苗兆光：从华为的成长看企业经营之道

企业应如何管理自己的成长？我和我的几个同事对中国大企业（包括华为）的成长模型做了一个总结，企业的成长过程一般都会经历五个阶段，每个阶段都有自己独特的管理命题，这是因为不同阶段的经营命题不一样，所以相应的管理命题也不同。

企业在创业阶段，面临的核心问题是什么？每个企业在创业伊始，可以说都是在梦想与生死之间徘徊。一下子接了个大单，信心大增，感觉我明天就能变成华为；突然有时几个月没有订单，一下子又跌入谷底。刚开始，你会来回地变，不断地试错。不管你如何试错，最后的落脚点是一定要锁定你的市场定位，我就在这个领域干了。如果你不能锁定，你的创业就永远不会结束，不能前进。

接下来，围绕你确定的市场定位，要把你的业务模式巩固住：怎么组织生产、营销和研发？支撑业务的关键资源是什么？只有把这几个要素认识清楚了，与市场匹配了，你才能往下走。

第三个方面，磨合出核心团队。任何一个企业，你能走多远，都与核心团队的领导力有关。你的团队要有理想，如果只追求赚几个钱，很快就会解体了。大前研一研究过，美国的企业通常到10亿美元的规模停止增长，日本企业到了1亿美金左右的规模通常会徘徊很久，增长乏力，而中国企业一般到了几千万就后劲不足了。为什么？因为早期中国企业眼光低，团队的格局小。核心团队的质量决定了你第一程能走多远。

创业阶段一定要致力于确立商业模式，不断打造核心团队，在治理模式、做事的方法、核心价值观等方面不断磨合、提升，团队要不断学习，要保证它能跟着外部的变化与时俱进。这个时候要注重领导力的提升，因为早期资源少、机制有限，所以这个时候愿景就很重要，每一个成功的老板都是善于“忽悠”的老板，他要会讲故事，会编未来，能煽动部下的奋斗热情。当然，你要真诚，要真的有理想，这就是领导力，不然就是在忽悠人。

创业之后是机会成长期。一旦你的业务模式固定了，核心团队也建起来了，企业就会进入这个时期了。所有成功的中国企业都经历过机会成长期，这个时候，你一定选择了一个正在增长中的市场，这时候机会会很多，哪怕你做得很一般，也有钱赚，这就是雷军说的“风口”，如果没遇到这个风口，企业就做不大。选错行是企业的一个致命问题，而这个时候，一旦你的企业进入快车道，行业井喷，说明你的经营方向是对的。

为什么大部分的创业企业都被淘汰了？主要是因为它找不到好的市场，没赶上。如果好市场被你赶上了，这时企业一定会经历一个快速成长期。我认为，这个时候，你一定要快速成长，快速增长。如果该增长的时候不快速增长，问题就来了。这就像是一个孩子，如果十几岁的时候不长个儿，二十岁的时候他就长不高。所有的企业，这个时候一定要可劲儿跑，所有的大企业，你看华为、海尔、蒙牛，它们在成长期，增长的幅度都是不可估量的，经营规模达到了一个规模上，能力就跟着起来了。

这个时期，你要对创业期确立的商业模式进行验证，要优化业务过程，把它锤炼得更好。要集聚关键资源，你的商业模式所优先需要的资源你要占住了，为什么要占住？因为后来者会复制你的成功模式，他们也需要获得同样的资源，只要你把关键资源控制牢了，他们获取的成本就会比你高，这样一来，你的市场地位就难以撼动了。

你一定要努力在一个市场上突破最小经济规模，即关键规模。在一个区域中，或在一个品类上，如果没有一个相当的规模，你的核心能力就建立不起来。因此，这个时期的管理要建设职能结构，要整理业务流程。机制上要优化，这个时期不必要把人力资源做得太复杂，只需导入“4P”模式（以后我会给大家讲到华为人力资源的“4P”）。

机会成长期的企业要提升核心团队的领导力，要有变革的概念，要开始建立规则，要有管理的概念，要开始职业化的建设。在这之后，企业就进入了系统成长期。

在系统成长期，你有了规模，就需要建体系了。这个时期的企业会很有秩序感，组织模式要清晰，战略意图要清晰，管理要规范，业务要流程化，队伍要进行职业化建设。就像现在的华为，它的秩序感非常强，凡事都有完备的流程。这个时期，在经营方面，企业会复制自己的成功模式，从一个市场扩展到多个市场。这个扩张应该是有序进行的，要思考：扩张的业务结构是怎样的？组织怎样相应调整？业务要怎么打？这个时候，你的战略规划应该是很清楚了，开始复制自己的成功模式。

这个时候企业要把局部的优势转化为系统的能力，管理的主题聚焦于：业务流程化，职能平台化，机制分层次，管理体系化。要进行领导力的提升，这时就要转入对企业价值观与文化的宏观思考和定位。

再往下走，就到了分蘖成长期。分蘖成长是什么意思？任何一个行业，它的业务都会分蘖。比如到了2009年，任正非为什么又开始谈哲学？因为他这时已经意识到华为将超越爱立信，成为行业老大，原有的市场已经不能支持企业进一步增长，即市场封顶。企业此时必须进入新的领域，由此会引发一系列的业务、组织和机制问题，需要重新进行宏观的顶层设计。在这个时候，华为应该思考：新业务在哪里？将来怎样发展？企业一天停止增长，就意味着出问题，你必须走下去，走进新的领域。

人们常说中国企业有多元化陷阱，市场上也常见这种现象，一做多元化就做不下去了。而我说，企业一定会走向多元化，为什么？因为如果你的规模已经到了这个体量，已经占据了行业很大一部分的市场。大家知道，每个行业最稳定的状态是寡头，到了行业寡头出现以后，这时如果再想去撼动寡头，结果只能是伤敌一千，自损八百。你得绕开寡头，往别的地方走，除非你停止增长。所以分蘖成长期的一个核心是进入新的领域。

