一文讲透！华为干部体系是怎么炼成的

• 文 /  Grit老师

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根据华夏基石“复盘华为变革企业家研修营”授课内容整理（实录），文章仅代表作者本人观点

本文将从多个维度分享华为的干部打造体系。

基于业务战略的人才管理框架

企业从战略到执行落地过程中，面临最大的挑战和压力是什么？

这要从管理者和专业人才角度两个维度去思考。比如，当华为的赛场改变了，变成了世界级的赛场，如何使自己的人员结构和知识平台适应新的赛场？这就要求一定要有共同的价值观。在面向全国市场、全球市场的时候，面临压力都是不同的，如何平衡长、短期压力？蹲下来系好鞋带，我们才能跑得更远、更久。管理者的发展是要在转弯的时候要去拨他们一下，他们转弯的速度是没有问题的，而且我们的队伍现在也都越来越年轻，未来一定是年轻人的时代。所以，任总的思考是在高速奔跑的过程中，火车高铁动车是不能停下来的，如何给火车把轮子换上去，要让他们不停下来，还跑得更快，跑得更远，跑得更久。企业在运营和管理过程中面临的挑战是，在面临危机的时候，是被动地被别人吃掉，还是主动去求变，提前做好可能会弯道超车的准备？因此，建立起双金字塔人才发展通道是必然道路。

人才发展过程中，有一部分人走专家路线，有研发专家、销售专家、运营专家、人力资源专家、财经专家，没专家事情做不成，但是只有专家也不行，只有专家思维往往会有局限性。所以，一定会有一部分人来做管理者，走管理这条线。这两条线都得有。很多企业里好像只有升官这条线，没有专业人才的路线，这实际上是致命的，这样会导致专业人才留不下来。没有沉淀，持续的核心竞争力会欠缺。小企业不用像华为做一个任职资格体系，找个认知的体系，自己编一编，一级二级三级四级，先去干就行了。任总说人才的最高境界是领袖——思想领袖和战略领袖，现在引领未来的时代已经落到了华为的身上，所以必须要有一批领袖型的人才涌现出来，包括专家和管理干部。

华为干部标准与干部管理导向

基于华为的人才战略，华为干部的选用预留管梯队怎么去打造，网上有的东西讲得比较简单，更多是有关人才梯队的案例、排他性的一些原则，大家可以去从中得到一些启示。

1.华为对干部的诉求

华为的目标是创造客户价值，实现商业成功。客观上围绕客户，主观上为了自己。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存。所以，最后一定要有现金流，要有利润。

华为公司有一个关于经营的本质的话。第一个经营的本质就是有收入的合同，如果签了一个很大的合同，一年两年三年都不去推动实施，那么签的合同都是假的。签了一个非常高大上的协议，最后落地没有一两成，那都是假的。所以，合同一定要有收入，就是启动了，比如货品，客户已经签收，就不能耍赖了。

华为当初在考核财务指标的时候，用合同额考核，结果每年到第四季度的时候，合同翻番增长，但到一季度奖金发完了，考评结束了，就开始撤合同。因为这些合同是销售主管们让客户签的虚假合同，用来骗考评、骗奖金。所以一定是要考核有销售收入的合同。销售收入就是把货已经发了，变成事实，不能再赖账了，合同是真实的，合同额打一个7.5折左右或者7折左右大概是销售收入，但是现在有两个都要进行合同额销售收入，因为这是牵引规模的，这叫有销售收入的合同。

第二个经营的本质叫有利润的销售收入。有利润的收入，就是合同要有利润。

第三个经营的本质叫有现金流的利润。做销售的人一定要关注回款工作，回款不仅仅是工程交付安装、服务人的责任，公司的干部也要担负这样的一个责任，很多企业签完合同后，最后回款的工作放到了服务的人的身上，这是完全错误的，服务的人是回不了款的。最终要有利润，一定要有现金流。

2.华为干部的使命与责任

干部的使命责任就是践行和传承公司的文化和核心价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期的生存。

企业的追求就叫创造价值，但创造了价值，剩余价值留下来，以后一定要给创造价值的人去分配价值，给创造更多价值的人分配更多的价值，这就需要客观公正、基于事实的评价。如果不是公正客观、基于事实，分配一定会失公允，失去公允反过来就会制约创造价值的多少和质量。所以，企业管理的本质就是价值创造、价值评价和价值分配，把这个管理好了，企业就进入了正循环，否则就进入了一个负循环。

3.华为干部管理原则

华为干部的管理者遵从两大原则，分别是选拔制和淘汰制，用这两大原则在成功的实践中去选拔。没打过胜仗的人不选拔，在一线打过胜仗的员工，会优先提拔。同时实行分层淘汰制，10%的淘汰——基层淘汰10%，中层淘汰10%，高层不止10%。当主管了以后必须要会说，不会说，讲不明白，大家就不能领会你的意见、你的管理理念，目标就不能有效地传递，不能更好地跟员工能建立链接，所以，不实行竞聘制。但是，如果干部不能持续地把他负责体系的业绩做起来，干部说得再好，也不能用。所以，华为不是用竞聘制，一定是从实践中去选拔。同时，华为也不实行培养制。

华为有一个华为大学，基础的东西、互联网上有的东西、书上有的东西不教，更多的是在你的基础能力上加点催化剂，必须要去裂变，所以，在华为公司的人才机制叫选用育留管。

4.华为干部选拔标准

干部选拔有四大原则：1）核心价值观是衡量干部的基础；2）品德与作风是干部的资格底线；3）绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；4）能力与经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。

