经验分享 | 怎样找到业务差异化定位，打造竞争优势？

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你好，我是得到高研院教研长鹿宇明。

在今天这个大环境下，竞争是个永恒的话题。那什么是竞争优势？简单来说，就是能够持续帮助企业创造价值，而且竞争对手很难超越和模仿的地方。

比如说，有些专注给企业提供餐饮服务的公司，它规模可能不是市场上最大的，但因为拥有极低的配送成本，而能实现更快速、高效的产品供应，就形成了竞争对手无法比拟的优势。

那想要打造竞争优势，到底有没有办法？答案是肯定的。在得到高研院，就有这样一群实干家同学，他们有人站在企业的先天优势上持续加码，有人另辟蹊径创造优势，总能在激烈的竞争中突出重围。

今天我要给你介绍的是我们12期在读的3位同学，他们身上就有很多值得借鉴的地方。我想请你听听他们的故事，相信能带给你启发。

我要介绍的第一位同学，是来自高研院北京校区的段悦同学。段悦现在是网易有道素质教育的线下负责人。在国家出台“双减”政策，要求减轻学生的作业负担和校外补课负担之前，她负责的是有道初中语文的学科培训，在公司所有的K12业务中营收最高。你可能已经能想到，当“双减”政策来临之后，不论营收高低，团队都必须立刻转型。

但这不是段悦一个团队的转型，是整个行业面临的动荡。也就是说，全行业人，都在各凭本事，找生存出路，那竞争激烈的程度可想而知。

当时，公司给段悦的转型时间，只有3个月。但对于段悦来说，她担负的不仅仅是自己，还有身后200人的团队。这个转型之路，如果失败，代价就太大了。但问题是，竞争这么激烈，时间又这么紧迫，往哪转，怎么转？

在整个行业里，大家的优势、经验也都跟教育相关，能想到的方向也大差不差。比如，有的公司转型做编程、机器人相关的科学素养教育；有的公司则直接转向了智能硬件领域，做点读笔、学习机等等。

但对段悦来说，团队过去在文科上有优势，但在科学素养、智能硬件领域，毫无经验。往这些方向转，风险高不说，团队里的大部分人，可能就要面临马上被裁员的风险。

所以，对段悦来说，她必须要尽快找到一个成功率高，又能复用团队原有资源的方向，才能保住整个团队，怎么办？

段悦和团队搜集了大量资料，穷尽了政策允许的范畴，又在团队内部反复讨论后，决定把方向定在中国传统文化上。但问题又来了，这个领域其实也很拥挤，怎么做出差异化？

当时，虽然已经调研了大量竞品，也看了很多传统文化的资料，但她还是没有头绪。然而，因为时间紧张，她只能带着团队先推出一节中规中矩的试听课。

直到有一次，她和主讲老师一起去济南的分公司做培训，在酒店给同学们上课，讲到李清照因为人生变故来到济南写下的《漱玉集》时，她发现，词里描写的景物，就在她住的酒店旁边。

于是，她就让主讲老师在直播间里问同学：“要不要看看李清照当时看到的景色是什么样子的？”结果，同学们很激动，也很积极，都说要看看。当时，很多同学在评论区留言说：“原来李清照看到的景色是这样的。”

段悦和主讲老师也很兴奋，便在直播课中延伸着讲了很多原本没打算讲的内容。同学们很快就理解了，李清照写下这首词的时候的心情，对课程内容的理解也更深了。

这节课结束之后，她和团队马上进行了复盘分析，得出一个判断，就是同学们很喜欢实景的形式，因为能加深印象、加强理解。

她当即决定抓住这个点，要做差异化，就要在授课形式上下功夫，在直播课中加入外景实拍的部分。

看起来，这是个好思路，但是，这个方向一定对吗？不一定。要知道，一旦决策失误，后面可就没有时间挽救了。而且，全新的方向，怎么说服公司，支持这个新思路？段悦的方法，就是直接向用户求证。

但问题又来了，常规的用户问卷调查，用户往往只是敷衍一下，流于形式。但对于段悦来说，这次调查事关重大，一定要确保用户认真对待这次调研，输出自己的真实想法。

段悦的做法是，先干为敬。我先展示我的认真，然后影响对方也能去认真。

比如，如果调研对象是学生，她就会送一节单价200元左右的、学生们感兴趣的课程。如果面对的是家长，那就送一个单价200元左右的单词打印机，因为家长通常会觉得孩子需要这个。听到这，你心里可能有些疑问，团队生存已经成问题了，一份调研问卷的礼品就200多元，这个成本太高了吧？