要进入新的领域，对应的业务管理组织要建立起来，如业务孵化组织，内部创业机制，多业务并存的管理系统，你的架构要支持企业前进的方向。这个时候人力资源的重点应该是经营人才的选拔和培养，及领导力的提升、体制的变革与创新。

企业到了重构成长期，组织直接的表现就是大企业病。

大企业病的表现，海尔、联想这些大企业都已经遇到，这一时期企业内部就像一个社会，客户的声音听不到了。这个时候管理的重点应该首次从增长转为激活内部，要做内部的重构，例如做阿米巴，要恢复小企业般的内部活力。

有许多小企业也要做阿米巴，而我说，这是要出问题的。小企业本身的资源就不多，这个时候你要解决的是一体化的问题。大企业为什么要做阿米巴？因为它的资源多，却没有被充分激活，所以需要做阿米巴，去更好地感知外部需求。

企业在进行每一个阶段的跨越时，都需要进行相应的转型和变革，这是业务属性、经营方向的改变而带来的组织需求，是由业务的转型而引发的管理体系的变革。还以华为为例，我给它的各阶段大致做了个断代：

1. 1987-1993年，从成立开始的创业期。它以贸易起步，代理香港一个小公司的产品，不断在尝试。它发现代理做不好，越是市场紧张的时候越要不到货。后来自己仿制机器，仿制也不行，因为配件控制在别人手里，于是开始自行研发。早期华为的文化是家文化，激励员工主要靠老板个人去调动大家的积极性。

2. 1994年是一个重要的标志，华为开发出了CC08G程控交换机，这对于华为是一个很重要的产品，它累计卖出了1千亿，卖了十几年。有了这个产品，华为的业务才稳固下来，它的方向才开始专注了，才确定了不走多元化道路，而集中资源进一步占领市场。这个时期，华为的战略一个是野蛮生长，用机制换空间，内部集资，游击战术，山头主义，这些全出来了。这个时期华为的人力资源管理开始建立“4P”模式。

3. 1998年，华为进入系统成长期，开始导入管理系统。1998-2011年，这个时期是华为的多事之秋，出了很多事情，包括战略性失误、舆论危机，在建系统的同时，为应对这些危机，华为做了很多工作。

4. 2011年，华为超越爱立信，成为行业老大，从此进入分蘖成长期，手机业务成立了事业部，企业开始进一步分权，人力资源开始做“三支柱”。一些小企业也打算做“三支柱”，我认为他们的思路是不对的，连4P都没有，“三支柱”是做不起来的，因为他们的基本功没有达到，能力还不够。

1987年华为创业时，做的交换机代理生意，当时市场竞争也很激烈，华为在全国有200多家竞争对手。任正非发现：做代理自己没有开拓市场的主动权，产品供应和后续服务上都受到制约，所以任正非决心要自己搞研发。

华为在创业时期，决定了自己搞研发之后，它的人力资源政策基调是高薪。那个时候人才本来就少，也没有什么人愿意到一个民营企业去。没有做研发之前，华为的日子其实过得还不错，做代理也能赚到钱，百分之百的毛利。可做了研发之后，日子就艰苦了，一下子投入资金，冒着很大的风险。华为的一个副总当时是从兰州大学来华为的，在兰州大学他的工资是400块，任正非留他，试用期给他1500块的高工资，这位副总高兴坏了，说钱给得比我们校长工资还多。第二个月给了他2600块，没等他谈，任正非就给他涨工资了。1991年以后资金开始紧张，任正非就开始一半白条，一半开工资。早期这倒不是要员工投资，是研发把钱都用完了，老板没钱发工资。

华为的人为什么任正非给白条却都没有走？因为老板待人很厚道，不用要求就给你涨工资，而且他能让你对未来有很高的期待。这个时期的艰苦奋斗和打白条发薪给任正非很大的影响，他从中悟到：企业要留住人才，一个核心条件是要让他觉得有“钱途”，一定要让员工有钱，让他觉得能赚大钱。所以任正非的理念就是这样的，同时又要让他手里没有什么钱，让他没有流动性。如果你让他没钱，他肯定不干，所以要让他有有钱的感觉。没有现金，就没有流动性，员工就消停了，就老实待着工作了。

其实在早期，任正非就有了这样的管理员工的心得。在早期华为就开始这样做，那时的文化是家文化，那时它是在尝试。任正非了解刚从大学毕业的年轻员工的状况，他们一毕业面临着在深圳租房的问题，而中国的租房市场很不稳定，所以这个阶段他们的生活状态是不安稳的。任正非了解这一点：如果他们的生活不能很好地安顿，他们的工作也不得安宁，所以要吃饭他们吃饭和住宿的问题。早期的华为，虽然有时发不出工资，但是管吃管住，这样员工的基本生活需求就解决了。任正非知道，年轻人不会安排生活，有很多年轻人是“月光族”，钱用完了要吃饭，怎么办？借钱吃饭，他认为这极不好。华为管饭，你报个工号就可以去吃饭，就解决了这个问题。单位提供的住宿和工作地点在一起，员工一睁眼，就在单位了，就可以开始工作，所以他没事就在办公室待着了。华为早期的加班文化就是这样的，公司就是食堂和宿舍，生活和工作是一体的，是一个大家庭。

所有华为的老人们说起早期的任正非，首先会提到他的礼贤下士，他对人才是真的珍惜，是真的大力去挖人才。现在的轮值CEO之一郭平，推荐了郑宝用，郑宝用后来成了CC08机的主研发人。华为在早期，来面试的人没面试上，华为还为人家报销往返机票，任正非对人才的尊重和善待是非常真诚的。在那个时期，企业拖薪是正常现象，工资发不出来，打白条。但只有华为欠薪还付息，那个时期的老板很少这样做，任正非对员工就能做到这样，以诚待人，他认为该付给员工的工资，和股东的钱一样，都为企业起到作用了。