干部必须在实践中去选拔，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，但是不唯才是举，不是说能打胜仗就会提拔，也不是所有打过胜仗的人就能当干部，干部是有要求的。干部跟专业路线不一样，所以，经常把一些不能做干部但能把业绩做出来的人，就给他编一个工程师高工，让他有一个成长的体制，并且工资要跟管理层对应起来，这是把人才保留下来的方法。绩效进入前25%的人，会进入后备干部的池子，没有绩效肯定不会进来，这是原则。但是，不惟才是举，还有其他三条标准，核心价值观是衡量干部的基础，道德品质是干部的资格底线，道德品质有问题，不选拔，这是原则底线，也叫红线。能力和经验是干部持续取得高绩效关键成功要素。能力经验会拆分，具有什么样的能力，在华为里边不同层级的经验要求不一样，高层里一定要跨体系跨区域运作的经验。

5.“伟大的背后都是苦难”

华为在做手机以后，任总说要做广告，但所有的广告文案都被任总否决了。因为广告有一个误区，就说自己好，但是你好跟客户没有关系，所以基本上都被否决掉了。有一次任总看路易韦勒的画册的时候，被一幅照片吸引住了。路易韦勒是美国非常有名的摄影师，跟着美国芭蕾舞团四年的训练演出生活，拍了一组照片叫芭蕾，任总看到这副脚的时候说这就是华为真实的写照。

人们总是崇尚伟大，看到伟大的真面目时往往怯步，所以，伟大的背后一定是苦难。于是，任总用七万美金从路易维勒的手里买下这幅照片的使用权，买过来了以后在全球的机场投放，产生了巨大的轰动效应，这实际上是华为精神的一种体现。

6.华为坚持什么精神？踏踏实实向李小文学习

李小文的事迹在人民日报整版登出来了以后，华为到北京找他，李小文院士不知道华为，因为他一心只读圣贤书，当给李小文院士介绍完华为以后，说任总想请您做华为企业的形象代言人，如果您愿意，您要多少钱代言费都可以，不跟您讲价钱，老先生说我一分钱都不要，如果中国能出更多华为这样的公司，我们的国家就有希望。所以，当老先生的形象广告在人民日报、中国青年报等中国38个平面媒体登出来的时候，任总说一定要把这句暗语加上去，即华为坚持什么精神，就是踏踏实实向李小文学习，在机会主义时代，大数据时代，千万不要机会主义，要敢于像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大决心、大战略，寻找大数据时代的“巴拿马”、“苏伊士运河”。

7.核心价值观是企业文化的灵魂

华为从来不会说华为是长期主义，但做的就是长期主义，这实际上就是华为的企业核心价值观，就是华为文化的灵魂。所以，企业文化、企业核心价值观不仅仅是挂在墙上喊一喊，一定要内化到员工的心灵深处去，外化为员工的集体行为、习惯和性格，最后固化为规则、制度和机制。企业要让文化核心渗透到企业核心及经营发展的全过程中去。

实际上，在华为的文化里边，新员工要讲文化，主管要讲文化，高级主管还要发酵文化，华为已经把文化变成一个使用的工具了。

一个企业、一个组织是由形形色色的人组成的，这些人可能是不同肤色，不同国家，不同宗教信仰的，这些不同的人在一块，如果按照同一种语言，同一种动作完成组织赋予的职责，这个组织一定是战无不胜的，这就是文化的价值。文化同时也确保大家在遇到矛盾和冲突的时候，能在同一个方向上思考问题，有利于组织管理矛盾和冲突。如果有人说组织里面没矛盾和冲突，说明这个组织死水一潭，说明组织缺乏活力，这个组织可能很快就落后了。所以，这个时候如果你是一个高手的话，一定要在组织里边激化矛盾，但是要控制住，不能变成搬弄是非。但是有矛盾和冲突的时候，如果大家能在同一个方向上思考问题，组织一定战无不胜。所以，文化可以用三个“同一”：同一个方向、同一种语言、同一种动作，实际上就是齐步走。

为什么华为持续有效的成长生存下来？为什么那些西方的一些百年老店最后都倒闭了？非常重要的一个就是文化。那些倒闭的企业可能把个人利益、高管的利益、局部人利益放在第一位，忽略了客户，忽略了创造价值的一些人，所以他们就不能持续有效地成长。成长是一个组织的精神导向，带领组织取得伟大胜利后，沉淀下来，进而形成组织的魂。组织就像二战时的飞机一样，虽然被打得伤痕累累，但是核心竞争力还在，所以还不至于做亡国奴。

华为文化核心价值观的形成有一个长期的过程，不是一蹴而就的。其实，文化在某种程度上也可以称呼为企业家的情怀、高管的情怀或者高级别干部的情怀。老板、高级别干部有什么样的追求，企业往往就是这样的文化。你急功近利，这个企业一定是急功近利，你长期主义者，以客户为中心，这个组织一定是战无不胜的。

