过冬不能靠熬，中国目前仍然遍地是机会
《王道》是正和岛新媒体联合君智战略咨询推出的新栏目。
这个“王道”，有两层意思在：第一，是企业的层面。就在今年，中国的世界500强企业与独角兽企业数量已双双超过美国，位居世界第一。今后若干年，中国需要、期待并可能产生更多全球范围内的行业龙头、产业王者。
这是这一代中国企业注定的苦难与辉煌。伴随中国前所未有地接近世界舞台中心，必将有更多本土企业奋力向世界产业巅峰发起冲击。在此征程中，他们所形成的独特的企业家思想与精神、企业经营模式与管理方法，都是十分精彩而珍贵的，我们愿意尽心竭力记录下攀登者们这一段的心路与历程。
第二，是企业服务的层面。君智作为中国战略咨询业的翘楚，5年间成就了5家百亿级企业，成为一种业界侧目的“君智现象”。以谢伟山、徐廉政、姚荣君三大创始人为核心的“铁三角”，誓言要将更多的百亿、千亿级中国企业品牌，送上珠穆拉玛峰顶。他们数十年积累与5年操盘实战，沉淀下来的企业冲顶方法论是什么？“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”，企业该如何用好这些外脑，实现转型，领先致胜？这些内容，都会在栏目里有详细展现。
孟子言，“夫道若大路然，岂难知哉？人病不求耳”。求道便会得道，行道便是弘道。既有大势，又有细节，既有认知，又有实操，是我们对这个栏目的期望。请大家关注并一起建设它，因为对于真正的企业家而言，除了赢，除了胜利，除了成为王者，别无选择。
已过花甲之年的林和平绝对不会想到，2007年还在胡润百富榜上以50亿元财富与马云并列的他，仅仅12年后，就面临企业退市破产，资产以2.27亿起拍的悲惨局面。
一代“中国真皮鞋王”富贵鸟从振翼高飞到折翅跌落，画了很刺眼的倒V字。这种人生起落只有当事人能体味。
不只是富贵鸟。2014年市值曾达400亿的运动鞋服品牌贵人鸟，因面临债券到期，股份被司法冻结；2018年营收达77.12亿的太平鸟，则在今年上半年关店600多家。
一时间，“群鸟”悲鸣，给马上到来的冬天陡添寒意！近几年，服装业被称为“血流成河”，每年累计库存都超过数百亿，行业内大多数企业都在喘着粗气负重前行。
家具行业的日子也不好过。去年，苦心经营20年、营收超30亿的诚丰家具倒闭，也让整个行业震动。据报道，全国规模以上家具制造业企业数量为6000多家，其中亏损的近千家。
“今年的冬天，不再是靠‘熬’能够过去的。”今年2月份，任正非在北京做汇报时说。这句话需要慎重思考，除了思考问题的根源，还需思考解决之道！
时代变了，你还没变
服装行业利润率5%左右，家具行业利润率6%左右，彩电等家电行业更低，有的不足2%。而直接原因并不复杂，几乎都是人力成本上升、原材料价格上涨等。
在企业成片亏损的行业都能看到同样的现象：产品同质化、价格战、不断下降的利润率。而深层次的原因是什么？其实是中国经济从高速的、扩张的、强劲的增长和企业扩张、布局、增规模的时代，步入“慢增长时代”。
然而，很多企业却还在用快增长时代的打法左支右绌。“价格战之所以会成为一种现象，是因为许多企业家缺乏打造品牌差异化认知的知识，只会在价格上做文章”，君智战略咨询联席总裁姚荣君说。对产品滞销，“快时代”的企业通常采取的措施是拓展渠道、加大广告投入、更换营销高管等，而这些措施现在越来越不起作用了！
在企业之外，是中国的消费环境改变，消费者对产品的要求变高、变“虚”、变多元，不是只关注价格和实用功能，而更关注商品背后的情感、价值观等品牌因素。
“过去企业家遇到困难，通常的办法是减库存、减成本，熬一熬，希望就能熬过去，但现在不行了”，任正非说。当下经济下降，企业面临的是全面的、整体的、巨大的结构性冲击。这时，传统的线性办法已不能应对结构性挑战。
线性就是因果都很单一，从一个因很容易推到果，而从果很容易找到一个因。但现在不是了，造成某种结果的是多方面的原因。这时，企业负责人的思维模式、知识储备、管理观念都面临严峻挑战。
林和平的富贵鸟败走麦城，一个主要原因就是他没有对崛起的电商做出正确的应对。电商对当时的林和平就是新模式。
