和净水器，但它选择只做那些“很添可”的东西。

“如果一个产品预判会很好卖，我们也能做出更高性价比的产品，可这个东西只是一盘生意，那不添可。只有通过技术、创新方案最终让用户生活品质提升了的产品，才比较添可。”添可产品总监俞炅如是说。

而也正是基于这种颠覆式创新的理念，钱东奇坦言，自己几乎不会关注同类品牌的产品。

他表示，添可是要在红海里面打出一片蓝海。即用新技术的手段，让仅采用机械结构解决方案的一般电器体验变等更好。“食万是添可三大品类中体系最复杂的，涉及数字美味工程师、物联网、大数据、APP等多个部门，是相当庞大的一个体系。既然我们选了这个赛道，就会坚决、不妥协地把它打出来，打到最好。”

科沃斯集团董事长、添可品牌创始人钱东奇

为了更加原汁原味地展现钱东奇对食万及行业的思考，亿邦动力将部分对话精华整理如下：

复鲜是个难题最难的是绿叶菜

提问：开发第一款菜品“金蒜牛仔粒”时的思路是怎样的？

钱东奇：这确实是我们的第一道匹配到食万的数字化标准模型做出来的菜品。我们在跨界，我们很多思维是工程师思维，不是厨师思维。厨师思维其实是大火小火的烹饪技术，用这种思维来做。工程师思维讲的是所有的这些东西都是最终看得见、摸得着、可复制、可呈现，可检验、数据化。

所以用工程师思维做这个事儿的时候，我们就会有产品定义，有数据包，有工程图纸，也有品质检验文件，以及相应的工艺文件。涉及到一个产品，它必须有这样的一系列链条，最终形成一个可生产、可复制的过程，我们把这样的工程师思维用到烹饪上面去了。

中餐烹饪讲的第一个是火候，第二个是翻炒，第三个是投料的时机，第四个就是加调料的量和加调料的实际的度。这些维度形成了中餐烹饪，我们把它解构出来了。当回归到这些维度时候，我们的智能设备又把这些维度一个一个数字化表达出来，回到数字化的过程当中去。我们做牛肉粒的时候就是基于这样的一个思维在做。

当然，我们最终还是要菜的美味。这种美味来自你为什么加这个食材，为什么到了这个火候的时候这个食材才能进去，两个食材如何交融在一起……这些都有它的内生原理和道理在。所以牛肉粒的时间维度在哪里，金蒜的时间维度在哪里，加调料的时间维度在哪里，最后大家看到的就是那张立体化的工程数据包图集。

当我们解构到这么细的时候，我们才可以说这是数字化、标准化。如果不把它解构到这么细，在我们工程师思维的理念当中，就会认为还没有落地。我们的研发工程师都是基于这套理念去做的，所以我们每一个SKU都是有一整套这样的工程文件去支撑。

提问：如果消费者看中了净菜，而不用智能料理机烹饪可以吗？

钱东奇：我讲个故事给你听。

我们有一个小伙伴是做美工设计的，他是湖南人，但广东那边的口味他也特别喜欢。他内部品完以后就动了个小脑筋。他家里面没有食万，然后他把辣味煲仔饭的净菜买回家，用自己的电饭煲、小砂锅都试过了，甚至把我们的数据包都搞回家了。按着什么时候小火，什么时候中火，什么时候加水加多少。最后做完了以后，他过来跟我们坦白，说“我实在搞不定了”。

客观的讲，我们（食万）把烹饪做成了一个物化反应，有它的边界条件。数字美味工程师们在做这个的时候，会一次一次去试，基于这个条件来最后试出来。外面通常烹饪当中的边界条件达不到

提问：一道菜的标准化研发需要多长时间？

钱东奇：取决于这个菜的复杂程度。一个数字美味工程师是差不多一个星期一道菜，来回去做测试，差不多一个星期这样。

提问：哪种菜品的研发最难？

钱东奇：绿叶菜在全部风干冻干后复鲜复水存在挑战。不同的菜，最后都要回到让用户的口感差异不大，目前在我看来是最难的。这也是研究院往下落地的课题。现在风干冻干后一些瓜果类的食材复鲜复水比较好一点，比如四季豆，叶子菜比较差一点。

我们现在绿叶菜怎么用？比如说咸肉菜饭，那个菜饭里面会有绿叶菜，但那个绿叶菜，其实本身不要求那么鲜那么嫩。我们用进去以后，用户感受就会非常好。但是如果说要鲜炒青菜，肯定摆不平。我们后面要去好好研究怎么来用好绿叶菜，也是一个要做很多功夫的事儿。

