宫玉振：极端环境下，共产党军队怎么打胜仗？
宫玉振教授大学和研究生阶段学习历史，硕士毕业后进入部队，在军事科学院从事战略研究长达十年，2004年转业到北大国发院后，迄今都在进行管理学研究和教学。他的眼光贯通历史、军事与管理。
校园之外，他常年奔走于大江南北，带领企业的“统帅们”回到当年的历史现场，把那些血与火的战事过程变成商学院的教程与案例，探寻古今军事将领们的经验与教训，分析它们的商业应用场景。他的思考与洞见，值得经营者们精读细品。
3月中旬，宫玉振新著《铁马秋风集：企业如何向军队学打胜仗》出版之际，正和岛总编辑陈为对话宫玉振教授，以下为访谈内容整理。
口 述：宫玉振 北京大学国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长
访 谈：陈为 正和岛副总裁、总编辑
编 辑：米丽萍
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
我是2004年从军事科学院转业，到北大国发院做管理学的教学。这18年就做了一件事：把当年的战场变成了如今商学院的课堂。我主要是跟胡大源教授配合，开发了一系列跟军事、战争相关的课程，包括贵州遵义以长征四渡赤水为主题的“逆境突围的战略与领导力”、山东临沂以马陵之战和孟良崮战役为主题的“竞争战略与执行力”、湖南以湘军为主题的“曾国藩与中国式领导力”以及甘肃河西走廊以历代王朝经略西北为主题的“盛世领导力”等等。
这些课程的一条主线就是从军事看管理、从战争看竞争，研究战场上如何打胜仗的一些基本逻辑，希望可以给企业管理者提供启发。
奔波于大江南北，行走于天地之间，我对陆游这句诗的意境感受特别深，于是就把“铁马秋风”作为这本书的标题。当然也加了一个副标题：“企业如何向军队学打胜仗”。
在我看来，企业向军队学打胜仗，应该从决定竞争胜负的本质要素入手，包括战略、组织、领导力、执行四个方面。
战略这个词本身就是来自于军事，原因就是没有一个领域会像战争这样，把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。
战争史上经常有这样的例子：赢了眼前，但输掉了长远；赢了局部，但输掉了全局。原因就是缺乏战略头脑。美军在越战之中最大的痛苦就是打赢了每一场战役，但是输掉了整场战争。
其实企业也是这样，很多企业就是因为过于关注眼前的业绩，反而伤害了公司长远的发展，原因同样是缺乏战略思考的意识。学会战略性的思考，对于企业管理者来讲是至关重要的。
不管是战争还是商业环境中，经常会发现一个特别有意思的现象：新手重打仗，老手看组织。
新手看重的是打仗，要打更大的仗，打更漂亮的仗。就像有些企业，就是要推出更多的爆款，要进入更大的市场。但仗打到一定程度之后，突然发现组织能力跟不上了。
真正的老手看的是组织能力，组织能力是支撑军队持续不断地打胜仗的关键因素。企业也是这样。刚刚创业的时候可能你身边有几个志同道合的朋友就行了，但是到一定程度你会发现，组织能力变成了决定企业生死的关键因素。
好的军队能打胜仗，不管是战国的秦军，还是西方的罗马军团，他们有一个共同的特点，就是强大的组织能力。好的企业也是这样。
战场是学习领导力的最好课堂。好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。你到底有没有领导力，一到战场上就看得清清楚楚。关键时刻，卓越的领导力可以在看来没有胜算的情况下，扭转战局的走向。
在战争的环境下至少有两条是所有将军都要具备的，第一要沉着冷静，第二要同甘共苦。没有这两条军队是打不了胜仗的。
再好的战略理念，也需要强大的领导力，才能真正落地。战场和商场，都是如此。我们今天的商业环境最大的特点就是复杂、动荡而又充满压力。在这样的商业环境中，优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样，具备强大的领导力。