任正非还有一点就是善于鼓舞人心。这是一个高管亲口说的，这位高管是和自己的导师一起来华为参观，参观完了就留下了，成了华为的人。为什么他会留下？任正非太善于说服人了，他拉着你聊，让你受到感染和鼓舞：我们一起干，10年以后，天下一定就是华为的！

我认为，领导的一个核心职能就是激励员工。机制解决不了激励的问题，薪酬只能保证他不走，不能保证他用心干。使人奋发的激励只能来自于领导，他才能感觉被认可，才有成就感。现在我们说提升核心领导力，对员工的激励其实是核心领导力不可缺少的内容。

至于打法，其实早期的华为是游击队的打法。任正非对人才是很信任的，任务布置下去，他基本是不问的。早期任正非就是这样，敢于授权。当时华为就是游击队的打法，没有体系，做事情靠的就是机制，所以后来问题也出来了，一个一个的山头出现。中国共产党早期就是这样的，做事情要靠自己的方法，发展自己的队伍，不统一方法，只要事情能办成，没有太多的章法可讲。

华为到了1994年的时候，进入了机会成长期。那时市场虽然有发展的潜力，但当时国际上有9个大的竞争对手，可谓外有强敌。这9个竞争对手，除了日本的富士通，其他都是超过100年的企业，都是世界500强。虽然当时它竞争的难度很大，但从另一个角度看，我认为这也是华为的福气。为什么？这些大企业的玩法是讲规矩的，一般不会发动价格战，所以华为面对的竞争环境是有秩序的。我们国内的企业就不是这样了，他们怎么做？搞“肉搏战”，比如滴滴、快递、共享单车，刚开始都是玩命的打法，拼谁狠，搞价格的恶性竞争，目的就是搞死对方。外企不这么干。

所以我们说竞争对方都是国际大企业，这是华为的福气，良性竞争引导它进步得更快。除了外有强敌，国内也有竞争者，可谓内有追兵。巨、大、中、华（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）——这四个企业里，其他三个都比华为强，都有国企的背景，都是电信行业的精英，所以华为真正的劣势是在这里。这是一个野蛮生长的阶段，尽管竞争很激烈，可是处于风口，行业在成长，在扩容。华为当年增长的速度超过50%，是很快的。

野蛮成长阶段，企业会存在很多问题，华为也同样如此，第一个问题就是产品的质量跟不上。因为大家都在赶风口，所以顾不上组织实力去提升质量。据说华为卖出去的第一台自主研发的设备，装好之后，两个月无法开通，系统里打不出电话。为什么呢？华为也急了，不应该呀，设备是完全照着样本做的，怎么会出问题？后来终于查出来了，一个电容接反了。早期是很艰难的，会有各种问题。

我们中国的企业就是这样，产品做得不够好，用服务来补。所以很多企业做农村市场，农村市场好伺候。中国农民自古以来没有被尊重过，所以你只要服务态度好，他就说你好，哪怕产品质量确实存在问题。早期的华为就是这样的，服务特别好，别的企业出了问题，一两个月来不了人。华为一出问题，呼啦啦来几十个人，虽然也可能一下子搞不清楚状态，可是表现得特别敬业，到处检查，到处捅咕，这就让客户特别有安全感，感觉你们服务特别好。海尔也是这样的，到了你家门口，先敲门，脱鞋戴鞋套，给你一个特别好的印象。

上世纪90年代，是电信行业大量上市的时候，圈了大量的钱，同时剥离了很多第三产业。这些被剥离部分的员工第一年没什么感觉，第二年就坐不住了：人家上市了那边给涨工资了，向国外企业看齐了，被剥离的员工跟老企业看齐，这样就成两个世界。这些三产企业的老员工就不乐意。

华为就是利用这个时期，在各地成了几个公司，拉一些运营商的三产来入股。华为负责研发生产，这些三产公司负责销售，这些人就去剥离前的老单位推销这些产品。这样市场的壁垒就被打破了，产品卖出去了，华为的市场问题就是这样来解决的。

同时华为还解决了资金的问题。资金主要有两个入口，一个是通过合资公司在电信系统融资了9千万，这是笔大投资，另一个渠道是利用员工的钱，工资发不出来，先打白条。另外还有深圳的招商银行，当时它的体制比较先进，也进行了一些融资。

这三个问题都是天大的难题，在那个时候华为都解决了。可以看出，华为早期做事情也是很有智慧的，策略的意识非常强，每个阶段都解决了很多关键问题。到CC08机这个产品出来，任正非意识到：华为已经成为一个大型公司，这是个挡不住的趋势了。同时他认识到公司的系统化要建立起立。早期发展靠的是机制，是高度授权，每人各管一摊，内部难免会形成山头。比如，他发展的客户，别人就动不得，又比如，你跟他谈业务目标，你指挥不动他，他说搞多少就是多少。华为早期内部就是这样，每个主管都有自己的一队人马，都各有一套管理方法，你想整合整合不到一起。

这时任正非就提出来要搞人力资源体系改革，首先从市场部管理层集体提出辞呈开始。孙亚芳带头，每个市场部领导都写报告，一份辞职报告，一份申请就职的报告，公司能批哪个，你不知道。结果，有30%的办事处主任被批准了辞职报告，这部分人被洗牌了，赴职报告没被批准。干部洗牌运动中的一个典型范例，大家可以去查一查毛生江，这是个代表性的人物。他很厉害，是开发CC08机的第一任项目组经理。毛这哥们太厉害了，1998年他去了山东办事处当主任，一个营销体系的总经理去当主任，他照样干出了成绩，销售一下子提高了50%，回款率接近90%，业绩成了最好的了。这说明他确实能力很强，2000年于是被调回去，提拔为副总裁。

任正非有一句名言：烧不死的鸟是凤凰，这说的就是毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例，这个故事华为一直在传播。派研发人员去一线搞销售，说是派他们去锻炼，这叫做“百万儿女上前方”，说得很激荡人心。