段悦告诉我，这笔账其实不是这么算的。跟花大量营销费用，做投放测试相比，其实便宜太多了。

不仅如此，在调研过程中，段悦还会让团队在问卷上或者当面沟通时告诉用户：“大家今天都是产品经理，都帮我们提提意见，后面我们会统一采纳，采纳后会颁发荣誉证书。”而且，用户的意见一旦被采纳，还会被写在宣传页上，让用户相信且知道真的这么做了。

比如，段悦会在宣传页上写明，上次哪个妈妈说我们的Logo可以这样优化，后来我们就这么优化了，并附上当时的聊天截图。

就这样，段悦拿到了更高质量用户需求信息，同时也赢得了用户的尊重和支持。因为用户觉得，这家公司，是认真在做产品的。后来，段悦就拿着用户调研的结果，推出了一系列的素养课。

现在，她的课程已经成为了她们团队的爆款产品，一年时间成交额超过了亿元，不仅帮助团队实现了业绩的逆势增长，而且让大家在教育行业重新找到了新的方向。

今天我要介绍的第二位同学，是来自广州校区的易少锋同学。他在广东省连州市，一个有着30多万人口的小城市里，经营着一家珠宝店。到现在，少锋同学的这家珠宝店已经开了有22年了。

2000年，少锋同学刚开店的时候，连州市只有3家珠宝店，竞争也不是很激烈。然而仅仅过了两年，周六福、中国黄金这样的知名品牌就陆陆续续地进入了当地的市场。

你可能也能猜到，这些知名品牌对少锋同学的珠宝店会产生激烈的冲击。消费者在选择的时候，更容易直接选择知名品牌，而购买珠宝、黄金本来就是低频消费。这就意味着，如果消费者转向知名品牌的话，少锋同学的珠宝店会越来越难获客，最后的结果很可能就是倒闭。怎么办？

少锋同学找到的一个破局方法，就是在单纯的珠宝买卖基础上，增加了珠宝维修，免费翻新的服务。

少锋同学告诉我，在珠宝这一行，很多顾客在购买的1-3年内，大都会自己付费去维修、翻新。这项服务用户是有需求的。但在当时，很少有珠宝店提供这项服务，因为成本太高了。要做这项服务，首先得买台专门的机器，还请个专业的技术师傅，一年成本起码得20万以上。但收益呢？完全不确定。

刚开始的时候，少锋同学也觉得不划算。但是某一天，有一个80岁的老奶奶，拿一个断了的戒指，找到易少锋的店里，问他能不能修复。因为这个戒指是她已故的丈夫留下的，很宝贵，这个老奶奶只想修不想换。

少锋同学当即意识到，维修翻新，这不是一个可有可无的增值服务，而是能撬动很多用户的重要杠杆。因为珠宝黄金很多都代表了用户的情感寄托。如果他推出这样一个服务，顾客就很有可能因为想要这项服务，而选择到他店里买珠宝。

于是，他下功夫花了几个月学会了这门技术，还专门购置了一台机器。紧接着，他就面向店里所有买珠宝的客户，提供了这项服务。

那你想，这个服务当然就赢得了很多顾客的支持。现在，几乎每天都有客人回来清洗维修，少的时候10个8个，多的时候，有几十个。

少锋同学在服务上做的第二件事，是推出了一项现金回收服务。

当时，他去外地出差，看到有珠宝店在按逐年递减的价格回收珠宝。比如说，第一年按售价9折回收，第二年按售价8折回收，第三年按售价7折回收。这个很好理解，时间越长，珠宝越贬值。

但少锋同学敏锐地洞察到，这也是一个商机，他决定，推出一个现金回收服务，但是要按逐年递增的折扣来回收。也就是说，第一年按7折回收，第二年按8折回收，第三年按9折回收。

为什么要做这样一个改动？少锋同学有个洞察，如果站在顾客的角度去看，其实更容易在第3年去卖珠宝。因为大家去卖珠宝只有两种原因：或者是感情不存在了，或者是实在缺钱。但无论哪一种，都更有可能发生在3年左右的时间。