当时，华为有一定规模，有四五个亿的的销售收入，任总说彭剑锋教授你做教授的，你给我统一一下思想。彭老师在华为待了三年时间，包括黄卫伟、吴春波等几位老师，最后用三年时间讨论了一版《华为基本法》。任总认为过去的思维都是很发散的，搞这个基本法统一了所有人的思想。到2008年的时候，华为海外员工已经有两三万了，不同民族、不同信仰的人也加入华为了，而实际上华为真正全球化过程中面临最大的挑战，就是文化的统一性。比如华为给骨干员工配股，给绩效比较好的员工配股，在配股之前必须要签一个“奋斗者协议”，但是那些欧洲包括阿拉伯一些国家的员工他不签，他认为奋斗就是加班，因为他们不懂你的文化是什么东西，所以，华为在2008年的时候，发布了新一款的文化的二十四个字：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。华为用了三年时间告诉大家文化怎么传递，不仅仅干部要去读，每个员工、每个主管都要签一个年度的或者半年的或者一个季度的个人绩效目标承诺书。个人绩效目标承诺书就是我承诺我干的不是你叫我干的，是我自己主动想干的，因为我承诺我就为自己去努力。个人绩效目标承诺书，华为简称为PBC，在PBC里一个主管干部，第一个维度的目标是业务目标有，除业务目标之外，还要承担组织与人员管理目标。

8.从哲学到实践——华为文化的核心

在2011年的时候，任总说要用哲学去指导实践，梳理出来四条文化核心，就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

对外运营管理要以客户为中心来开展工作，客观上为了客户，主观上是为了自己；以奋斗者为本，不能仅仅艰苦奋斗，物质的回报必须要确保，不能只喊艰苦奋斗，最后要让奋斗者得到合理的回报；坚持长期艰苦奋斗，不是生活艰苦奋斗，是思想上艰苦奋斗，所以，物质方面一定要以奋斗者为本；而坚持自我批判是从胜利走向更大胜利最基本的保证。

9.华为用人标准的四个维度

核心价值观是衡量干部的基础，蕴藏着公司的愿景、使命和战略；干部必须要认同公司的核心价值观，员工干部对核心价值观的认可度比单纯的提升绩效更重要。

1）“客户是华为存在的唯一理由”。以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。同时，任总说基层要有饥饿感。基层必须要有饥饿感，只要努力，只要带团队能打胜仗，一定会升更大的官，发更大的财。每年淘汰10%，淘汰一个下来，可以提拔十个基层主管，一个高层主管能提拔一两百个基层主管。中层最容易懈怠，所以，中层必须要有危机感，你不作为，我一定让你下。高层必须要有使命感，使命感就是给钱干活，不给钱也干活。但如果一个有人说老板不给我钱，我建议你就不要给他干了。

2）品德与作风是干部的资格底线。在任命干部的时候，品德与作风有问题，坚决否决掉。品德与作风包括无私艰苦奋斗，有自我批判精神，用人五湖自海，不拉帮结派，实事求是，敢说真话不捂盖子，对事负责不是对人负责，耐得寂寞，受得委屈，懂得开放妥协与灰度。在华为理论品德作风里边，不能赌博、不能作假。

3）绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。必须要有绩效，没有绩效，说的再好也不选拔。只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入后备干部选拔流程(池)。在项目主管里边选拔基层主管，所以要强化创造客户价值，茶壶里的饺子，公司不承认，用“创造客户价值”这一清晰统一的标准，牵引绩效改进。关键行为的过程一定要有结果为导向，在华为公司的博士硕士本科，有工资差别，但进入华为的门槛后，文凭就消失了，只看绩效，看创造了多少岗位职责以及贡献的东西。任总特别强调，员工在华为改变命运的方法有两个，一个是奋斗，一个是提供优异的贡献，一切以成果的形式来作为展现。

4）能力和经验是干部持续起的高绩效的关键成功要素。华为把能力分为“四力”：决断力、理解力、执行力与人际连接力。人际连接能力，包括对内部连接能力和对外部客户连接的能力，也包括合作方连接的能力。如果没有这样的能力，就不符合企业对管理者的要求。任总特别强调决断，在风险可控的情况下敢于决断，决断的绩效结果持续比较好的干部，让他做一把手；不敢决断的人，理解力比较好的人，能把一把手下达的工作推行下去，可以做副职。华为公司严格控制副职，基层没副职，中层副职非常少，高层还会有一些副职。

总结一下，在提拔干部的时候，要选拔品德好，认同公司文化与核心价值观，责任结果比较好的，有领导能力这样的干部；责任结果不好，能力不足的干部要予以淘汰；责任结果好，但能力不足的干部，要在工作实践中提升能力；有能力但责任结果不好，不能提拔为干部，避免造成虚假繁荣。

10.“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”——将军是在实战中是打出来的

优先在成功实践和成功团队中选拔干部，优先在主攻战场一线和艰苦地方选拔干部，优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部，赛马文化。员工要主动学习，不要因为组织的提拔，而在更大战场就打不了胜仗，这样最后也会被淘汰，但是导向是一线主攻战场和艰苦地方。在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部，因为典型的场景和事件会凸现干部的要求和标准方面的符合程度。赛马文化就是只选拔最前面的人，这样的话，这个组织的活力就有了，大家都想做冠军，这样就跑得更快了，组织的战斗力就更强了，绩效结果也会更好。

11.干部选拔的误区

第一，比如说不唯才是举，要遵循干部选拔四维度。

第二，不虚位以待，先立后跑，小步快跑，避免打仗无将军。只要一个新业务出来，一定要配专门的团队、专门的人去做，专门的干部去带团队去做，绝对不会让做老业务的人把新业务兼起来，新业务、战略业务、空白业务，盐碱地业务要有专门的人来做，新业务不能有兼职。