接下来的一件大事就是华为《基本法》。启动《基本法》的缘起是什么？任正非决定启动人力资源变革，他感到企业内部人的问题开始制约华为扩张的需要。1995年是一个战略转折点，1994年CC08G已经在市场上突破了，当年的营业额达到了8亿。1995年时，规模已经发展到15亿。为了克服组织管理文化方面的这些制约因素，任正非开始组织华为进行文化大讨论。这是缘起之一。

另一个缘起，是在讨论中，大家发现员工的想法和老板的想法往往不能达成一致，比如，早期华为有个口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，大家认为这说明华为的文化是有福同享有难同当，任正非却说这是封建思想，不能当作华为的文化。又有人说“用人不疑，疑人不用”，任正非又批驳说：这也是封建思想，现在要改成用人要疑，疑人也要用。这种情况说明，文化上的认识不统一，文化价值有待达成共识。

第三个缘起是管理也不统一，比较混乱，需要系统化改造。有人还提出这样的问题：如果什么流程都完备了，还要领导做什么？到底是听流程的，还是听老板的？这些问题都来了，没人能回答清楚。

市场部集体辞职事件后，引发了一个争论：应该怎样对待有功之臣？他们早期为公司做出过贡献，你把他辞掉就完了？人力资源需要回答这个问题。薪酬体系也同样需要梳理：到底应该为能力发工资，还是为绩效发工资？要不要给资历发工资？等等，没人能给出一个明确的解答。这些问题一直也困扰着任正非。他很厉害的一点是：想不清楚的时候，他不做。他认为要先把如上这些问题都想明白，再去做人力资源的改革，这就是《基本法》的意义，要去系统地回答上述这些问题。

所以就决定了要制定《基本法》，要依靠它来建立华为的价值观体系  和管理政策系统。于是成立了起草小组，华夏基石的董事长彭剑锋教授当年任组长。它是一个基本法，它要在制度完善之前，把基本的原则建立起来。当时就定义了《基本法》的三个目标，第一是要把企业家的直觉转化为政策。任正非的有些观点，大家刚一听觉得非常刺耳，但等到他说明白以后，再一想，又会觉得他的话很有道理。这正是企业家的直觉，现在要把这种直觉的思考用政策的方式表达出来。其二是要调整内部的关系。刚才我们说到早期华为出现过很多矛盾，现在要树立原则，好把这些看似矛盾的问题调和起来，处理好。其三是要指导制度建设，用它来指导如何做流程，如何做管理框架。这就是《基本法》要实现的三个目标。

当时起草《基本法》的六人专家组就先做了一个调研，梳理总结出了需要解决的10个矛盾，或叫做10大关系，如：尊重个性与集体奋斗，开放合作与独立自主，顾客的利益与员工、股东的利益如何摆平，精神文明与物质文明的关系，民主与独裁，统一性与多样性，程序性与灵活性，速度与效益，继承与发展，等10大矛盾，必须在《基本法》里来解答这些矛盾。作为任正非，他有能力能驾驭这些矛盾，但对于一般干部和员工，遇到他们常常束手无策，你必须给他一套方法，使其在实践中不至于迷惑或走错路。企业对于如何平衡这些矛盾，要设定一套统一的原则。

专家小组就开始梳理出一些核心问题，开始起草《基本法》框架。专家组提出来，要回答以下三个问题：

1. 企业的前途问题。企业何以走得远？它的价值观立足点是什么？

2. 管理的效益问题。企业是拼速度还是拼效益？

3. 员工的成就问题。怎样让员工获得成就感？知识型员工的工作过程是创新的过程，这个过程无法控制，你如何保证让员工在这个过程中坚持下去，从中获得愉悦？企业怎样能让员工的工作既能满足要求，又能取得成就？

头三稿都是围绕着这三个问题来琢磨的，这三个问题也是德鲁克管理理论的核心。这三稿都有一些亮点，比如将华为的价值观定义为“以人为本”，认真负责与管理有效的员工是企业发展的根本，要承担责任、服从管理，杜绝山头主义。当时还没有提出“奋斗者”的明晰概念。还提出要尊重知识，知识是企业的核心力量。在原则问题上不能迁就有功的员工，员工自己发展的客户，工作完成后，这个客户资源就归公了，不是归你所有。奉献要有适当的回报，不能让雷锋吃亏。这些都是前三稿的亮点。

当时华为有人站了出来，对专家组说：《基本法》现在提出的这三个问题，对任何企业都适用，这是个通用的思考模式，我认为不一定就能针对华为，解答华为的特殊问题。他的问题于是就摆在了编写组的面前。

于是，编写组随之提出三个新的问题：

1. 华为为什么能走到今天？成功的根本原因是什么？

2. 华为现在面临的挑战是什么？过去的经验哪些还适用，哪些已经过时？

3. 未来的成功要靠什么？要继续走向成功，需要注入什么新的基因？导入什么新的做法？

这三个问题是四到六稿主要讨论的问题。这三个问题把华为人的思路激活了，因为它的概括性和现实针对性很强。

《华为基本法》中确立了几个战略原则：

一是要以超越对手为目标来配置战略资源，要么就不做，要么就集中人力和物力的资源，实现突破。后来我们有时说华为风格是一种狼性的风格，这种凌厉的风格就在于它的行动力压强很大，势能很猛，一旦看准了目标，就会全力投入，超越对手，争取全胜。所以这在华为形成了一种方法论，一种企业经营特色。有很多企业想学，但它们学不会，因为它们的内部流程不支持，缺少一套完备的制度和机制来支撑战略目标。比如华为的一个经理，他如果看准了市场的前景，可以先不赚钱，这个单子免费送给客户。它的机制非常厉害，跟竞争对手打的时候，攻势凌厉。

华为认准了对重点领域的人力资源一定要控制住，所以到了后来，电子领域重点高校的毕业生，华为几乎全部占有，一网打尽，这就是它的策略：这些资源要为我所有，哪怕现在我一时还用不完。这就是压强原则。华为就这么干：你要挣钱，你得有项目吧？项目都在我这里，这个钱你就挣不到。有能力的人，你给他资金，他就能做出项目来。诸如此类的市场打法，华为都有自己的一套。别看表面上好像并不复杂，其实内部都是一套方法论，是很有逻辑的，是一系列经验的总结，在实战中也很有成效的。

