观点 / 刘润 主笔 / 尤安
责编 / 李桑 AI插图/西湖心辰
这是刘润公众号的第1790篇原创文章
确切地说,这些是你作为消费者,容易感知到的“成品”。而要制造这些“成品”,“成品”的生产商,也需要买一种产品:“要素”。面料、芯片、电池...这些对于成品来说必不可少的材料、零件或成分,就是要素。比如,达成更好的品质,更低的价格,更稳定的供货,更快的生产周期…但,你能升级设备,别人也能。你能压低价格,别人也能。买汉堡的消费者,吃了三年,也不一定说得出里面的芝士是什么牌子。买手机的消费者,问过一轮,也不一定会问里面的电池是哪家生产的。所有产品都想率先冲到消费者的心智里,成为被了解,被信任,被偏爱的品牌,从而获取被优先选择的特权。然而,相比直接面对消费者的成品,首先要先被加工到成品里,才能站到消费者面前的要素,“起跑位置”要偏远得多。比如,我能不能把我面料的logo,印到衣服上,被消费者直观地看到?我做衣服的,凭什么在自己的衣服上,印一个和自己品牌之外的logo?如果大家认准了那个面料,非此面料不买,我再采购面料时,还怎么愉快地砍价?成品,不一定乐意看到,要素在品牌化的“独木桥”上,挤到自己面前。
如果你对户外运动感兴趣,那你大概率知道GORE-TEX。这个以防风、防水、透气出名的面料品牌,被“财富”杂志列为世界上100个最好的美国产品之一。品牌力强到,连Supreme和The North Face的联名款,都在最显著的胸前位置印上了GORE-TEX的logo。从不被消费者看到,只能被动竞争的“偏远位置”,到登上Supreme和The North Face联名款的“显眼位置”,GORE-TEX是怎么挤过独木桥,完成品牌化的?要摆脱被动的局面,GORE-TEX的选择是:向前一步。直到有一天,一位消费者走进店里选冲锋衣时,问店员:“诶,你这款冲锋衣是不是GORE-TEX面料啊?听说那个防风防水厉害,登山穿挺好。”谈GORE-TEX为品牌化做的第二件事:印logo。如果真因此不好卖,要你降下来的这点费用,又有多大意义?如果,越来越多的消费者相信,用这种面料的冲锋衣更好穿呢?既可以降低成本,又可以进一步吸引消费者,好像…可以试试?被印在衣服上的GORE-TEX面料,摆脱了原本的“偏远位置”,和成品品牌商一起,出现在了消费者面前。越多衣服上印上GORE-TEX的logo,GORE-TEX就越容易被更多消费者了解。而越多地被消费者了解,就越利于GORE-TEX去和服装生产商谈判印logo。这时,局面变得更主动的GORE-TEX,又可以开始做第三件事:选择合作方。随着GORE-TEX的logo被印在越来越多的服装上,选择合作方,成为一件GORE-TEX必须做的事。和品质好的服装合作,强强联手,可以积累消费者的认可。和品质不好的服装合作,一旦产品出问题,面料的品牌形象也会受连累。这就是为什么,GORE-TEX公司并不是和谁都合作,而是在全球都实行严格的许可证制度。GORE-TEX公司的面料,只提供给获得许可证的品牌商和生产商。每一款合作产品,都必须按照GORE-TEX公司的严格标准生产和质检,以确保成品的质量,避免可能的风险。一旦这件事完成,消费者会慢慢产生认知、信任和偏好:这意味着,消费者,会优先选择有“GORE-TEX” logo的商品。这意味着,成品生产商,也因此不得不优先选择有“GORE-TEX” logo的商品。这意味着,GORE-TEX作为要素生产商,在议价和合作时,有更多主动权。这意味着,就算其它要素生产商,也能生产出和GORE-TEX性能相当的面料,也会因为GORE-TEX已经树立起来的品牌壁垒,而很难对它产生威胁。这意味着,GORE-TEX在一定程度上,变得不可替代。
变得不可替代,要素生产商就能高枕无忧,永远优先被选择吗?因为,当要素生产商的议价能力提高时,成品生产商就不那么好受了。在遵守专利的前提下,别人可以付你钱,走你的路去罗马。也可以不走你的路,自己再开发一条别的路,去到罗马。用这个技术制作冲锋衣面料,能达到有口皆碑的防风效果。这时,这个专利,保护的不是你的面料产品,也不是防风这个效果,而是你的A技术。如果一个冲锋衣品牌商,不再想被动地与你合作,于是他不用你的A技术,而去开发了一个同样能使面料防风的B技术,可不可以?你的面料是这个分子结构,他的面料是那个分子结构,但对于成品生产商来说,只要这个能很好地防风,就可以。可能前期你通过消费者树立了一定的品牌壁垒,但失去专利优势也意味着重大筹码的损失。这也是为什么,著名面料品牌莱卡的首席法律顾问曾说:“保护专利和商标,是我们捍卫全球品牌价值的战略核心。”要形成绝对防守,你可能一开跑就得全力冲刺:制定你的专利战略。可能,是进攻,比如“稻草人战略”,先在你的细分领域里申请大量模棱两可的专利,让有意进入该领域的潜在对手望而生畏。可能,是防守,比如“隔离策略”,围绕自己的核心专利,把可能的替代性方案也都申请一遍。但总之,是要全力奔跑,尽快、尽可能多地拿下和你相关的技术专利。直到,所有“去罗马的路”都被穷尽,让别人无路可绕,只能走你开的路。为了保下1个5G,可以申请下6000多个相关专利,领跑全球。这,就是克服“可绕性”,也是要素要成为强大的品牌,必须迈过的一道难关。
因为,想让“被优选”来得更确定,除了要搞定消费者、成品生产商,还得要搞定你的对手。毕竟, “去罗马的路” 虽然被你堵死了,但总还有一些竞争对手,不走寻常路。但如果在一个尚在发展中的市场,专利保护不一定那么严格的情况下呢?
最后的话
被市场替代、被合作客户绕过、被竞争对手抄袭,是每个产品要成为品牌,都必须克服的难关。不可替代性、不可绕性、不可抄性,就像三张“免死金牌”。产品很多,能被消费者认识、信任和偏爱的品牌,却注定不多。然而,天生离消费者更“远”的要素产品,在这场残酷的市场游戏中,开局就是“地狱模式”。但,通过用消费者倒逼成品生产商的品牌打法、或穷尽或攻防的专利战略、建立壁垒的竞争策略,很多要素产品也硬是挤过了品牌化的“独木桥”。如果说,还有什么比这场胜仗更精彩的,那一定是打出胜仗的那一个个具体的商业人。
这些要素品牌的决策者,难道会不知道自己一开局就在困境里吗?
他们比谁都清楚劣势在哪里,但仍然敢拍板,决定要从更难的起点发起冲锋,挤过那座“独木桥”。
哪怕没有可参照的打法,也要自己想出办法,一关一关地闯过壁垒,一步一步地打出更主动的局面。
2022年也格外不容易地打出了新局面的俞敏洪,曾说过:“我始终坚信,人为克服困难而生。”
与每一个面对足以令人沮丧的困难,依然决定要去打出一场胜仗的商业人,共勉。
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