提问：食万3.0的烹饪上限在哪里？

钱东奇：好问题，我现在其实是没有看到它哪些菜做不了，也许我可能看的菜太少了。但是因为烹饪本质上就是加温，翻炒，投料，加调料，把握各种相互之间的关系和火候，这就是烹饪的本质。当然如果说你把这个东西拿掉以后，比如说烘箱、烤箱这些，食万是没有办法烤的。如果从这个角度来说，它存在这个问题的。

提问：净菜保质期是多长时间？

钱东奇：最短是三个月。所以基本上到用户家里面往货架上面一放，基本上你回家根据你的时间，根据你要的想吃什么，随时自己拿着做就行了，非常方便。

提问：食万净菜如何把关食品安全？

钱东奇：第一，对现在或者未来，无论是品控也好，制造也好，所有部分都是食品行业的团队过来的。第二，食品行业的资质特别多，每一个地方都要有资质。所有的资质标准和要求我们都一道一道自己去把它过掉，拿掉。第三，我们从做OEM开始到品牌，从工程技术角度去看的话，我们过去的标准控制的精细度其实更严，我们在这方面的信心是更足的。

食万的食材没有防腐剂，盒子背后都有说明。调料其实是用户自己加进去的，用户可以选择我用什么油用什么东西，我们给了用户很大的自由度。这也是我们和一般的预制菜不一样的点。

提问：常温保存技术是自主研发的吗？

钱东奇：其实风干、冻干的本身这个部分，我们国家在山东、福建等地区有大量产业链，但他们以前都出口。食材选择是我们自己做的，定量定多少，包装包多少，这个部分只能我们来做。一道美味的菜，一定要符合我们URD。

提问：在选择供应链企业时有哪些标准？

钱东奇：第一它要有资质，没有资质这肯定是不行的。第二我们的品控部门要到它那儿去查查，每个流程是不是匹配到我们对品质过程的要求。第三我们要对于样品进行确认。每一次过来的进料检，我们都是严格按照这个要求来的。我们的评检品控是一个完整的体系。每个批次的产品制成，我们都是会监控的。它所有的操作，我们会从视频端、图片端、体系端，每个环节都会支撑。

点外卖只是“投降” 不做闭环用户体验差70%

提问：预制菜、盒马、叮咚买菜甚至美团、饿了么，都在帮用户解决餐饮的问题，食万怎么定位？

钱东奇：我们当时做1.0的时候是把美味放在第一位的，让美味进用户家庭。我们当时的想法是，让每一个用户家庭里都有一个大厨。但是1.0我们没有成功，原因是我们用户吐槽，根本就没有时间买菜备菜，还要按你这个量去把它做到这么精准，然后投下去才能形成这个东西。

应该是大概两年半以前，我们就做了一个脑暴。

我们认为在今天的互联网时代，之所以有美团，之所以有叮咚买菜，就是所有的用户在快节奏时代是不愿意把时间放在厨房的。但用户对生活质量的追求存不存在？我相信哪怕显性不存在了，隐性还存在。所谓显性不存在，就是“我投降了，我就吃外卖吧，哪怕这个东西不好吃。把肚子填饱，但是我不要把时间花在这个地方”。

我们从用户人群中找到一个硬道理：究竟能不能做得到，让用户不花太长时间，又好吃。如果你做到了，用户会做选择，做不到的时候，用户才会投降。我觉得最潜在的问题在这儿。

这就是我们希望要做的一个基本理念，才有会有（食万）3.0。自动加调料、自动烹饪、自动翻炒、然后配上食万净菜，形成一个闭环。去满足简单、快、好吃、健康。

所以当这个做完了以后，它其实满足了今天互联网时代的大趋势。无论是美团也好，无论是预制菜也好，都是大趋势。在这个大趋势当中，用户怎么样去比较，怎么样去做选择，我们是想把它做成“精致的快生活”，而不是“简单的快生活”，也就是一个有质量的快生活。

至于再往后，人群的定位是什么？我们要通过先锋人群再到先行人群，我想消费者会投票。我们不是针对哪一个企业，哪一个点去对标，我们一直对标的是用户体验。我们并不去对标某种企业的形态，这是我们自己的形态。

提问：用智能料理机会不会让烹饪失去“烟火气”？

钱东奇：其实烟火气将来是可以模拟的，但本质上来说，我个人认为从到了大城市，烟火气就慢慢没了。那个时候我们最喜欢的烟火气是大锅、烧柴，有了煤气，烟火气已经下降一半了，这是随着技术的一个进化的过程，我觉得这倒不是一个问题。