大润发被阿里收购，其创始人离职时说：我战胜了所有对手，却输给了时代。把失败的原因归结为时代，其实是没正视自己的责任。新时代给你提出新要求，而你的思维模式、知识储备、管理观念却没跟上，肯定还是你的责任！
人类历史上，没有哪个国家的哪个时代像当今的中国这样，会用几十年走完别人数百年的路。快速变化之下，挑战是空前的，你可能很焦虑，但你不得不应对。
德鲁克在《成果管理》中曾这样描述企业竞争下的残酷现实：“市场是一个残酷无情的雇主，甚至最忠实的仆人也会被他解雇，而且没有一分钱的遣散费。”
以往一个企业家创出的一套打法往往至少能用十几甚至几十年，而现在则时间很短。“慢时代”对只擅长打价格战的企业的淘汰会逐渐加速，“未来会有一半制造企业倒闭”。
这个冬天和以往真不一样，靠熬绝对是过不去的。企业该怎么办？
焦虑、学习与外脑
我们可以看到一个现象，主业困难的企业很多都在搞所谓的多元化。
公开资料显示，从2015年到2017年，富贵鸟旗下迅速发展出10家投资类企业，包括矿业公司、小额贷款公司等。这些投资最终都以失败告终，为补充公司资金，富贵鸟开始对外发债，这再次加重公司的生存危机。
自己专精多少年的主业都生存困难，你凭什么相信到一个陌生领域就能成功？企业的“多元化”发展，收到好结果的寥寥可数。专注于主业，无论怎么看，也比病急乱投医要好。
企业真做不好了吗？君智战略咨询董事长谢伟山认为恰恰相反，中国目前仍然遍地都是机会，只是你要适应新变化，跟上时代。要跟上时代，只有两个途径：自己学和找人陪你学。
福建盼盼食品集团董事长蔡金垵常用一句话强调不断学习的重要性：一天不学习，自己知道；两天不学习，周边的人知道；三天不学习，竞争对手知道。
时代变化太快，企业家自己学习可以，但因为会受限于自己的以往知识结构，所以还需要外脑的作用。
“企业界离不开外脑的助力”，西贝餐饮董事长贾国龙说：“华为近30年的成长历程中有一个不容忽视的角色就是管理咨询智囊团，其累计支付的咨询费高达几十亿美金。在拥有很多追随者、拥趸者的同时，企业家们也是一群孤独的人，他们需要‘对话者’。”
不过，贾国龙坦承西贝在寻求咨询公司帮助时走过很多弯路，多花数千万不说，关键把企业也折腾了几次。
很多企业其实也像贾国龙一样找过各种咨询公司寻求帮助，有些并无多大作用。这是因为目前中国有上万家咨询公司，段位高低差异很大。
中国的咨询行业目前走过了两个阶段：
一是知识型咨询。即基于某种知识的咨询，这套知识往往是普及型的，可让企业规范起来，技术含量不高。这种咨询服务目前基本已被淘汰。
二是专业化咨询。比如针对战略与定位、组织结构、薪酬体系、企业文化、管理等进行咨询，给出改进报告。这种咨询目前占到咨询市场的绝大多数。
但如前文所讲当慢时代“传统的线性办法不能应对结构性挑战”时，某一方面的咨询已很难对企业有实质性帮助，问题是“结构性的”，解决办法也必须是整体和结构性的。
现实需要呼唤系统性咨询。贾国龙说：“原来学总是觉得‘一听就懂一用就错’，觉得好像是这个理，但在实践中总是打不透。拿到咨询报告也觉得很好，但一落地就发现障碍重重……战略只有落地才管用，战略报告其实只是完成了10%。”
“这个时候，企业需要一种全新的、适合中国市场的、应对竞争的新知识，来应对大竞争时代的挑战”，谢伟山说。
那么这个新知识的核心是什么呢？
动天下人之心
与富贵鸟等“群鸟折翅”形成鲜明对比的是，羽绒服品牌波司登的焕发青春。
谢伟山说：“在产品供大于求的时代，各行各业都充斥着价格战，服装业尤其明显。”彼时，波司登也面临着同样的问题。
2017年9月，君智成为波司登的长期战略顾问，助力波司登确立竞争战略，对渠道、产品、传播等各方面持续优化升级。波司登自身在羽绒服商业43年的积淀加上调整后的正确战略与有力执行，短短一年波司登就发生反转。
波司登2018/2019财报显示：波司登集团经营收入达103.84亿元，同比上涨16.9%；净利润达9.8亿元，同比上涨59.4%。
对咨询公司来说，企业的发展才是咨询成果，而不是几页纸的报告。笔者多年来接触过很多咨询公司，但观察到君智竞争战略的方法论有独到之处。
1917年毛泽东在给老师的信里提到“欲动天下者，先动天下人之心”，指解决任何问题要从根本上解决。这也是君智新一代战略咨询的基点。它是基于君智对中国商业发展大势的判断，中国商业发展已进入第三个阶段。