世界上最强调执行的组织可能就是军队了。军队要靠结果说话，要打胜仗，所以军队的文化很大程度上就是执行的文化。企业如何打造具有执行力的团队和强执行力的文化？军队有很多成熟的经验，可以给企业提供很多的启发。
所以，战略、组织、领导力和执行这4个要素，不管对于战场还是商场来说，都是打胜仗要把握的基本要素，这也是我这本《铁马秋风集》的主要内容。
当然，向军队学打胜仗，我们也要避免一些误区。我认为有三个误区一定要警惕。
第一个误区是形式主义。
向军队去学打胜仗，不能光照搬军队的做法，套用军队的形式。
很多企业一提起向军队学打胜仗，就搞军训、讲军语，或者套用军队的编制等等。生搬硬套军队的做法，往往学到的东西只能是外在的、表面的、形式主义的，与企业自身的管理实践根本就是两层皮，这样做反而会扭曲了企业的管理，未受其益，先蒙其害。
第二个误区是短期主义。
有些企业之所以想起来要向军队学习，是抱着一种急功近利的抄捷径心态，以为有一种打胜仗的灵丹妙药，可以立竿见影，马上改变组织的现状，马上解决现实的问题。没有这样的事情，打胜仗的能力不是一蹴而就的。
要想打胜仗，就必须从决定胜负的最基本要素入手，老老实实地沉下心来，一点儿一点儿地把打胜仗的基本面做好，这样才能奠定持续打胜仗的根基。
第三个误区是片面主义。
很多人对所谓的军事管理经常理解成军事化管理，把军事化管理又进一步理解为绝对服从，坚决完成任务，没有任何借口。
这些东西是不是军事管理的内容呢？肯定是，但不全面。
真正保证军队打胜仗的机制，远远比这些要复杂得多。片面地强调这些要素，以为这是军队管理的精髓甚至是全部，是军队之所以能打胜仗的原因，从而把这些要素绝对化，只会使企业的管理更快地与我们所处的这个时代背道而驰，离打胜仗的目标越来越远。
作为上级希望下属能够忠诚于自己，但同时你必须对你的下属，对你的组织中每个成员负责任，这样一来才能赢得他们对组织的回报。巴顿将军就是这个意思。
作为管理者，尤其作为企业家，要对你组织中的每个成员去负责，要先去成就人，然后才能成就这个组织。真正对下属的忠诚，就是对每个人负责，通过每个人的成长来推动整个组织的成长，这样一来才能赢得下属毫无保留的奉献和付出，赢得他真正的忠诚。
商业上一个典型的例子就是诺基亚。曾经是手机巨头的诺基亚，最终却在手机业务上失败了。欧洲工商管理学院对此专门做了研究。他们最终发现，诺基亚是被“强势的领导者和害怕说出真相的中层管理者”毁掉的。
诺基亚的文化最后就是屏蔽了所有刺耳的声音。一旦不再有人敢说真话、愿说真话，一旦所有的坏消息都被屏蔽，这样的组织离失败也就不远了。
幸运的是，诺基亚后来改变了这种文化，从而走出了困境。带领诺基亚咸鱼翻身的李思拓后来专门讲过这样一句很深刻的话：“永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你就越应该表示感激，这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享‘坏消息’。”
每个人的认知都有局限性。不管你是多么英明的领袖、多么伟大的企业家，你的认知一定是有局限性的。谁是对的并不重要，什么才是对的才更加关键。管理者一定不要有太强烈的权力意识和角色意识，否则它们会封闭你的心智。
要有开放的心态。所有的挑战、质疑和问题，都是帮你修正自己认知的好机会。能证明你的判断是对的，固然可喜。证明你错了，可能更加可贵。因为这是你打开自己认知边界的最好机会。
所以一个好的组织一定要把个人的认知变成集体的认知，让真实的声音能够充分地体现出来，领导者这时候一定要形成一种说真话的氛围才可以。组织的成员敢于说真话，愿意说真话，这样组织的决策才会永远建立在事实和真相的基础之上。
为什么最后强和弱之间的形势发生了变化，背后一个最关键的因素，就是共产党的政治优势一步步转化为军事优势。