华为做到这一步的时候，任正非的思想被激活了，他对起草小组又提出了一个问题：其一，中国还没有产生过国际性的大企业；其二，华为的人本质上是本土的人；其三，人大的教授们本质上也只对国内的企业有经验。这是一群对国际化大企业没有感觉的人，怎么能做出指导国际性大企业的东西？这就有了华为的美国之行。任正非就带队去了IBM、惠普、贝尔实验室，他还见到了郭士纳。郭士纳当时在管理学界正如日中天。他用了6年的时间帮助IBM重振雄风。

郭士纳系统地跟任正非交流了他重振IBM的做法，这些内容一下子击中了任正非。见过面以后，任正非和团队在宾馆里不走，把交流的体会总结出了一百多页如何学习国际优秀企业经验的文字材料，为华为的改革拟定蓝图。至此，华为开始酝酿出自己的管理思想和体系，这是一套区别于其他企业的方法论，是华为方案，是一套“原规则”。

华为由此树立了向世界优秀企业学习的决心，它的思路逐渐明确了：其一，一定要向世界上最好的企业学习；其二，聘请咨询公司，把标杆企业的经验拿过来；其三，要如实地先加以模仿学习，先固化，再优化，最后再固化；其四，高管要深度参与。华为推动变革的方法论就是从这里开始的，这些是它的基本思路。

这趟美国之行对华为的作用很大，《基本法》里很多内容就是从IBM借鉴过来的，比如：10%的研发投入比例需要再增加。别的企业不一定有这个规定，为什么IBM会特别强调研发投入？了解IBM的人知道，它从来不领头做某件事情，比如大型计算机，它是学别人的，苹果的个人电脑出了4年，IBM才开始做。IBM善于后发制人，它的个人电脑系统后来超越了苹果。

这一点也正对任正非的胃口，引起了他的共鸣，他说：我们中国也要这么干，在已经落后于原创市场的情况下，我们也可以仿效IBM的战略，做到后发制人。后发制人战略的优势是：创新是有试错成本的，要耗费大量的资源。后发制人的话，资源就可以集聚起来，用以形成突破的力量。后来居上的难点在于：在看明白了以后，你必须在短期内做到比对手做得更好。所以你必须有资源的储备，所以研发的战略意义就格外重要，一定要优先保证，优先投入。

华为从IBM学了很多。共同体的概念有三层，华为最重视的是“利益共同体”，你只要做的贡献比你得到的回报多，我就用你。同时这也是一个事业共同体，你有追求，做得更好，就能跟华为一起走得更远，得到重用。对这些有功之臣，可以分配利益，享有奖金。第三个说法叫做命运共同体。股权本质上就是命运共同体，命运共同体的意思是同生死共存亡，我发展好了，你也好了，所以员工是持股人，命运与公司融为一体。

确立了这三个共同体的定义之后，华为的人力资源政策就一直是围绕着筛选这三个共同体的群体来做的——

◎ 利益共同体。要对你的贡献进行评价，回报要低于你的贡献。

◎ 事业共同体。分享利润，也要评价你的贡献。

◎ 命运共同体。除了贡献，价值观要趋同。

华为就是这样在筛选，筛选之后，每个人分归于不同的共同体群体。按任正非的观点，人的思想和状态是流动的，不同群体里的人会互相流动，有的向下流，有的向上走，要及时给予评价和鉴别。

在华为早期，归属于命运共同体的鉴别标准是你要入股，你要投资，你要用资金支持企业发展，谁入股，我就用谁，你就能涨工资、得到提拔。后来情况变化了，华为的股票值钱了，很多人要挤进来。这时候就提出“奋斗者”的概念，用奋斗这个行为来衡量你是否属于命运共同体：你愿不愿意免费加班？你能不能无条件服从公司的调配，哪里有困难去哪里？有了它的顶层人力资源思想，它就能够持续地对你进行筛选，对人力资源进行有效管理。

到9稿《基本法》定稿的时候，它的面貌大体是这样的，共6章：

宗旨，经营政策，基本的经营模式，人力政策等，大家可以自己去看原文。它是按照职能板块，给每个部门都设定了政策，旨在指导部门的具体行为。所以它的价值观的体现不是很鲜明，“以客户为中心”放在了第25条。《基本法》不是按照重要性来排列的，没有把价值观提得那么鲜明的，而是更务实的一种风格和结构。

华为的管理思想有它自己的内在逻辑，它是把业务放在最前面的，市场怎么干，营销怎么干，研发怎么干？怎么为客户服务，业务过程怎么组织，怎么解决过程中的各种问题？它先把业务过程和业务相关的资源说清楚。10年中它的业务优先模式没有大的调整，这是支撑华为走好的一个关键。为了做好业务，企业应该遵循什么样的价值观？业务之后，才是机制和管理。

企业的核心动力机制来自于哪里？任正非认为来源有两个：

1. 一是分权。 任正非在部队时是个技术能手，但做了企业以后，他发现自己对电信行业的技术几乎什么也不懂，如果不把权力给别人，技术就不能更新换代，企业就做不大。必须让懂行的人去做决定，如果不分权，企业就无法向前走。

2. 还有一个是分钱。不分钱，也没有动力。人是自利的，人们来企业服务是带着个人动机来的，不是说首先是来实现你公司的宗旨和使命的。利益机制也是动力机制，为了实现个人的利益，首先员工要实现企业的利益，分钱就是实现这种利益的交换。怎么分钱，什么人应该拿什么钱，这是华为一直在思考的问题。

理论上是如此，但在实际中分钱的问题还是会有很多的枝节和矛盾。权力分给了管理人员，他们可能做不到完全的客观公正。人性都是倾向于把自己的贡献放大，而不能客观公正地评价别人的贡献，对企业的分钱原则难免会有各种猜测。因此，任正非认为评价机制是一个关键，有了好的评价机制，才能保证权力不被滥用，分钱的方式即利益机制才不会出现偏差。分权，分钱，贡献评价机制，这三者构成了三大基础机制。