第三，不求全责备，用人的长处。华为中基层和中层干部在选拔的时候，不进行360度调查，360度调查出来的干部都是好人，都是干不了活的人。但是，高层还要用360度调查作为一个参考。

第四，以全球化视野、全业务场景选拔和配备干部，防止出现烟囱期。特别是中高层一定要以全业务场景，全球化视野去选拔干部，否则，研发体系成长起来的高层干部觉得我的技术太重要了，客户听我的就可以，这实际上往往是一种误区。

第五，控制兼职和副职数量。兼职、副职往往变成闲职，特别是兼职了以后，业务就不会做了。

第六，同等条件下，优先选拔女干部。

12.中高层关键岗位干部“之”字形发展

华为公司规定，为了防止烟囱式思维的干部，特别是中高层烟囱式思维的干部，要求中高层关键岗位的干部要“之”字型成长。

华为有2700个关键岗位，中高层的关键岗位，一定要“之”字型成长，跨领域成长。华为现在研发的老大就是从意大利代表处回来的，余承东也是从研发无线的总裁，最后回来做战略的总裁，还没上岗，又去做手机的总裁，这就是“之”字型成长。

“之”字型成长是手段不是目的，是为积累岗位所需要的关键能力和经验，弥补现有岗位能力差距的一种手段。但是这个过程中其实也出现了问题，人力资源往往会一刀切，华为人力资源部和干部部是分开的，人力资源部是制定规则的，干部部就是管人的，包括人怎么选拔，干部怎么选拔，干部怎么去使用，干部怎么激发，包括辅能体系。有能力的有意愿的关键岗位的中高层干部可以“之”字型成长，华为“之”字型5个体系，现在所有的高管都一定是上过战场、杀过敌、摸过枪甚至受过伤的。

“之”字型成长是为了弥补关键的能力和经验，弥补现有岗位能力差距的一种方法，实际上也是更重要的思维导向。

华为干部继任计划

干部必须要有梯队，企业要敢有华为的干部继任计划。

1.中高层关键岗位领导力发展战略思维

第一，中高层关键岗位的干部要求必须按在岗人数1:1备份。

第二，继任干部与在岗干部共同培养，新上岗、岗位即将变化的干部优先培养，把它识别出来以后，进行实战、实训和赋能，同时要让他实践。

第三，通过每年晋升、淘汰、补充机制，维持继任的资源池的动态平衡。

第四，干部一定要多元化，不仅来自于本团队，其他团队，也可以跨体系跨区域。这是华为的一个大原则。

2.干部继任计划（TSP）

TSP是指公司确定关键岗位后，寻找、确定和持续追踪可能胜任这些关键岗位的干部梯队人才，让这些干部梯队人才在华为大学集训，并在事件中进行开发以便其在合适的时间能够补充到合适关键岗位的过程。

中高层关键的岗位干部一定是“之”字型成长，华为有2700个关键岗位，这类关键岗位涉及到15,000个人。确定这些关键岗位，再寻找确定和持续追踪干部梯队的人才，有四个维度，从绩效核心价值观、道德品质、能力和经验持续跟踪，形成一个池子，给这个池子里边的人赋能，进行实训实战，形成干部的后备梯队。池子是动态的，保密的，不能给他承诺，承诺了最后没选上，就会闹情绪了。实际上一定要进行赋能，否则最后承担高层管理者的时候，中高层没这样的能力承担不起来，而且可能会按基层管理者的方式来管中层团队，或者按中层的方式团队来管高层团队，或者是按骨干员工的方式自己干活。

3.TSP继任计划——“下面海选，上面继任”

华为的继任计划，在下面进行海选，每个体系里边确定关键岗位，关键人员。资源池对上面是透明的，本人是不知道的，要严格进行保密，否则把这个人选上其他人没选上，可能就会有情绪。管理学有一个理论叫平衡理论，我俩是同学，他大学还没有我学习好，他最后比我多拿了100块钱的工资，一定会影响我的情绪。如果我不知道他的工资，老板给我加了1000块钱，我觉得老板重视我；实际上老板给另外一个人2000块钱，我加油干活，他也加油干活，这样组织创造的价值就更多了。

资源池包括Ready now、One job away、Two job away。

Ready now：看这些人是不是马上就能上，准备度最高。此类人员越多，组织越建造。

One job away：是差一级的，1——2年之后继任，这个时候他缺什么要给他补什么东西，缺能力、缺经验、缺知识，自己自学，同时企业要给他赋能。这些人一定要识别出来，要给他实训的机会去锻炼。

Two job away：是差两个级的，隔2个岗位之后，4年左右继任，一些年轻的苗子型的、潜力特别大的，不能论资排辈，不能一级一级给他升，所以这个时候要去隔层，甚至要让他在高层跟前曝光，让高层提前看到优秀的年轻人，将来有项目的历练、培训，可以提前给予。

4.TSP的价值——将有效解决干部继任的四大风险

第一，空缺风险。组织必须确保继任管理过程中更有效地保护业务战略不会受到由于核心干部离开而带来损失。企业在用干部的时候，没干部空缺的风险，有继任计划了以后，企业有实训有实战，最后在任用排兵布阵的时候，马上就有干部可以提溜上来。华为有人才梯队，所以空缺的时候，华为的业务就有人去承接，就有人去领头。