在军事方面，共产党很长一段时间是处于劣势甚至是绝对的劣势，但共产党从一开始就有个强大的优势——政治优势。这个政治优势有两个层面，一是社会层面，一是组织层面。
从社会层面来说，共产党在政治上抓住了当时中国社会最主要的群体——农民。
中国当时是一个农业社会，农民当时占整个中国社会人口的90%，这是中国社会最根本的力量。得民心者得天下。通过“打土豪，分土地”满足他们的土地需求，从而把农民给动员起来了，最深层次的力量充分释放出来了，整个社会就翻天覆地了。这是共产党最后能够取得胜利的力量之源。
从组织层面来说，是党对军队的绝对领导这一体制的确立。
当年南昌起义的时候，共产党在军队中的组织非常薄弱，团以上才有党的组织。所以党的政治理念对军队的影响也很弱。很多士兵甚至包括军官都并不知道为什么要起义。长官说起义我们就起义，跟着走就算了。
南昌起义之后南下，要到广东发动第二次北伐，结果南下的时候一边走一边散。排长问班长走不走？走！枪一扔就走了。一个班，一个排，一个连，一个营，甚至蔡廷锴整个师，都走掉了。最后到了广东已经没有多少人了。
南昌起义的部队还是正规军，还有纪律。毛泽东领导的是秋收起义。当时的起义军大量的是农军。这支部队怎么控制？怎么稳定下来？
毛泽东在上井冈山之前，进行了“三湾改编”。三湾改编的核心就是支部建在连上。营以上有党委，连里有支部，班排有小组，每一个班10个战士，3、4个是党员。党的组织因此变成了军队组织的核心。只要党的组织不溃散，军队就不会溃散。
而且共产党的理念不再是一个虚的东西，它来到了每个人身边，通过组织下沉的方式影响了每个人。
组织和宣传二者因此完美地结合在了一起：组织因为有了宣传而有了灵魂，宣传因为有了组织而得以落地。组织和宣传加起来就是强大的政治优势。军队知道为谁而战、为何而战。政治的优势变成共产党最大的优势。
除了政治优势之外，在军事层面，我军能够取胜，还有一条就是正确的战略战术。
毛泽东很早就已经开始思考这样一个问题：在中国这样一个国度里，对于我军这样一支相对弱小的军队来说，应该采取什么样的战略战术，才能生存和发展，才能最终打败强大的敌人？
答案就是游击战和运动战。这是最符合当时我军实际的打法，是最能够发挥我军优势的打法。
这一战略战术后来被军队上下所普遍接受。从土地革命战争、到抗日战争一直到解放战争，我军都采取的这套打法。事实证明这是正确的战略战术。
所以第一我军抓住了当时中国社会最基本的大势——社会要革命，农民要土地，得了民心；第二就是共产党内部的组织力量非常强大，组织的优势就变成了最强大的优势；第三就是机动灵活的战略战术，这是非常突出的优势。我觉得至少这几条是非常重要的。
我觉得，首先一定要相信自己做的事业。有时候，越处于困境的时候，你越要相信你的相信。这一条是绝对不能动摇的。
一旦有了长远的眼光，不管眼前遇到任何的挫折、挑战和诱惑，你就都不会放弃你的追求。这是一个基本前提。组织如果没有长远的追求，就会出现您所说的短视，而短视的人和组织注定是成不了大事儿的。
毛泽东当年给军队有个题词，“坚定正确的政治信仰、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术”。你看第一条就是坚定正确的政治信仰。对于企业来说就是你的使命、愿景、价值观，是绝对不能动摇的。
不过，长期主义的价值观当然很重要，但企业还必须兼顾眼前的业绩压力、生存的需要。如何坚持长期主义价值观的同时，还要有策略的灵活性，这一点就特别重要。
长远目标的达成，往往是需要时间的，是要经过不同阶段的，甚至要经历很多的挫折，走很多的弯路。所以毛泽东讲：“前途是光明的，道路是曲折的。”
前途是光明的，就是你的长期目标一定会实现。道路是曲折的，就是也一定要承认，要达成你的光明的前途一定要经过漫长而曲折的道路。这就需要在保持坚定的政治信仰的同时，还要根据当时的具体形势，采取机动灵活的战略战术。