随着企业的不断扩容，早期的机制就向管理体系演化了。机制是内生于业务的，业务一复杂，你就需要一套机制去管理业务的过程。以上这三大机制，在企业的发展过程中就变成了三大体系。结构和流程是负责分钱、分责的。

利益体系也变得复杂了，除了钱，还有荣誉、地位，都是利益关系，这就需要管理了。价值一复杂，评价如何落地？这就是对机制的管理。

这时任正非又发现问题了：机制到位了，如果文化是消极的，还是要出问题。我们国家的问题在哪里？常常是上面把机制定好了，下面开始钻空子，不按照你设计的意图去做。比如北京现在治理雾霾，到了基层官员那里就变成“关停并转”，不许取暖，不许烧煤，导致现在北京郊区的很多小学，孩子们是冻着上课的。高层的意图一定不是要你这样的，问题在于官僚体系，官僚体系最大的腐败还不是你贪污多少钱，而是你的作为背离了机制和价值观。所以这时必须有正向的价值观，必须有文化的引导，否则机制会失灵。所以任正非强调，企业的基础是建立积极、正向的文化和氛围，在这样的文化和氛围中，企业的机制运行才能保持良性的正循环。

我们怎么去看华为《基本法》的意义？当时《人民日报》评价道：华为《基本法》是中国民营企业走出混沌、完成系统思考的标志。任正非2001年时写了《一江春水向东流》一文，特别提到《基本法》，给予高度评价。我们对《基本法》的评价是：

其一，它完成了企业家对成为一个大型企业的思考，任正非在这个过程中完成了对华为的系统思考，对企业的发展之路明确了方向。他知道了怎样去控制这样一个大企业。

其二，通过《基本法》，任正非得以把企业家精神以大投入的方式传递给企业和团队，以立法的形式固化到企业。华为的高层团队在起草《基本法》的这两年中也接受了对文化和系统的思考。这是一个高层次的团队，系统能力很强，别的一般企业的团队可能做不到这样能紧跟老板的思路，老板可能有一些思想，可是团队看不到那么高，只有眼前那一摊子事。所以，这个思考的过程也是企业家和团队的一个互动和训练的过程。通过立法，企业的文化被物化了，企业家精神得到保护了，可以得到传承。

其三，《基本法》的系统思考为之后10年的华为发挥了指导的作用。具体来说，就是1996-2005年这个阶段，期间企业的士气、能力都起来了。2005年之后，华为系统的能力就很强了，真正的企业价值显露出来了，10年前《基本法》对华为转型变革的开创、开启之功不可没。

华为的做法是“西方的管理经验 + 自己的价值观”，这就是华为能把咨询公司用好的原因。在咨询服务中，我有时遇到这样的老板，他很大气地对我说：你的经验这么丰富，你说该怎么干，我听你的！这时我就郁闷了，我的问题是：我不懂你的生意。比如你经营一个酒店，生意是企业第一层面的东西，这个不是一个外行人花几天时间就能搞明白的。作为老板，一定是置身其中若干年，才能对这一门生意有感觉，知道如何做决策。所以，理清企业的经营之道，不是单方面的事情，一定是企业家和他的企业、与外来的管理经验进行互动而出来的一个结果。华为之所以做得好，就是因为他们一直很清楚自己在干什么，为了把一个问题想明白，任正非会花费很大力气，用很多的时间和投入去求证一个答案，这个过程价值很大。

1996年《基本法》还没有最后完稿的时候，华为已经想清楚怎样进行人力资源改革了，就是它的“4P”体系，即：职务体系、薪酬体系、绩效评价体系和训练体系。这个系统并不复杂，它是人力资源管理一个入门的东西。华为现在采用的是职位评价系统，薪酬采用的是职务工资。工资系统有四种：职务工资，能力工资，佣金（如工人的计件工资、销售员的提成等）和年工工资（如日本的按资历、工龄定级的工资）。工资制的选择与文化背景、企业的业务是相互关联的，华为选择了职务工资系统，与之配套的有职位训练系统。我所谓的“4P”，其实在人力资源上叫“3P”，后者不包含训练系统。

早期华为的人才主要来自外部，没有自己的人力资源培养系统。那个时期，机会来了，企业要抓市场，来不及去培养人才。它靠好的机制来吸引人才，但机制也有解决不了的问题：外来的人才可能干不了你需要他干的活儿。所以需要有一个训练体系，华为的训练体系现在很强悍，他们把对人才的训练叫做“入模子”。你把人才吸引来了，你有多好的机制，你对人才就有多大的权力。华为为人才提供高薪制，有了高薪的向心力，一定还要有足够的压力和训练。入模子的内涵无非是三方面的：价值观的植入，技能的训练，执行力的训练（现在叫领导力）。

你先把这些最基础做扎实了，后面的人力资源体系才能够升级。华为在机会成长期，把这些基本功做到位了。

《基本法》标志着变革进入一个新的时期，华为从此由机会成长期进入了系统成长期。这之后它做了很多事情，其一 是落实了《基本法》一些细节的建造，比如在1999年进行了流程化的改造，做人力资源的职业化建设。

我总结一下，这个时期华为变革的缘由和中心主要是由四个方面导出来的：

1. 巩固业务模式，这时它做了集成产品开发，集成供应链，CRIM（战略性产业资源管理）。业务扩张所带来的变革需求它也做了，如国际化，2005年华为发现《基本法》不是国际语言，国外的客户听不懂。这一年是一个里程碑，华为的国际业务超过了国内业务，这时候它发现：国际客户听不懂华为的价值观。这时华为第一次开始对自己的价值观进行国际化的传播。人力资源管理也要与国际接轨，国际员工原来越多，国内的人力资源政策和管理方法已经不够用、不适用了。比如“奋斗者”的理念，在国外应该如何阐释？如何与国外的有关法律规定接轨？