而这个时候，少锋同学的店，回收价格要比别人多两成。哎你说这账是不是算反了，这不就多亏两成吗？

少锋同学告诉我，这笔账其实是这么算的，他跟大品牌竞争，最难的其实是获客，他得给消费者一个理由放弃知名品牌到他这里。所以，看起来他多亏了两成，但这些会卖珠宝的人，很有可能再买珠宝。那个时候，消费者就会有个感受是，少锋同学的店是一家服务和品质都很好的店，就有可能选择在这里成交。

正是因为有这些服务，少锋同学在当地逐渐赢得了非常好的口碑。他说，开店22年来，他从没收到过投诉。凭借这种服务上的优势，少锋同学积累了很多老客户，和他们形成了强信任的关系。现在，他的店每年有2000多万的收入，在当地竞争中不落下风。

我要为你介绍的第三位同学，是来自深圳校区的陈瑛同学。她在一家专门做音箱耳机的欧洲外企工作，担任的是一款音箱产品的渠道营销经理。

陈瑛同学是这家公司在亚太地区做渠道营销的第一人。可能很多人都会觉得，第一人，这意味着陈瑛同学需要在渠道上做创新、开辟新战场。但在当时，情况却恰恰相反。陈瑛同学当时面临的挑战是，这款音箱卖得太火了。

怎么还有人嫌自己的产品卖得太火呢？

原来，当时这款音箱因为卖得太火，所以导致销售渠道十分混乱。混乱到什么程度？在线上，搜索引擎出来的前三名都是假的销售网站，社交媒体上搜出来的都是大量忠实用户科普真货和假货区别的内容。可以想象，当消费者在非官方渠道买了假冒伪劣产品，出了问题，就会把电话打到官方客服，徒增了许多工作量不说，还消耗了品牌的信用。

咱们试着站在陈瑛的角度想，当时去改变这种情况，方向是很清晰的，必须得梳理渠道，维护品牌形象。但我们知道，这件事非常不容易。这些渠道，官方的、非官方的，一共500多个，里面鱼龙混杂，利益交织，牵一发而动全身。怎么办呢？

当时，陈瑛同学面对的棘手问题很多，但她没有立马采用雷霆手段整治渠道，也没有直接在官方平台发公告，而是做了一件事：和线下经销商达成共识。

为什么要和经销商达成共识？她发现，很多消费者之所以能买到假货，是因为经销商授权了太多零售商。而这些经销商对自己的定位是“销售者”，当然想着多赚钱，而不会在乎对品牌造成了什么不好的影响。那么，只有这些经销商把自己的定位变成“服务者”，认为自己的销售渠道也是要传达品牌形象的，才会自己去控制渠道，从根本上解决现在渠道混乱的问题。

一开始，陈瑛同学也想晓之以理，用品牌的价值观去跟他们沟通。但沟通多次后，她发现，这样的方法根本没有作用。陈瑛在乎品牌价值，但经销商只在乎利润。那就只能想办法，从对方最在意的点入手，才能促成对方行为的改变。

陈瑛下了决心去改变规则。过去，品牌会给经销商60%的利润。现在，还是60%的利润，但要分两步拿到，卖出货只能拿到40%，其他20%成了年底的奖金。如果经销商按照品牌方的要求做到了，那年底才能拿到这20%。

你可能会说，肯定有人不同意，不同意怎么办？陈瑛同学的方法很简单，就是拿出同行的数据做对比。一对比其他竞品，经销商自己就会发现，这个比例并不低，也只能接受。

再往后，陈瑛同学还对所有线下渠道进行了严格的品控，细致到了店铺里的图案和颜色应该怎么搭配。比如这款音箱产品的定位是复古的风格，而且是中高端，那陈瑛同学就规定了不能跟可爱、小清新类的元素出现在一起。

你看，一个品牌的竞争优势，就是靠着这样对细节的极致管控，一点点建立；而一个人的竞争优势，也正像陈瑛同学这样，把点滴的智慧和努力，积累成牢固的基础。

好，这就是得到高研院的同学们在面临激烈竞争时，他们打造优势的一些方法。像这样的同学，在高研院还有很多。我相信，面临艰难挑战，要想走出一条差异化的道路，找到自己企业的竞争优势，并不是靠一个人埋头思考想出来的，而是需要大家在一起相互碰撞、相互交流才能发生的。

这也是我邀请你加入「得到高研院」最重要的理由。在这里，有一群实干家，他们正在寻求新的改变，他们和你一样，是乐观的行动派。  

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