长期主义的价值观和灵活的策略，二者之间不但不是矛盾的，反而是相辅相成的。因为有了长期主义，灵活的策略就有了轴线。因为有了灵活的策略，长期的追求才可以实现。信仰越坚定越好，策略越灵活越好。
所以，坚持长期主义很重要的一条原则，就是不能变成教条主义，不要把对政治信仰的坚定变成战略策略的僵化和僵硬。历史上教条主义的出现，就是因为不知道变化，机械地去理解使命、愿景、价值观跟策略、战略之间的关系。这反而会给组织造成巨大的损失。
第一条就是组织的扁平化。红军当年在四渡赤水过程中有一个扎西整编，扎西整编就是除了红一军团之外，其余的军团全部取消了师的编制，由军团直接辖团。也就是说这个时候红军主要的组织就变成三级：中央、军团和团。组织扁平化，压缩了组织层级。
而且中央是和军队一起行动的。中央的指示可以迅速地传递到一线，一线的信息和意见又可以迅速地反馈给中央，回过头来完善甚至改变中央的决策。
就像过金沙江，中央原来的想法，是在利用有利地形、集中优势兵力在云南打一个大仗。但是林彪和彭德怀在一线先后发现金沙江出现了机会，跟中央建议要迅速地抓住机会过金沙江。而中央立即接受了林彪和彭德怀的意见，做出了过金沙江的战略决策。
这就是我们讲的让听得见炮声的人来参与决策。决策也就不再是一个单向的过程，战略和执行二者也不再是脱节的。决策变成了一个上下级不断反馈、不断互动的过程。战略和执行完美地结合在一起。环境的变化、一线的声音通过制度的方式给充分纳入了决策。
第二条就是组织的开放性。刚才我们讲的是上下级的关系。从平级来讲，红军在四渡赤水过程中，一个很有意思的现象是打破了组织的刚性边界。
林彪是一军团的军团长，彭德怀是三军团的军团长。两人是平级的，但作战中根据任务需要，林彪有时候可以指挥彭德怀，彭德怀有时候可以指挥林彪。
如果任务是以彭德怀的三军团为主，那么彭德怀可以指挥林彪；如果任务是以林彪的一军团为主，林彪就可以指挥彭德怀。他俩是平级，但是可以根据任务的需要相互指挥。任务完成以后这种关系就自动取消。
这是一种在动态的过程中随机改变指挥关系的过程。也就是说它的组织不是完全封闭的，相反是开放的、柔性的，可以随机地迅速形成一种新的指挥关系，从而实现动态环境中的完美协同。
组织是扁平化的，上下级之间是不断互动和反馈的，平级之间是开放和协同的。这样的组织就不再是官僚化、刚性化的，相反是一种我们今天所说的敏捷型的组织。
这种敏捷型的组织、水一样的组织，背后有一个要素，就是组织必须要有拥抱变化的文化。
共产党部队为什么可以这样做？因为他们长期习惯的就是游击战和运动战。什么叫游击战？游而后击；什么叫运动战？运动以后再打。机会是打出来的，是走出来的，是探索出来的，而不完全是你事先规划出来的。这种战略战术的机动灵活是共产党军队的基因。
因为大家在思想和理念上都接受这种机动灵活，随机应变，接受这个变化，接受调整，随时可以调整，随时可以变化，你才能真正打造出敏捷的、水一样的组织。
文化是组织的灵魂。敏捷型的组织一定需要拥抱变化这样一种文化。没有这种拥抱变化的文化，你很难打造水一样的组织。
战争中的执行有两个特点：
第一，并不存在完美的计划。战争环境最大的特点是不确定的，而人的理性是有限的。在不确定的环境中，哪怕是最高决策层，也很难拿出完美的行动方案和绝对正确的作战命令。所以对于下属来说，并不存在由上级制定的、自己只需要不折不扣来执行的完美计划。
第二，再完美的计划也必须变化。环境是在不断地动态变化的，在这种情况下，好的执行者是要实现上级的意图，而不是单纯执行上级的命令。好的执行，一定是创造性的执行。
太听话的下属，从来不是好下属。好的下属，会全力理解上级的真正意图并融会贯通，从而从上级意图的角度，理解自己所受领的任务在战役或战斗中的地位与作用，思考最佳的行动方案，从而创造性地实现上级的意图。