2. 在不同的国家提供服务，华为过去的财经服务模式也不适用了，要采用新的模式。2008年，它又进行了“铁三角”的业务模式升级。这些变革都是围绕国际化来进行的。

3. 战略转型。到了2009年，华为已经意识到自己将超越爱立信，要成为领导者了。其实华为一直一来是善于做老二，而不会做老大。老二是干什么的？它善于破坏。一般来说，如果一个行业里有老大，你的选择是两种：一是你要比老大做得更好，自己做老大；如果做不到，你就去破坏，不按规矩出牌。早期的华为就是一个破坏者，它不按规矩出牌，有自己的打法。

因此，2001年的华为面临的形势是即将成为领导者，它的价值观要进化、扩容，需要新的管理哲学，所以提出了“开放、妥协、灰度”，“深淘滩，低作堰”等口号，面临前所未有的新的事业机会，它要调整过去那种凶悍的市场打法。曾经有过一段时间，因为没有体制的支撑力，所以产品做不起来，手机培养了10年，还是卖不出去。现在它认识到了文化和体制的重要性。

4. 危机的引发。华为经历过三次大的危机，比如，2001年有史以来第一次出现负增长。一个原因与行业风险有关，另一个原因是决策失误。比如，他认为小灵通没有市场，华为没有进入，结果中兴赚了个盆满钵满。华为没有预计到行业的冬天来了，2001年，定的目标是330亿，实际只完成220亿，而且增加了6千名员工。华为一下子陷入困境了，于是开始“内部大创业”，裁员的压力很大。一部分员工换岗，公司扶植他们去做华为的周边服务，如做经销商、供应商等。高层也进行变革，搞EMT（经营管理团队），成立了一个高管团队，进行分权，以避免战略失误。

另一个风险点是2008年。2008年又发生了一件事，新劳动法实施，按照新劳动法，新员工要和和企业签无固定期限合同，员工拥有干或不干的自主权。这对华为是一个挑战。

《基本法》第二条就写明，华为要通过机制无依赖地把压力传递给员工，它必须实行淘汰用人制。而这个劳动法实施之后，它就淘汰不了了。于是启动了“老员工大让位”的变革，10年以上的老员工要写辞职报告书，企业要重新续聘他们，这一来老员工的身份就变成新员工了。华为试图绕过劳动法，用了很大一笔钱，让老员工买断工龄。结果全国总工会、人大出来说：你这一招不灵，你们这种辞职的情况也算你裁员。所以它这个办法实施的效果并不理想。

在这种情况下，华为举行了文化大讨论，明确了“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，进行了了“奋斗者大排队”运动，它是用口头传达的方式，动员员工写一份志愿做奋斗者的决心书，表示要努力奋斗、积极加班等意愿。这个大讨论是成功的。

以上我们从时间轴上把华为从上世纪1998年启动战略人力资源管理，到2009年所做的一些大事按照类别大致拉了一个线索。这就是华为国际化的背景。

2003年，为了弥补战略的失误，华为第一次进行了高层管理变革，成立了经营管理团队（EMT）。我个人认为这个架构是不彻底的，问题在哪里？我认为，在企业的大问题上，需要集体决策，在战略问题上，越是集体决策，越有质量。而在经营环节，强调的是效率，这个时候要独断专行，要快。大家看，这个管理团队上面是任正非，团队实际扮演的是运营的角色，这个结构还是存在问题的。这个架构的积极作用是对任正非凭个人做决定有弥补的作用，决策前团队会进行讨论，但在效率层面，则显得笨拙。到了2011年，这个架构实际上就被抛弃了。

华为后续的变革实际上在对《基本法》的规划逐步进行落实。到了2004年以后，华为的管理体系就起作用了，建立起了10大管理平台。2008年以后，在大平台的基础上，又进行了“铁三角”的打造——服务体系、市场体系、研发体系。人力资源体系由早期的4P进一步深化和升级，导入了企业战略规划，已经有了规划的概念了。早期是没有规划的，连战略都是随机调整的，不可能有人力资源规划。只有等到企业进入系统成长期，资源体系对于未来的需要才可以有一个预判，于是这个时候就可以有规划了。围绕着人力资源规划，华为打造了自己的人才培养体系，导师制、轮岗制等都开始建立了，对人才进行企业大学式的培养，有了人才梯队储备的概念。

华为的领导层重点打造领导力，基层重点打造执行力。干部的任职资格标准、职业生涯通道都有了设计。做了财经体系的变革，后来又做了集成服务的变革。2005年重新定义了使命愿景，这时候华为已经具有了国际范儿，重视文化的沟通与传递，创造价值以丰富人们的生活。华为的企业文化和企业形象宣传都开始重视让西方人理解和接受。

2009年，围绕着“开放”华为重新梳理了价值观，要做行业老大了，自己应该怎样做？我的概括是，它是从“微甘菊”转化到“深淘滩，低作堰”。微甘菊据说是深圳当地的一种草，生命力特别强，它的周围不长草，营养都被它吸干了，它如果攀到树上，能把树都缠死。华为早期就是这样的，周边不长毛，自己赚钱，它的合作伙伴赚不到钱，那时华为的门墙很高，对外不开放。

任正非去过一趟都江堰，回来后很有感慨，他说都江堰水利工程已经经过了几千年，到现在还在用，而一些建国后修的水利工程却已经不能用了。都江堰有什么与众不同之处？它的大坝和外面是平的，是一个开放的生态结构，每年在雨水的淡季深淘滩，会去深挖下面的滩涂。这给了任正非很大的启示，使他对企业经营的哲学认识又深化了。他说：深淘滩就是我们的核心竞争力，低作堰就是要对外界开放。不要去给竞争对手设置障碍，要与他们建立友商的关系。六大核心价值观也表现了它的文化理念的转变，这些理念是华为现在一直坚持的。