提问：美的、九阳、苏泊尔等都有智能料理机，食万的差异化竞争力在哪？

钱东奇：今天放眼全球，市场上（除了我们）没有一台智能料理机是自动加盐、加水、加酱油的，而且是数字化手段来实现的。这个数据包，是一次一次打磨跑出来的。

如果没有食万净菜，从用户角度来说，备菜、炒菜、温控等过程其实还是只能尽管跟APP学，但还得一半自己来。从某种意义上来说，它没有形成一个完整意义上的闭环。在我们的理解，当你不完整闭环的时候，用户体验不是差一半，用户体验差70%。今天食万3.0它是把这个闭环打通了。

提问：食万净菜的研发体系未来会开放吗？

钱东奇：我们的数字美味开发这一套东西，最后会开放给到所有的餐厅。当我们有一个食万用户的基本盘以后，所有的餐厅都可以拿我们的开发包去开发它自己的美味。

比如用户要吃一餐松鹤楼，就点一个松鹤楼的数据包去做就好，但这个东西就不是我们来做了，会开放给餐厅。对于餐厅来说，当他从原本只能服务周围的两三千个用户，到有机会服务食万的任何地方的用户了，他们（参与开发）的意愿就不一样了。

中餐标准化是这么多年来其实挺难做的一件事儿，我们今天做到这样，完全可以把格局做大，变成一个平台。我想将来会有一部分预制菜企业会转型去做食万净菜。这取决于食万的基本盘有多大。

提问：预计什么时候开放？

钱东奇：这很难讲，因为我们目前还处在这么一个“穿越隧道”的过程，（不同产品）穿越隧道的过程有长有短。但我非常相信它要比扫地机器人快得多，但是它能不能比洗地机快，我其实不确定。

洗地机产品到位的之后爆出来就一两年，是因为吸尘器用户受到了非常大的教育，用户其实在比较到底买一个吸尘器还是买一个洗地机，在这样的一个品类赛道上洗地机是占了便宜的。

但食万就不是。食万是没有一个前面帮它铺路的人，真的自己就是一个前行者，就要在品类教育上去做它应该做的。每一个坎它都要跨，就像当年扫地机器人一样。但是它要比扫地机器人快得多，这一点我一定深信。

食万不是机器人盈利还需要时间

提问：除了改变烹饪体验，食万还有哪些想象力？

钱东奇：还有一个就是对社会的价值。如果食万净菜的蔬菜风干、冻干工业化真的做好了，从农田到菜场的这30%的浪费就没有了。到了用户家里面去的时候，洗菜切菜的一堆浪费也没有了，包括厨余垃圾这些东西的处理也没有了。我们一直在讲节能，如果每个用户家里面可以用食万让烧煤气减掉一半，这是什么概念？绿色环保又是什么概念？

当然我们现在不讲大道理，你天天立这个flag没有意义，最重要还是让用户家里面真的体验好。也正因为这样，值得去投入，我想这也是我的激情所在。

提问：食万为什么叫料理机，而不叫做烹饪机器人？

钱东奇：我们定义的机器人和料理机不匹配。我们定义的机器人是能够感知环境，基于环境自行移动，基于反馈来做相应的动作。所以任何一个静态的东西，我们都不认为它是机器人。

提问：食万未来的演进方向是什么？

钱东奇：我们倾向于一个机器解决所有问题，但这需要一个过程。

提问：食万的愿景和目标是成为炒菜机器人吗？

钱东奇：目前形态是智能硬件，但食品行业不能只做智能硬件，没法满足体验。我不知道机器人行业能做成一个什么样的东西，但是在相当长的一段时间内，我认为机器人行业做不出烹饪这个行业。

提问：价值需要体量和规模支撑，但从目前的单价来看，客群会不会局限在塔尖部分？

钱东奇：我也希望把它的客单价做好，可是我们是上市公司，还要对投资者负责。你告诉投资者，这个东西做亏的，投资者不买你的账，你怎么做成？对吧？

所以其实我们是两难。但是即使是这样，我仍然相信先锋人群、先行人群走下去以后，我们在商业模式上会做相应的平衡。以至于它可以达到既盈利又普及，现在我们还没有盈利。从技术成本这一块来看，价格是有下降空间的。

提问：似乎食万会撼动厨师这个职业？

钱东奇：我觉得其实是改变了很多职业。蒸汽机发明以后有了火车，驾马车的人都没有了职业。但是又有了驾驶火车的人。我觉得其实是这个职业是做了转化，它并不是说把很多人饭碗抢没了。如果说我就喜欢驾马车，那可能就没职业了，对吧？但如果说我驾马车的马上去学习开火车，但他的职业就转型了，我其实是这么来看的。