第二，准备度的风险，继任管理必须给后备干部提供加速发展的经验，缩短他们到达峰值表现所需的时间。在之前有实训、有实战，让员工去跨体系历练，最后这个人很快就能上岗，很快就能带团队打出业绩来，达到峰值的时间就缩短了。

第三，过渡风险，尽快使后备干部融入到新的组织，实现成功转型，避免脱轨。有的人做基层、中层可以，但做高层能不能转型？所以在这三个月或半年时间内就去观察他，去历练他，就看他能不能成功转型，如果他不能成功转型，就把他从资源池pass掉，避免他脱轨。

第四，使任用风险，继任管理必须采用全面的视角看待干部，不只是健康的干部供给，而且要有效地（合适的干部、合适的时间、合适的岗位）部署干部，有效部署企业的战略、新业务、新市场、新客户，新产品才能有效地开发和拓展出来。

华为干部任命“三权分立”

1.干部分权制衡：任用“三权”分立，使用权和调配/管辖权分立

三权分立事实上在干部任用过程中是起制衡作用的，防止拉帮结派，有建议权、建议否决权、审核权、评议权、否决权和弹劾权，实际目的是制衡。在绩效评价的时候也采用三权分立，那不是为了制衡，是为了客观公正，基于事实。干部任命这三权是为了制衡。

建议权，干部的选拔任用的过程是华为的一个叫AT的行政管理团队来进行管理的，这个层级的行政部门一把手组成了一个5个人、7个人、11个人的团队，每个人在干部选拔过程中，如果是我这个体系的干部或者我这个部门的干部，我只有一票权利，所以，负责日常实际运作和员工/干部直接管辖的组织的具有建议权，比如说本部门的主管。

建议否决权，属于矩阵管理的员工其所属的相关部门，在干部的建议阶段具有建议否决权，比如矩阵的AT行政管理团队、矩阵的本部门的党组织。

评议权，促进公司过程成长中的能力建设与提升的组织具有评议权。比如华为大学、人力资源部、干部部。所以，我在华为大学讲课的时候，不仅仅是讲课，一定会勾画会打的名单,画1/3的名单，把这个名单给人力资源部，给干部部，给他的业务部门去重点观察。在华为大学的表现，都会去输入到干部的评价权里边去.

审核权,代表日常管辖的上级组织有审核权，就上一级部门的AT，公司最高级别的就是任总的团队。

否决权和弹劾权，代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权。华为基本上分成三层，一级组织、二级组织、三层组织，比如说跨部门的委员会，华为过去有四大委员会：人力资源委员会、财经委员会、审计委员会、战略委员会，党委的组织干部部——道德遵从委员会，这里边很多人都是一些“两弹一星”的专家，当他们60岁退休了，身体还行，任总把他们请到了华为大学的党委的道德遵从委员会待着，他们做的工作就是跟关键岗位的主管和员工座谈，关键岗位的主管要离职的时候，必须要座谈。

2.“分权制衡”是授权的前提条件

各类组织在干部任用和员工评议激励等过程中，应遵从分权制衡机制，获得相应的权利，又须承担相关的责任，并接受监督，以确保公司相关的政策导向和制度要求得到充分体现。

建立三权分立、使用权和调配/管辖权分离的干部分权制衡制度，完善干部监察和威慑系统，使干部既可以放开手脚开展工作，而又不越轨。只要出业绩，这些跨部门的人就会认可，不一定要拍领导的马屁，因为马屁拍得再好，没有业绩就不行。

干部在岗管理：干部的绩效与激励

干部在岗管理，其实就是要出业绩。

干部绩效等于组织绩效加个人绩效，研发干部的个人绩效非常好，但他的研发组织绩效很差，这样的人是高手，但不适合做研发的一把手，必须保证个人绩效和组织绩效都要好，才是一个合格的干部。当组织绩效和个人绩效都好的时候，干部的使命与责任履行都好的时候，一定要有正向激励，包括组织权力、机会和经济利益，否则可能面临着末位淘汰。

1.案例：“10分钟的悲剧”

2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10:10居然按照外汇调期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会舆论哗然，销量最大的《图片报》在9月18日头条的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。法律事务所的调查员，先后询问了银行各个部门的数十位职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记录了被询问人员在这十分钟内忙了些什么——

首席执行官乌尔里奇·施罗德：“我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，仍应该让董事会讨论决定。”

董事长保卢斯：“我们没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。”

董事会秘书史里芬：“我打电话给国际业务部村要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会再打。”

国际业务部经理克鲁克：“星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。”

国际业务部副经理伊梅尔曼：“忙于其他事情，没有关系时间去关心雷曼兄弟公司的消息。”

负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：“我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。”

文员斯特鲁克：“10:03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了一张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。”

结算部经理德尔布吕克：“今天是协议规定的交易日，我没有接到交易停止的指令，那就按照原计划转账吧。”

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：“德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。”

信贷部经理莫德尔：“我在走廊里碰到了施特鲁克，告诉我雷曼兄弟公司的破产的消息，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。”

公关部经理贝克：“雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事情，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下我再找他也不迟，反正不差这几个小时。”

德国经济评论家哈恩说：“在这家银行，上到董事长，下至操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都只看到了自己手头上的工作，加在一起就创造出来了‘德国最愚蠢的银行’。”