当时因为华为还面临着危机，变革还没有一下子做到位。所以在2010年，任正非再次提出文化变革，提炼出新的管理哲学，提出“开放、妥协、灰度”。这是在为后面的进一步分权和开辟新业务建立价值观基础。这样就有了：以客户为中心，为奋斗者为本，持续艰苦奋斗，坚持自我批判，这些价值观都树立起来了，以前强调“压强”，现在强调“均衡”的原则，因为它大了，所以要讲平衡。

到2010年，华为就进入了分蘖成长期。2011年，华为运营商的业务超越了爱立信，新业务的开辟势在必行。因为业务的分解，华为的人力资源系统也相应地进行了调整，从战略型的人力资源管理转向，开始做赋能型的人力资源系统。调整了治理架构，设计了三大事业部，开始有了事业部的概念。

华为在《基本法》里写进了事业部的理念，但实际上华为没有实施事业部，事业部停留在专家们的设计上，拟了很多规则，但没有落实运行，任正非对事业部可能带来的山头主义有顾虑。

事实上，和华为同一时期的另一个好企业美的选择了另一条路，即事业部制。

美的跟华为走的是两条路。美的强调“分”，责任清晰；华为强调的是“合”，集中资源打大仗。经营的一个最核心的问题就是要处理好分与合的问题，没有合，力度就不够，所以要合，分则责任清晰，容易追溯，人的积极性容易被调动起来，所以分与合两者的关系要把握好。

华为到了分蘖业务阶段，这时候的华为必须培育出新业务。事业部的概念再次被提上来了，这时它的人力资源体系也进入了“三支柱”阶段。这时它的手机业务开始有起色，之前华为曾经想把手机业务卖出去，2008年发生了经济危机，高盛、摩托罗拉都曾经是它瞄准的买家，但由于经济形势恶化，对方买不起了。2011年，大的架构调整以后，事业部又开始做了起来。

“三支柱”体系包括HRBP人力资源业务伙伴。人不可能是全才，你要求HRBP懂业务的话，他的专业必然受限。华为的HRBP很多是从营销、研发等业务上过来的，所以它还需要专家，还需要COE专家中心，如薪酬专家、绩效专家等，专家负责做方案，为人力资源赋能。

很多企业跟我说想做“三支柱”，我都没有支持：一个企业如果营业额只有几个亿的时候，不适合做“三支柱”。你的平台还不够强，专家队伍还没有建立起来，是无法建立起HRBP职能的。如果也派HRBP去，比如去协助营销，营销总监比你派去的人力资源伙伴强势，这时人力资源体系会被打散，HRBP发挥不了应有的作用。只有在平台的整个力量起来的时候，你才能做“三支柱”，才能做HRBP。能力的发育是有次序的，你不可能同时去发育两个属于不同阶段的能力。

企业的不同业务各有特色需求，一个要注意的问题是，不要被业务的各自要求所牵引，被牵着鼻子走，这样的话，你整合的力量就会又被打散了。一个标准业务的提供者，要不断地把各个地方的业务标准化，统一地予以实施。要尽可能地避免个性化。这是华为的一个原则。

2012年后，华为开始做三大管理（财经管理、人力资源管理、业务管理）纲要，这是《基本法》当前版本的面貌。人力资源管理纲体现在《以奋斗者为本》一书中，它分三个部分：价值模型，价值创造，价值分配。价值模型其实在《基本法》中就提出来了，这也是吴春波老师的一个原创性质的理论区域。业务管理纲要就是《以客户为中心》，价值、增长、效益是它的三个主要内容。财经管理纲要体现在《价值为纲》一书中。大家在学习这三本纲要的时候，我建议首先要把它们的目录提纲认真加以思考，里面的具体内容是华为的，目录我认为对大家来说理论价值更大，是概念级别的，它就是教科书的精华所在，思想所在。

2014年前后，华为还面对了互联网思维的冲击。当时有很多人包括我的一些同行，感觉到华为老了，说它太传统了，跟不上互联网了。任正非这个人你必须佩服，他以定力获胜。我们说有的人是以定力获胜，有的人以变化获胜。企业也是如此，定力或变化能力都是制胜法宝。任正非在内部对干部们说：不要跟着互联网去盲目冲动，一定要聚焦我们的业务。他甚至说：我们就是做铁皮的，你互联网的业务越多，管道就越多，我们就是做管道的，需要我们的铁皮也就越多。任正非就是以这样清晰的眼光和定力引导企业，力排众议，守住了华为自己的价值观。他告诫华为不要去跟风炒作互联网，而要专注地夯实自己的业务基础，让端到端的实施透明化。

在不确定时代，面对要进入无人区的挑战，华为要求干部要多联系员工，和员工一起喝咖啡，一起聊发展，去经营关系，了解趋势。因为未来往哪儿走，是无法确定的，如果你能找出最优秀的人、最好的头脑和见解，和他们一起向前走就对了。华为必须去用心经营关系，去集聚外部的力量，它的文化就要去适应，要更加重视平等的双向沟通。

华为的另一个组织变革是从职能为中心，转向以项目为中心。大家都知道，谷歌是扁平型的中心团队。华为认识到这种团队的优势。原来华为的阵形是斯特拉方阵，是一排一排方正的打法，现在任正非认识到新型组织的活力，他决心要进行组织转型。

华为真正的实施组织变革其实是由2008年的财经管理变革牵引的，财经管理与组织管理之间有着直接的联系，集成财务管理做的是核算，财经管理能切分到多细致，组织管理也能切分到多细致。华为最后细化到每一个订单都能算清楚利润，一个订单就是一个团队，你的赢利状态它能掌握得清清楚楚。由于财经管理已经如此强大，所以组织管理上的切分也就具备条件了。

到2015年，华为已经做了7年的准备，还在说：我们还要用5-10年完成过渡。我认为，它不那么着急，主要原因是现在还没有遇到危机，如果危机来了，它就会急了。改革也是需要一定时机的，相比之下，海尔就很急了，人单合一等变革都实施了。

（整理\编辑  杨晓梅）