当然这个要求很高。作为上级，你得有胸怀，你得允许下属不完全按照你说的来做。作为下级，你得有担当。当你决定不按上级命令行事的时候，你要为此负起全部的责任。上级有胸怀，下级有担当，二者一定要完美地结合在一起才可以。
什么是“见义而行，不待命也“？我在《铁马秋风集》这本书中讲过一个孟良崮战役中的执行案例。
孟良崮战役是1947年5月16号下午5点钟结束的。但是就在下午4点，也就是战役结束之前的一个小时，有一件事情差点导致整个战役的结局发生逆转。
当年我军守天马山、蛤蟆崮这一线的部队是1纵1师师长廖政国带领的部队。他的部队只有3个团，其中一个团是主力团，两个团是地方部队，战斗力相对弱一些。
当时整编25师黄百韬的部队打得又特别卖力，因为如果不好好打，蒋介石就要撤他的番号，打到最后拼了命，一直打到了天马山半山腰，而天马山是我军的最后一道防线。天马山失守，整编25师就可以打通与整编74师的联系。我军围歼整编74师的计划就会落空，相反自己会陷入极大的被动。
这个时候，廖政国手里只剩下了一个连的兵力，他把最后这个连全部投上去，但黄百韬又将两个营的兵力投入天马山。此时廖政国已经没有任何的预备队可用了，我军的防线马上就要被突破。
就在这一紧急时刻，廖政国发现，后方山沟里，有我军的一支部队正在向东运动。这是华东野战军4纵10师28团的第2营，正在奉上级命令进攻孟良崮。
廖政国立即赶过去拦住了这支部队，对4纵的这位营长说：“我是1纵1师师长，我命令你们立即增援天马山。”
4纵这个营的任务是进攻孟良崮，而且也很紧急。但是在听完廖政国的说明后，营长非常坚定地讲：“首长，为了整体的利益，我们执行你的命令。”当时率领这个营就杀了回去。
这个营的突然出现，改变了整个阵地的态势，黄百韬进攻的部队当时就垮了下去。自此我军牢牢地控制了天马山，一直到战役结束。
这个营，后来被认为是决定了孟良崮战役结局的一个营。
我们今天回头看，这个营是4纵的部队，廖政国是1纵的师长，二者在建制上是没有隶属关系的。作为2营营长来讲，我可以不听你的。即使是一定要听你的，我也可以先跟自己的上级请示，这样我就没有任何责任了。
但是他知道“见义而行，不待命也”，我不用等待上级的命令，我知道为了全局应该怎么做，从而做出这样的选择。
这就是真正好的执行，从大局的角度，从全局的利益，宁可个人担着受处罚的风险，为了全局的利益我也必须这样做，这叫自觉自发地执行。这样的执行者才是组织里面真正的栋梁之材。
他出身于军人世家，祖父和父亲都是军官，祖父参加过南北战争。他的母亲是巴顿将军的表姐，所以他们家族里面对于荣誉是特别看重的。他也是一个很优秀的军人，外号叫“骄傲的普勒”。
回到您的问题，我们可以这样理解这个麦克阿瑟亲赴前线授勋这个故事。
首先，在刘易斯上校看来，作为一名军人，他当时的主要任务是打仗。
打好仗、打胜仗是第一位。把仗打好了，完成了组织整个的任务，就是对组织最大的贡献。至于授勋，那是不急之务，那是形式主义的东西。我忙着打仗呢。如果非给我授勋，我现在顾不上，你来我这儿吧。
你看，这就是真正优秀的军人。他把组织打胜仗看得远远超出个人的荣誉。
故事的另一名主角，麦克阿瑟高高兴兴地去了。为什么？当然麦克阿瑟是一个很会作秀的人，他很清楚他这样做在传播上会带来多好的效果。一个上将冒着炮火跑到最前线给一个英雄上校授勋，对于记者和民众来说，这是多么好的故事！这是一方面。
更主要的是，他知道这是对于好的下属最好的激励，是对好的下属最好的认可。一名上将亲自到前线给一名上校授勋，多么大的荣誉，多么大的激励！有了这样的激励，还有谁会不拼命去打仗呢？麦克阿瑟要的就是这个效果。
问题来了，是不是对这些骨干过度地认可，或者过度地倾斜资源，就会导致下属做大，甚至出现山头主义？
这是管理中另一个层面的问题。军队管理一定是个系统工程，一定要注意不要光抓住一点，不及其余，这一点很重要。