这是10多年前的一个案例，是什么原因产生了十分的悲剧？在我们的业务运营管理工作中，干部是否有同样的问题存在，所以在做干部在岗管理的时候，到底应该管什么东西？

2.华为“心声社区”——“我们眼中的管理问题”

华为也存在同样的问题，华为在不断地进行自我批判。

华为内部有一个“心声社区”，源自于过去的天涯社区，华为的员工经常会讨论华为存在一些问题，很多主管就认为这种讨论对华为产生负向影响，就向任总反映这个问题。

任总说：“为什么大家要在天涯社区上去发牢骚？你们要反省，你们是不是让员工没有说话的地方，只是简单粗暴的管理？”

华为的自我反省、自我批判能力特别强，员工必须要有说话的地方，说真话的地方，由此华为造一个“心生社区”，大家可以讨论关于华为内部的管理问题，可以披着马甲，也可以真ID进行讲话。

华为干部、员工在“心声社区”上热议“我们眼中的管理问题”，经过梳理统计，排在最前面的有四大问题：绩效管理、激励分配、效率提升和有效增长以及诚信问题。大家觉得华为做的不错，为什么绩效管理、激励大家还不满意？我们也在增长，但是为什么大家还觉得有效增长和效率提升有问题？华为有道德遵从委员会，为什么大家还有诚信的问题？包括业务作假、贪污腐败的问题。这就是说，华为在不断进行自我批判，绩效管理和激励分配都是干部管理，说明我们的期望有非常大的差别。

3.干部在组织绩效与员工个人绩效目标达成过程中的价值

干部要管组织绩效，要管员工的个人绩效，经常把绩效管理形容为4+1。绩效考核只是绩效管理的一个维度，叫绩效评价，绩效管理包括目标制定、绩效执行、绩效评价、绩效反馈、绩效应用。

绩效目标的制定与达成一致，甚至要是激发员工去接受挑战性的目标，追求卓越的目标，去跳一跳够得着的目标。绩效执行的过程中，原公司主体主管要提供及时有效的辅导帮助，激发主管不，有定期的、不定期的辅导，人力资源必须去旁听，看他是不是按绩效的语言进行辅导的，不是最后把大家分成三六九等。绩效评价必须有规则，KPI、PPC里的个人绩效目标是不是可能占了80%，不仅仅是绩效，不仅仅是销售收入，所有目标的制定，最后有效的评价都要区别出来，战略目标、成熟市场目标，成长市场目标和盐碱地的目标都要区别开来。绩效应用非常重要，干部在整个绩效过程中要有效地去激发下属的员工的活力，奋力达成组织的绩效目标。组织绩效目标是第一位的，个人绩效目标是第二位的。

4.价值分配要以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋

在干部的管理过程中，企业不能做到以人为本，不能吃大锅饭，所以一定要以奋斗者为本。干部在岗管理过程中，各级干部必须要客观公正、基于事实，识别出谁是现在拉车的人，谁是曾经拉车的人，原则就是给现在拉车的人加满油。所以，企业要不论资质资历、不论工龄，否则这个车会拉得越来越重，永远就拉不动。

干部在管理过程中，激活组织活力必须要让价值分配以奋斗者为本。所以，企业在物质激励时要向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜，按贡献合理拉开收入差距。这叫适度倾斜，不能吃大锅饭，要抓前面那批人，后边人根本不管，只要前面的人激励到位了，后面的人就会前赴后继期跟上去。干部在岗的时候，一定让贡献的干部贡献组织绩效，干部绩效比较好的组织干部，一定让他们要开上奔驰，开上宝马，向焦裕禄同志学习，向雷锋同志学习，那是精神方面的，不是物质层面的。

5.干部不仅仅要把业绩完成，还要激发组织活力

华为公司在对国内的员工做了三年的组织氛围调查，对海外员工做了两年的组织氛围调查，根据盖普勒12个封闭式问题做了调查。国内员工和海外员工是有一些差别，但主管表现最差的有三个方面，分别是认可表扬员工少、在帮助员工进步方面做的比较少、谈及员工进步方面做的比较少。这不是钱的问题，这是干部作风的问题。

华为早期的时候都是简单粗暴，因为都是业务主管上来的，根本不懂人性，他觉得自己能干好，你为什么干不好，他就不可理解，所以就比较简单粗暴。但实际上员工的心声都是说我不害怕工作，但不要在害怕中工作，我不怕批评，就怕不知道为什么被批评。所以，在干部在岗的时候，他的领导作风、愿景、使命、沟通激发、认可、表扬、尊重、信任、关心关怀，都是干部在岗的时候需要提升的能力，需要监督干部去做的，要推动干部去赋能的。《亮剑》里面李云龙说，任何一支部队都有自己的气质和性格，这种气质和性格是由首任军事长官的气质和性格决定的，他给这支部队注入了灵魂。所以，主管核心的干部在组织文化建设中过程中一定要起到核心作用，这不仅仅能带来物质激励，还有物非物质激励的东西。

所以，在岗的干部不仅仅要把业绩完成，还要激发组织的活力。

华为干部发展机制、项目与案例

不出众就出局，过去的成功不代表未来的成功，成功不是未来前进的可靠向导！

1.案例：华为基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架（FLMP)