在第一个竞争阶段，物资稀缺，供不应求，有生产不愁销售，这时企业竞争主战场在工厂，谁生产得快而且好就能赢；
第二阶段供大于求，营销成主要决定因素，这时企业竞争的主站场是渠道，渠道为王（这也是很多营销策划公司备受企业青睐的原因）；
现在中国商业发展进入第三个阶段，供给严重过剩，顾客面对的每类商品可能都是几十上百种，选择这个就意味着拒绝其他几十上百种，完全出现“生意是从别人那里夺来的”。
顾客的选择决定了企业的生死，这时企业竞争的主战场已经变为顾客大脑，顾客选择哪种商品是基于自己的认识。所以说，“欲动天下者，先动天下人之心”。但怎么才能“动天下人之心”呢？
企业需要新一代战略咨询
“赢得竞争最有效的方法是企业为自己建一条宽宽的护城河”，谢伟山认为，真正的护城河构建在顾客大脑中。
因三聚氰胺事件，国产奶粉自事件后长期被国外奶粉“按在地上摩擦”。虽然飞鹤起初因为从种草、养牛到生产奶粉严格把控，与三聚氰胺完全不沾边。但在国人心智中，国产奶粉还是被与“不安全”划等号。国产奶粉如何突围呢？
经过数月的反复调研和分析，君智为飞鹤提出 “更适合中国宝宝体质的奶粉”的战略方向，调动中国文化传统中“一方水土养一方人”的认知常识，构建出外资奶粉无法反击的护城河。
为企业提出新的战略方向和竞争机会，还远远不够。君智还要协助企业把这个独特价值从研发、产品、价格、渠道、KPI、传播、市场活动等方面去落地，完成贾国龙说的“剩下的90%的工作”，直到在顾客大脑中建立正确认知，这是最难的，但也是君智最大的价值。
战略落地的艰难是难以想象的。企业家的改革意志、资源的重新调配、执行团队的思维惯性甚至产品线的存留，都牵涉到利益分配、习惯改变、人员调整等。
当你把企业内部改变时，外部成百上千的经销商你怎么改变？在服务雅迪电动车时，君智和雅迪一起召开过7次经销商大会来统一认识和行动。经销商作为与消费者最重要的触点，其不改变，企业在顾客大脑中建立新认知的努力会大打折扣。
为什么君智能真的让咨询产生效果。因为君智战略咨询有四个特点：
1、外部视角。君智认为，企业即使把组织架构、企业文化等所有内部问题都解决了，企业的问题也不会完全解决，因为现阶段决定企业生存的主要因素已由企业内部转为外部。
所以，君智竞争战略的思考起点不是企业自己想做什么，而是市场格局允许做什么和顾客在潜意识中需要什么。君智为什么总能为企业找准“竞争机会”？这是最重要的原因。
2、为成果咨询。君智的所有动作都是为企业的真正改变和结果负责，这些结果包括业绩结果、运营结果等，而不仅仅是提供一份报告。
3、整体性咨询。表现为两点：不是从产品、营销、管理、传播等某一个方面去改变企业，而是系统性、结构性的，从多个战略维度去落地；君智把自己的全体专家组成委员会共同进行战略研究，以君智公司整体服务客户。不是从此两点去具体做的话，君智恐怕也不敢承诺“为结果负责”。
4、事业伙伴。君智把自己定位为企业的事业伙伴，而不是阶段性服务的乙方，彼此是长期陪伴，时时沟通。跟随外部的变化，企业的竞争从来也是动态的，战略和打法须不断更新，君智是与企业一起动态应对。
君智竞争战略是新时代的新知识，它帮助企业去洞察顾客内心的隐性需求、定义需求背后的顾客价值、创建顾客认同的体验价值，从而真正构建起企业的核心竞争力。
结语：行业龙头的推动者
飞鹤目前已经是中国市场婴幼儿奶粉第一，雅迪是电动车行业的第一，波司登作为中国“羽皇”重获主流人群青睐，这些企业都已稳稳成为各自领域的龙头。
这些企业背后的咨询顾问都是君智，君智战略咨询成为行业龙头的推动者。如果一个企业被改变可能是偶然，那短短几年里所服务企业都有很大的改变，就绝非偶然了。
从事咨询20余年，服务过上百家企业的谢伟山认为，中国企业目前面临的竞争问题，某个单一理论已很难解决，君智竞争战略是把定位理论、迈克尔·波特的竞争战略理论、德鲁克的管理理论和中国的《孙子兵法》相融合，形成适合中国企业、真正能解决当前实际问题的竞争方法论。
（本专栏后面会陆续出文，从理论和案例等角度为您深度解读君智竞争战略的密码，敬请持续关注。）