观点 / 刘润 主笔 / 尤安
责编 / 李桑 AI插图/西湖心辰
这是刘润公众号的第1790篇原创文章
确切地说，这些是你作为消费者，容易感知到的“成品”。而要制造这些“成品”，“成品”的生产商，也需要买一种产品：“要素”。面料、芯片、电池...这些对于成品来说必不可少的材料、零件或成分，就是要素。比如，达成更好的品质，更低的价格，更稳定的供货，更快的生产周期…但，你能升级设备，别人也能。你能压低价格，别人也能。买汉堡的消费者，吃了三年，也不一定说得出里面的芝士是什么牌子。买手机的消费者，问过一轮，也不一定会问里面的电池是哪家生产的。所有产品都想率先冲到消费者的心智里，成为被了解，被信任，被偏爱的品牌，从而获取被优先选择的特权。然而，相比直接面对消费者的成品，首先要先被加工到成品里，才能站到消费者面前的要素，“起跑位置”要偏远得多。比如，我能不能把我面料的logo，印到衣服上，被消费者直观地看到？我做衣服的，凭什么在自己的衣服上，印一个和自己品牌之外的logo？如果大家认准了那个面料，非此面料不买，我再采购面料时，还怎么愉快地砍价？成品，不一定乐意看到，要素在品牌化的“独木桥”上，挤到自己面前。
如果你对户外运动感兴趣，那你大概率知道GORE-TEX。这个以防风、防水、透气出名的面料品牌，被“财富”杂志列为世界上100个最好的美国产品之一。品牌力强到，连Supreme和The North Face的联名款，都在最显著的胸前位置印上了GORE-TEX的logo。从不被消费者看到，只能被动竞争的“偏远位置”，到登上Supreme和The North Face联名款的“显眼位置”，GORE-TEX是怎么挤过独木桥，完成品牌化的？要摆脱被动的局面，GORE-TEX的选择是：向前一步。直到有一天，一位消费者走进店里选冲锋衣时，问店员：“诶，你这款冲锋衣是不是GORE-TEX面料啊？听说那个防风防水厉害，登山穿挺好。”谈GORE-TEX为品牌化做的第二件事：印logo。如果真因此不好卖，要你降下来的这点费用，又有多大意义？如果，越来越多的消费者相信，用这种面料的冲锋衣更好穿呢？既可以降低成本，又可以进一步吸引消费者，好像…可以试试？被印在衣服上的GORE-TEX面料，摆脱了原本的“偏远位置”，和成品品牌商一起，出现在了消费者面前。越多衣服上印上GORE-TEX的logo，GORE-TEX就越容易被更多消费者了解。而越多地被消费者了解，就越利于GORE-TEX去和服装生产商谈判印logo。这时，局面变得更主动的GORE-TEX，又可以开始做第三件事：选择合作方。随着GORE-TEX的logo被印在越来越多的服装上，选择合作方，成为一件GORE-TEX必须做的事。和品质好的服装合作，强强联手，可以积累消费者的认可。和品质不好的服装合作，一旦产品出问题，面料的品牌形象也会受连累。这就是为什么，GORE-TEX公司并不是和谁都合作，而是在全球都实行严格的许可证制度。GORE-TEX公司的面料，只提供给获得许可证的品牌商和生产商。每一款合作产品，都必须按照GORE-TEX公司的严格标准生产和质检，以确保成品的质量，避免可能的风险。一旦这件事完成，消费者会慢慢产生认知、信任和偏好：这意味着，消费者，会优先选择有“GORE-TEX” logo的商品。这意味着，成品生产商，也因此不得不优先选择有“GORE-TEX” logo的商品。这意味着，GORE-TEX作为要素生产商，在议价和合作时，有更多主动权。这意味着，就算其它要素生产商，也能生产出和GORE-TEX性能相当的面料，也会因为GORE-TEX已经树立起来的品牌壁垒，而很难对它产生威胁。这意味着，GORE-TEX在一定程度上，变得不可替代。
变得不可替代，要素生产商就能高枕无忧，永远优先被选择吗？因为，当要素生产商的议价能力提高时，成品生产商就不那么好受了。在遵守专利的前提下，别人可以付你钱，走你的路去罗马。也可以不走你的路，自己再开发一条别的路，去到罗马。用这个技术制作冲锋衣面料，能达到有口皆碑的防风效果。这时，这个专利，保护的不是你的面料产品，也不是防风这个效果，而是你的A技术。如果一个冲锋衣品牌商，不再想被动地与你合作，于是他不用你的A技术，而去开发了一个同样能使面料防风的B技术，可不可以？你的面料是这个分子结构，他的面料是那个分子结构，但对于成品生产商来说，只要这个能很好地防风，就可以。可能前期你通过消费者树立了一定的品牌壁垒，但失去专利优势也意味着重大筹码的损失。这也是为什么，著名面料品牌莱卡的首席法律顾问曾说：“保护专利和商标，是我们捍卫全球品牌价值的战略核心。”要形成绝对防守，你可能一开跑就得全力冲刺：制定你的专利战略。可能，是进攻，比如“稻草人战略”，先在你的细分领域里申请大量模棱两可的专利，让有意进入该领域的潜在对手望而生畏。可能，是防守，比如“隔离策略”，围绕自己的核心专利，把可能的替代性方案也都申请一遍。但总之，是要全力奔跑，尽快、尽可能多地拿下和你相关的技术专利。直到，所有“去罗马的路”都被穷尽，让别人无路可绕，只能走你开的路。为了保下1个5G，可以申请下6000多个相关专利，领跑全球。这，就是克服“可绕性”，也是要素要成为强大的品牌，必须迈过的一道难关。
因为，想让“被优选”来得更确定，除了要搞定消费者、成品生产商，还得要搞定你的对手。毕竟， “去罗马的路” 虽然被你堵死了，但总还有一些竞争对手，不走寻常路。但如果在一个尚在发展中的市场，专利保护不一定那么严格的情况下呢？
最后的话
被市场替代、被合作客户绕过、被竞争对手抄袭，是每个产品要成为品牌，都必须克服的难关。不可替代性、不可绕性、不可抄性，就像三张“免死金牌”。产品很多，能被消费者认识、信任和偏爱的品牌，却注定不多。然而，天生离消费者更“远”的要素产品，在这场残酷的市场游戏中，开局就是“地狱模式”。但，通过用消费者倒逼成品生产商的品牌打法、或穷尽或攻防的专利战略、建立壁垒的竞争策略，很多要素产品也硬是挤过了品牌化的“独木桥”。如果说，还有什么比这场胜仗更精彩的，那一定是打出胜仗的那一个个具体的商业人。
这些要素品牌的决策者，难道会不知道自己一开局就在困境里吗？
他们比谁都清楚劣势在哪里，但仍然敢拍板，决定要从更难的起点发起冲锋，挤过那座“独木桥”。
哪怕没有可参照的打法，也要自己想出办法，一关一关地闯过壁垒，一步一步地打出更主动的局面。
2022年也格外不容易地打出了新局面的俞敏洪，曾说过：“我始终坚信，人为克服困难而生。”
与每一个面对足以令人沮丧的困难，依然决定要去打出一场胜仗的商业人，共勉。
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