收到差评第一时间反思用户反馈是创新原动力

提问：关注用户反馈是添可产品创新的原动力之一吗？

钱东奇：对，我们团队都蛮关注。这是最根本的东西。其实从某种意义上来说，激励我们真的往前走的，真的是用户反馈。那些用户有时候反馈出来的东西，其实让你看得流眼泪。我觉得其实用户也很激动，我们也很激动，这是一个互相之间的反馈。尽管我们讲今天是在隧道期，但是我们看到那些用户的时候，就觉得我们做的特有价值。

比如说有一个用户，疫情时候小孩要在家里，但他要去上班，小孩吃的东西怎么办？他每天给小孩吃蛋炒饭，但没有营养啊？食万到家里去以后，他自己觉得会做了，做了小孩喜欢吃的，然后小孩也会做了。最后的结果是什么？每天下班的时候小孩做给他吃，孩子应该10岁不到。其实只要上了小学，肯定会操作这个东西，而且他们会比爸爸妈妈操作的更厉害。因为它是像操作PAD一样的操作，很简单。从这个角度上来说，非常激励我们。

提问：听到一些有争议或者差评，第一反应是什么？

钱东奇：第一反应就是“我们做错了什么”，肯定是要第一反应思考的。

如果差评真的是因为我们做错了，我们肯定马上会去调、会去改，这是毫无疑问的。

其实目前打大家对我们争议挺大的。做扫地机器人也好，做洗地机也好，我从来没有看到像食万会有这么大的争议。我今天看了一个用户评价，爬了143层楼，什么内容呢？就是吵来吵去。有用户在评论下面讲是不是交了智商税，说你这个东西都没用，没有灵魂；用过的用户就在那儿讲，我买了这个东西觉得好，我晒了单，我也没吃你家米，又不拿你家的钱买食万，你凭什么来骂我？

大家在里面反复讨论有没有灵魂，什么叫灵魂？好吃才是灵魂，用的方便才叫灵魂，所以这实际上变成了大家的认知上面的一种碰撞。这种认知碰撞非常有意思，这也是让我们认知到，今天我们做这个产品面对的用户和市场是在一个什么环境。大家爬143层楼，有这个必要吗？但是就是这样。

提问：用户在线下体验过后，还是会犹豫的主要原因是什么？

钱东奇：我个人认为最重要的还是认知问题。如果说你认知进去以后，这个东西一点都不贵。你想想，烧煤气省掉一半，一个腊味煲仔饭是19块，一个外卖的腊味煲仔饭没有30、35是拿不下来的，而且没有那么快。所以，只要高频地用，它会给你省钱。

但总体上面认知还没有到这一步，倒不是说用户觉得贵。

提问：如何教育市场？

钱东奇：最早期我们讲平面，再是互联网，然后到今天的直播，这个变化过程是新技术带来的。添可也好，科沃斯也好，其实是在这种大浪潮中走在前面的。

我们在做基础建设人才培养，我们所有这一切都不是用平台商（服务商）帮我们做的，所有基础的东西都是我们自己搭建的。比如添可的直播，目前队伍做一线直播的有100个人。我们对未来的趋势仍然是非常看好的，这和用户的体验有关。用户可以更直截了当地感受到一个氛围，自己沉浸在当中，包括这种参与的程度。

直播是一个不可逆的大趋势。新品类在抖音直播增长速度非常快。

技术只是创新的手段要做市场上没有的创新

提问：从OEM到品牌，从扫地机器人到洗地机再到智能料理机，您的创业热情是来源于哪里？

钱东奇：我觉得（取决于）一个企业，你是做生意还是做事业，如果你做事业的话，其实会去持续找到对社会有价值的事儿，然后去把它真的做出来。

从这个角度来说，我们所有的团队小伙伴在一块，我们都认为我们是在做事业，不是在做生意。正因为这样，我们从来不会简单的说哪一盘生意做得好，我们就跳进去抄一下，卖一个低价，把生意做出来。正因为有这样的一个兴奋点（做事业），我们整个团队都有这样的兴奋点，而且这样去做，是可以凝聚团队的，团队是更愿意大家一起这样去做事儿的，当然做的过程其实是很挫折。

重要的是你看清楚这是一个正确的赛道。像我们1.0冲出去的时候给人家骂的也是狗血喷头，我们知道是我们做的不好，所以赶快灰头土脸地回去做检讨，去反思。总体来说无论是挫折还是什么，我们认为这条道是对的。你想想如果食万做成了，对于中国的老百姓会是什么样的？太方便了！