华为公司先举办一个基层管理者的在岗实践，这个项目叫FLMP，适用对象为第一次从一个兵、骨干员工或者从一个项目主管最后变成班排长，实际承担绩效管理责任的基层主管。通用方案为有岗位安排或任命-澄清期望与赋能-实践检验-验收-人岗匹配。

在华为公司，员工进来以后，第一门课是核心价值观，形成基层主管以后，第一门课也是核心价值观，第二门课叫管理者角色认知，讲你过去是一个独立贡献者，是个高手，你过去是个项目主管，你现在做成基层主管管团队了，这个时候你应该怎么承担哪几个核心角色，就不是自己干活，要管团队了，要对团队的绩效、人权、事权、财权、团队的氛围、团队的活力、团队的经营目标要负责任，要做核心角色的认知，梳理出核心角色对应的关键业务活动，比如说我要是个高绩效团队的建设者，要做打造出来高绩效团队。第三门课会讲高绩效团队怎么去建设，因为以前你没关注过团队，怎么建立高绩效团队有模板，会有两天高绩效团队的见识、会有开课，如果你没上过这样的课，你就得上这样的课，都会有系列化的实战赋能，大概会两周时间，两周时间以后让他在岗去实践，承担相应的岗位的动作。经过半年时间后回来答辩，一人一小时，看你对这个岗位理解得怎么样，对这个岗位践行得怎么样，带着团队的结果怎么样，不仅是业务目标，还有团队管理的目标实行得怎么样。如果任总觉得你理解到位了，你践行也不错，结果也符合组织对你的期望，就人岗匹配，人岗匹配才会加工资。这是基层管理的项目。

2.案例：华为领导力发展与干部成长计划

①PSST（产品与解决方案体系）3年领导力发展战略

产品解决方案体系实际上就是过去的老研发体系里边演变成产品线体系了，以后产品解决方案叫psst，制定了一个三年的领导力发展的战略，要求各级管理者要对人的关注放在首位，三年内要将华为研发打造成为所有希望从事ICT研发人都向往、公司研发人员都有自豪感和归属感的地方，这是企业的一个愿景。

②PSST关键岗位8211领导力发展项目

基于以上的愿景制定了一个8211的领导力发展项目。当年的psst实际上是研发体系，关键岗位在岗干部，包括7个产品线总裁，比如说无线产品线，光通信产品线；22个子产品线总裁，无线产品线是一个叫产品线，无线里边有3G、4G、5G、6G，这叫子产品线；117个PDT经理，这个产品开发团队的leader，基于IP的流程的产品开发团队，就是流程化组织的PDT；303个开发部和测试部的部长，关键岗位领导的计划，1:1后备，所以制定了一个8211的发展计划。3年时间，要后备8位产品线总裁，20位产子产品线总裁，100位PDT经理，产品开发团队的leader，150个开发部和测试部的部长，这是关键岗位干部的继任计划。

③8211关键岗位领导力发展——设计方法

基于这是对华为公司的中高层干部，所以第一个要做不是核心价值观了，第一个要做角色认知，通过3天的角色认知，比如做了子产品线总裁的决策人，要承担6个核心角色，分别是制定于执行战略的领导者、产品和解决方案持续竞争力的构建者、端到端业务持续改进的管理者、跨部门高绩效团队的经营者、战略项目突破和交付的支持者，客户满意度改进和提升的责任者。这个时候不能站在一个产品的维度思考问题了，要站在产品线的维度要去思考问题。

关键角色应该承担哪些核心动作？战略规划与执行领导者首先要有战略的洞察力、决断力、理解力、执行力、分析能力，你必须要去懂。如果不懂，组织就要给你赋能。你过去就管一个硬件的团队，或者管一个PDT、一个产品，这个时候你要管产品线,维度更大了，甚至要跟客户建立链接，这个时候需要有跨体系运作的能力，链接客户的能力，这样实践需求也就出来了。华为不是告知你，是让你自己去思考，经过几天的思考去引导，最后达成共识。共识的过程也是理解的过程，集中再发散，所以说明确期望比单纯的提升技能更重要。

④最优秀的人培养更优秀的人

无论是干部还是专家，身上都积累了大量的成功经验以及失败的教训，这些最优秀的人要培养更优秀的人，要主动为公司承担组织能力建设和后备干部培养的责任;不只是“将军上讲台，上讲台的也可能是未来的将军”，上讲台的过程是倒逼你去梳理的过程，讲东西要有逻辑性，“上讲台”的过程也是干部自我总结和提升的过程。

⑤干部成长路径（8211计划）

产品开发部部长、测试部部长是PSST体系的关键岗位，为提高带团队能力，提升对公司核心价值观的理解，今后对拟提拔的产品开发部部长、测试部部长，需到维护优化部、市场技术接口、生产制造、技术支援等环节锻炼。锻炼期间须负责重大交付项目、重大比拼测试项目、重大入网项目等，并须安排其在上岗前到PSST干部部或产品线干部部锻炼3-6个月，承担相关人力资资源管理项目，提升带团队能力、公司政策理解等，成功交付后才能上岗。

3.案例：干部高级管理研讨班与新干部转身

读了三本书关于干部管理的书，价值管理的书，以客户为中心的书，全是任正非语录，这是华为公司20年来一些系列化的核心理念。任总让我们传承哲学，发酵文化，共享实践。在新干部在任命的时候，要给他赋能、要给他有教练，要有实训，每个人都要讲自己的案例，每个人按自己的案例都要走一遍，方法论都要走一遍，所以，参加培训可以见证40个案例，组织把你调到哪去你都能干，因为所有的案例你都见过了。除了华为大学有教练，还给他配导师（岗位上面级别比他高的），还有他的直接主管来帮助他成长。