防止山头主义在管理上是如何控制的范畴，资源向能干的下属倾斜在管理上是如何授权和激励的范畴。二者之间并不矛盾。相反，二者结合起来，才能让这些人既能打仗、打更大的仗，从而充分发挥他的才能和积极性，同时又保证组织是安全的，不会处于失控的状态。
军队和企业都会有山头。山头其实也不是完全负面的，人都是感情的动物，共同的经历会让某些人之间的感情更为深厚。同生死、共患难，自然就会相互认同，关系更为密切，甚至形成所谓的山头，这很正常。
《美国陆军领导力手册》曾经说，在正式组织的内外，经常会有非正式网络的存在。比如，与前同事拥有共同经历的人们，或在基地中合作解决某个难题的高级军士们。领导者拥有具有法定权力的职位，但他们也会构成小组以分享信息以及从经验得到的教训。
但是我们要防止一条，就是山头发展为山头主义。山头主义最突出的特点团团伙伙、拉帮结派，没有大局观，甚至为了山头的利益，不顾整体的利益，为了局部的利益，伤害全局的利益。
管理中怎么去解决山头主义？除了要打造和强化组织统一的使命、愿景、价值观，强化对组织整体利益的认同之外，还要从制度上，铲除山头主义的土壤。至少有两条制度可以考虑。
一是骨干流动制度。有句话叫“铁打的营盘，流水的兵”，其实军队中，军官也是不断流动的。通过人员的流动，就可以切断私人之间的依赖。
像刚才讲的刘易斯，后来做了陆战一师的代师长，再后来是陆战二师的师长。这是个什么道理呢？提拔、调动和轮岗的过程中，再能干的军官也会离开原来的部队，到一个全新的部队。
通过这种流动，私人的关系刚刚形成，骨干马上就会走人。这样一来就会打破山头，让山头刚刚有形成的趋势，马上就会消失。
二是跨级招聘制度。一方面要充分认可能干的下属的才能和贡献，但是另一方面，在人员招聘上不能完全是他自己说了算。
很多企业是跨两级招聘，甚至跨三级、跨四级。这样就可以避免因为招聘而形成私人的关系。
所以我们总结一下，在管理中，对能干下属的有效控制和有效激励，是不矛盾的，是可以同时进行的。
如果担心认可这些能干的下属会导致失控，因此就不去认可、不去授权，其实是把管控的措施误用在该激励的人的身上，这反而会导致你失去优秀的人才，最终使得组织失去打胜仗的人才与能力。
《孙子兵法》中的“知彼知己”，很多人容易说成“知己知彼”。我们经常拿这句话看一个人有没有读过《孙子兵法》，或者有没有好好读过《孙子兵法》。如果说“知己知彼”，那这个人一定是没有好好读过《孙子兵法》。因为《孙子兵法》说的从来都是“知彼知己”，从来没有说过“知己知彼”。
这个就是你说的它的语序，其实背后是有战略的内涵，就是战争环境下“知彼”和“知己”之间关系上的深层逻辑。
首先，知彼难于知己。
“彼”和“己”之间，在战争的环境下，包括在商业的环境下，谁最难了解清楚？一定是“彼”对吧。双方都在尽量掩盖自己的实力和意图，都在尽量搞清楚对方的实力和意图，都在释放烟雾误导对手。你了解自己的意图和实力相对容易，想了解对方很难，知彼难于知己。
其次，知彼重于知己。
在战争上还有一个更有意思的现象，就是你想怎么做其实不重要，对手认为你会怎么做更加关键。
您看四渡赤水的过程中，毛泽东想从什么地方突围不重要，蒋介石认为毛泽东会从什么地方突围，这个对毛泽东的决策才重要。你了解蒋介石的判断，就会知道他的计划，然后可以有针对性地采取针对他的计划，找到你的机会，这就是知彼重于知己。
所以好的作战计划一定是建立在对手的作战计划基础之上的。其实企业竞争也是一样，好的市场计划要建立在对手的市场计划的基础之上。就像招投标，如果你了解了对方的标的，那你很容易就赢了。
最后，知彼是知己的前提。人性都有一个特点，就是有时候会过高地估计自己，有时候我们如果不看对手，不看其它的，会觉得自己特别好。我经常看到很多企业家分析自己优势的时候，会说你看我的人才有优势、我的市场有优势、我的技术有优势。
但是放在整个行业的竞争环境中，你认为自己优势的地方恰恰可能是你致命的弱点。
竞争的特点是什么？相对于对手的优势才是真正的优势。如果你没有知彼，没有对整个大的参考系有了解，怎么可能给自己找到最准确的定位呢？所以知彼是知己的前提。