提问：为什么创新可以不断发生在科沃斯、添可？

钱东奇：无论做扫地机器人也好，做洗地机也好，我们其实一直觉得，一个产品，一个行业，如果说今天做不好，那就是自己回家去做检讨，赶快检讨。赶快去把应该做的事儿把它做起来，哪一步能力不够的话，尽快把它补起来，这是一个非常简单的道理。

大家都知道我们洗地机是2020年开始起来，2021年开始爆发，但是大家永远不太注意的是，我们其实在2018年、2019年就有两代洗地机没有打爆。可是对我们来说，我们认为其实没有打爆不是因为用户没有get到这是什么东西，核心问题是我们自己没有做好。

我们可以发起一次次冲锋、经历一次次失败，最后拿到结果。食万都做那么好了，但我们还是认为它存在一个市场推动的过程，这个过程并不是说爆发就爆发，一次次掉到坑里面，一次次从坑里面爬出来，一步一步脚踏实地地去做。

提问：食万的创意来自您个人还是团队？

钱东奇：最初的思想是在我这儿，但是真正要把它一个一个环节落地，一个一个环节做下去，那绝对是团队。他们其实是前赴后继。冷总也是做食万的时候加入进来了，我们在一块等于说去整合团队，整合资源。

因为食万是我在做的三个大品类当中体系最复杂的，它已经跨过了仅做一个智能硬件产品。数字美味工程师、物联网部门、大数据部门、智能硬件部门、APP部门，其实是相当庞大的一个体系。但我们看这个问题是说，这个赛道既然我们选了，我们就坚决、不妥协地把它打出来，把它打到最好。

提问：能不断用智能化产品提升生活效率，是源于您的工程师思维吗？

钱东奇：这么说的话，我也认可。

其实我在我们公司内部，我最能打成一片的还是工程师。工程师占的比例也不小。如果看添可，应该是占到了1/3还多。

提问：面对食万这样一个超前事物，团队里有没有一些不同的声音？

钱东奇：到了今天为止，我想可能都有不同的声音，因为到了今天为止还没打爆嘛，对吧？

早上和团队开会还在讲，市场端怎么教育用户就变成了今天我们的主战场。我们还处在隧道期，非常超前的新生事物的，是要有一个这样的过程的。

但内部并不是所有人确认这个东西最后一定能成。括我们的一线促销员，他介绍给用户，用户会反馈说再等等看。可能三次促销员就会打退堂鼓，觉得这个东西到底行还是不行？不行我赶快再卖洗地机去吧。我们其实一直在统一思想，这个过程也还存在的。

最大的好处就是我们打通过两个赛道。我们知道打通赛道它就是要经历这个过程，也正因为我们打通过两个赛道，我想我们的员工信心会更足一点。当然从另外一个层面，我们看到那些先锋用户的评价，给我的信心更足。

提问：如何激发整个组织更有创新性？

钱东奇：其实这是一种文化基因，我仅仅是播了这个种子，团队让它生根发芽，会很细致地在用户角度去想去考虑问题，每一个细节都是团队做出来的。

提问：在跟团队沟通的时候，是否会给他们一些正向的反馈？

钱东奇：会。我们内部有一句话，就是“很添可”。等于产品真的赢得用户的认可，我们觉得这个“很添可”。如果我们认为很普通，这个项目“不添可”，我们就枪毙掉了。

提问：您要做的是市场里并没有的真正的创新？

钱东奇：对，所以这也是我很少看竞品的原因。

提问：这个产品会向全球销售吗？

钱东奇：我们正在做有全球销售计划。我觉得中餐全球化应该是基于数字化标准化来做的，否则就只能到那儿开一家唐人街店。

提问：今天这轮品牌出海的机会，和过去20年发生了怎样的变化？

钱东奇：我觉得今天的出海，仍然是新的营销渠道，特别是互联网的营销渠道，这其实是我们中国企业海外出海的一个基础手段。有新的渠道，你才有发力空间，再打出一条路来，水平展开到其他渠道去。这可能是我们今天做产品和营销的一个组合拳的基础。

提问：中国品牌走向全球化，科技产品路线能否形成一个突围点？

钱东奇：一定是要有创新的东西，你才能全球化。全球化只打低价没有出路。

但是创新是不是一定是技术创新？未必。技术其实是创新的一个手段，它并不是创新本身。

创新实际上是借助技术，能够真正意义上拿捏住新的用户的痛点，而这个痛点其实在过去没有解决的。真的就是在缝隙里面插一根针进去，走进去。

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