新干部90—180天转身，包括前期准备-融入团队，建立关系-规划速赢-加强影响-走上轨道。干部怎么融入这个团队，怎么去增加影响，怎么去能实现组织对他的期望，这是有一个过程的，3—6个月时间帮助他去成长，在课堂上给他赋能，让他自己有压力，同时要给他实践过程。

华为干部监察与不合格干部调整

1.导向、范围、制度和程序

华为干部工作作风的建设与干部监察的大原则是“惩前毖后，治病救人”，以帮助干部改正错误为目的，不是一棍子把人打死，主要从道德遵从、工作作风、经济违规等维度来进行考虑。比如道德遵从里边，弄虚作假、拉帮结派、以权谋私、不诚信、捂盖子，包括生活作风都是道德遵从里边的事。工作作风如不顾客户需求、产品技术至上、不敢挑战新机遇等四项，养尊处优、守株待兔、顺其自然、孤芳自赏、狂妄自大、不思改进等价值观。经济违规其他违规如，打架、赌博，信息安全等。

制度和程序：跨部门委员会主任对负向关键事件对委员会成员角色及其对应的行政职位行使弹劾权；委员会根据对全流程业务绩效产生重大影响的负向关键事件，对相应制度和程序关键职位的任职者行使弹劾权；流程Owner根据对全流程业务绩效产生重大影响的负向关键事件，对相应关键职位的任职者行使弹劾权；党委组织干部部根据干部思想品德方面的关键事件对公司相关岗位任职者行使弹劾权。

2.干部弹劾/否决指导原则

要否决不合格干部，起到威慑作用。

干部被否决后半年内不再任命，半年后检查，他如果改正了可以再任命；对高层的干部要更严格要求；中基层的干部否决后，要给更多的改正机会；干部否决重过程中，被否决的人也要给他解释、倾诉的机会，这个过程就是教育人。

弹勒/否决重在威摄、教育和帮助干部，“惩前毖后，治病救人”，教育从严，处理从宽，不能“一俊遮百丑”，也不能“一丑遮百俊”。对于冲锋打仗、绩效优秀的干部，发现有问题要及时指出，帮助改正，如果他认识到了、改进了，可以提升任用；对惰怠了的干部，已经提醒过的错误问题却还在犯错误的人，不深刻认识问题的人，则要果断处理。惰怠、不作为，不服从公司安排，也要弹劾。

3.华为干部工作作风的八条要求

（1）绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。

（2）绝不动用公司资源，也不占用工作时间为上级或其家属办私事，遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费。

（3）绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。

（4）认真阅读文件，理解指令，主管的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部署的积极性、主动性、创造性去获得胜利。

（5）反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚、讲怪话，对毛病、对矛盾不回避，对困难不闪躲，积极探索，努力作为，勇于担当。

（6）反对文山会海，反对繁文缛节，学会复杂问题简单化，600字以内说清一个重大问题。

（7）绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。

（8）绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作，创造价值去争取机会。

4.不合格干部调整

各部门在任命干部时，一定要落实“干部能上能下，干不出业绩就要把位置让出来”的原则，对不胜任的干部要敢于调整。

调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注，年底搞运动，不激化矛盾。

调整方法：以事实为依据。从工作绩效、任职资格、劳动态度、负向关键事件等各个维度全面审视;按组织结构逐层审视，依据职位级别分为中高层管理者和中基层管理者，各层级年度调整比例要求均为10%；各部进行自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于稽核的问题将对相关责任人问责。

5.大浪淘沙

干部管理一定是大浪淘沙的，后备干部无论将来做什么，先好好干活，是尖子才允许流出来。我们不能唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。将军是打出来，没有艰苦的战争磨难不可能产生将军。

6.案例：一条大河，河东一个县，河西一个县

华为的《管理优化报》上登了这样一个案例。

一条大河，河东一个县，河西一个县。春天时，河东的县长组织人员兴修水利，加固河堤，河西的县长没什么动作，夏天洪水来了，河东安然无恙，一派平静，河西的大堤却频频告急，濒临决堤，县城安全受到严重威胁，全国人民的目光都聚集在这里，河西的县长组织各方人力日夜奋战在大堤上，一个月后洪水退去。两个月后，抗洪表彰大会举行，河西的县长获得了极大的嘉奖，河东的县长却什么也没有。半年后,河西的县长升了，河东的县长还是县长。

干部选拔过程中有没有这种现象存在？企业提拔的是河西的县长，提拔的是有亮点的，带括号的亮点，而对组织做过长期贡献的县长往往会默默无闻，所以，干部的管理实际上更重要。

总结

干部没有“冗余”，冗余是后备，战略永远会是“空中楼阁”；上过战场，开过枪、杀过敌甚至受过伤是干部的必须，坚决杜绝办公室将军，没有上过战场、没杀过敌的、没受过伤的都不能提拔；要想“升官”，价值观、品德作风、绩效、能力经验四维度缺一不可；您在饥饿区、危机区还是使命区，自己趁早定位，否则您的未来仅仅就是“黄粱梦”。

干部体系的建设没有洪荒之力，一定是一步一步走过来的。

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