知彼难于知己、知彼重于知己，知彼是知己的前提。这就是《孙子兵法》为什么特别强调知彼，一定要把对手的情况了解清楚。
在商业的世界中，这个“彼”不只是对手。从企业的角度来讲，你的客户、消费者的心理、你的竞争对手、外在的大势，这些东西都算“彼”，你要了解清楚，才能给自己做清晰的定位和决策。
这是从《孙子兵法》的角度来讲它的战略思想，反映了战争的环境下，也包括博弈环境下，“知”的特点。
您刚才讲曾国藩“屡战屡败，屡败屡战”。屡战屡败是一个事实，屡败屡战是一种态度。就是不服输的精神，曾国藩叫倔强之气。
曾国藩老打败仗，但是为什么最终还是他赢了呢？很重要的一条，就是他有不服输的精神。他叫“打脱牙和血吞”，把我的牙打掉了，我连牙带血一块吞到肚子里，不露出败相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。
其实所有的管理者，尤其企业家，注定要遇到挫折和逆境，甚至遇到失败。关键的时候有没有这种屡败屡战的意志，有没有强大的韧性，就是决定你和你的团队能不能走向成功的关键。这就是为什么“屡败屡战”的精神可以鼓励很多人继续走下去。
曾国藩有句话，“凡事皆有极困极难之事，打得通的便是好汉”，做任何事情都有极其艰难的时候，让你绝望想放弃，但挺直了、打通了、脱胎换骨就好了。
他讲当你遇到艰难困苦的时候，正是上天要磨炼你、成就你的好机会。英雄是怎么成就的？是磨炼出来的。当你遇到困难的时候，正是磨炼自己、成就自己最好的机会。
尼采说“凡是杀不死我的，必将使我强大”，其实真正的领导者是在这个过程中一步步成长、一步步成熟、一步步脱胎换骨的，组织也是如此。失败和挫折是企业和企业家的成人礼。想要打造打胜仗的组织，就先要能够经受失败的考验。
在国发院的课程体系中，我们既有我的曾国藩领导力，同时还有杨壮教授的西点军校领导力，我们管这叫：
西方的拳击加中国的功夫，一定要兼收并蓄。
曾国藩的确值得我们借鉴，在我看来，他身上其中有两条特别值得中国的企业家学习，就是卓越的自我管理，卓越的团队打造。这是他成功的两个关键因素。
但是你必须承认，在西方的领导力里面，同样有好多东西值得我们去学习。
就像您说的马斯克，最大的特点是打破常规、颠覆性的、创新的能力，永无止境的突破自我边界的精神，以及在技术上不断地探索，这是中国企业家一定要学习的东西。
中国文化的主体部分，在农耕时代已经成熟。农耕文化的好处就是它是很厚重的，但是有时候它相对来说会保守。
西方现代商业文明是在大航海时代之后形成的。它的特点是进取、突破，甚至征服。马斯克的理想是征服太空，通过征服太空的过程来体现个人价值。这对于今天的中国企业来讲同样是很重要的。
真正好的领导力应该是“东方看过来，西方看过去”，一定是中西合璧、博采众长的。像华为的任正非，我们都知道他受我党、我军以及毛泽东思想的影响特别大，但华为整个管理的基础是IBM打下的，华为在组织方面另一个学习对象是美军，东西结合。
到华为去，他们说“一杯咖啡，吸收宇宙能量”，他们不主张喝茶。喝茶对不对，当然可以讨论。但是有一条，他是放眼全球、放眼世界，有这样一种意识、一种开拓进取的精神，我觉得中国的企业家同样应该具备这样的精神。
如果我们能把中国优秀的传统，和西方现代的理念完美地结合在一起，就可以形成一种既是中国的、又是世界的，既是跟这个时代相关的，又是基于我们民族土壤的管理理念和领导力。
第一，一定要有清晰的使命、愿景和价值观，一定是一种向上的文化。
第二，组织成员之间一定是有信任感的，可以坦诚相见，可以说实话，可以说真话，可以对事不对人。
第三，组织一定是充满活力的，不能是刚性的组织、官僚化的组织。
如果能做到这3条，我觉得一定是好的企业文化。
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