腾讯李强：坚持长期主义的底气与硬气

最话FunTalk 正和岛

作者：最话FunTalk

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

最近一段时间，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）花了很长时间讨论一个话题。经过了两三年的高歌猛进，在实现了收入的大幅增长后，如何可持续和健康发展？

腾讯集团高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群CEO汤道生给出了一个坚定，甚至“刚性”的回答：拒绝虚假繁荣，主动放弃部分亏损订单，专注自研产品。

做出这个决定，对于CSIG来说并不容易。据了解，策略调整之后，一个原本已经谈好的合作金额高达3亿元的订单，腾讯主动“砍”到了6000万元。“到手的鸭子”竟然放走了，这在腾讯内部引发巨大争议，并产生激烈讨论。

“要关注需求，哪些是腾讯可以满足的，哪些是要交给合作伙伴完成的，要做出选择。另外，还要关注现有需求背后可能带来的潜在增长。”腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强解释说。

2018年腾讯启动“930变革”，提出“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的新战略，躬身进入产业互联网时代，自此，腾讯这辆车的底盘上，多了一个发动机，从过去单纯的ToC引擎，变成了ToC和ToB双引擎。

两个引擎的好处是什么，当然是保持稳定的动力水平，以增加企业发展的安全系数。这一点，从近日腾讯发布的2022年三季报中可以明显看出来。在内外部经济环境处于高度不确定的背景下，这家公司无论是营收还是净利润都保持到了很平稳的水平，尤其Non-IFRS净利润，同比增长了2%，环比增长15%。

这里面当然有降本增效的原因，但更为重要的一点是，腾讯的第二增长曲线——ToB业务已经进入高速生长期，它在相当大的程度上，帮助腾讯对冲了因为消费互联网寒冬带来的风浪。

据三季报，腾讯金融科技及企业服务业务实现收入448亿元，同比增长4%，环比增长6%。值得注意的是，这是连续第6个季度，腾讯的ToB业务营收占比超过30%，并且这类业务再一次超过游戏，成为了腾讯的第一大营收来源。

但进入新的领域，对一家已经在互联网领域扎根了20年的互联网公司来说，意味着新路径的探索和商业模式的进化。如何在消费互联网和产业互联网两个战场获得成功？或者说，如何同时赢下ToC和ToB两场战争？

腾讯今天正在摸索答案，其中一个可能的关键词是：数实融合。至于为什么是腾讯，而不是其他？腾讯的牌桌上有几张牌，其中一张叫C2B，还有一张叫全真互联。

认清定位，回归初心

过去一年，腾讯CSIG的战略调整在内部与外部都引发了巨大的讨论和关注。

对于内部来说，主动拒绝一些订单，特别是亏损订单，意味着收入的损失和下降，对于外部来说，腾讯不再大跃进式地做总集了，而是专注自研产品，合作伙伴也会担心，以后会不会从腾讯那里很难分到面包？

汤道生接受媒体采访时澄清：我们的战略一直没变，但是策略（比如考核指标、管理导向）在调整、组织（比如协同模式、资源分配）在优化，而这些调整都是服务于我们的战略。

“这些变化背后，是我们沿着自己的核心目标和路径，放弃了一些‘虚假繁荣’，放弃了不适合我们做的订单，将人力和资源聚焦到我们的优势产品上，增加自研产品的售卖、提升收入和成本结构的健康度。这是我们在业务经营和复盘中对管理方式的持续优化。”汤道生说。

实际上，究竟是做总集还是选择将自研产品交给合作伙伴去集成，两种方式和策略的选择，在政企类客户身上的反应最直接，最明显。

据李强介绍，以总集的心态跑了一段时间之后，腾讯发现耗费了大量的精力和资源在解决产品的融合集成上。“集成类的收入本身并不是腾讯公司做一家云计算公司所擅长的，也并不是作为一家科技公司的初心。”

“腾讯或者大多数互联网背景的云计算公司，并不具备能力从头至尾总包式地帮助客户搭建一个数字工厂，因为不同行业的差异化非常大，我们必须清楚这个定位”，李强坦言。

据了解，过去几年，腾讯在一些总集项目中，也发生过因为第三方产品项目因交付验收出了问题，导致项目延期，成本大大超出预算，回款超期甚至坏账的问题，下游的供应商因此承担巨大现金流压力。

“今天腾讯作为一家科技公司，腾讯云收入越健康、公有云占比越高，越能受到市场的信赖，也越能够走得更远。”李强表示。

战略意味着选择。

实际上，国外很多成功的ToB厂商都是打造了强大的平台产品，比如微软、SAP、Oracle等，国内早期的ToB厂商都是基于海外的平台产品去搭建上层的定制开发、交付服务，今天的腾讯对于自己的发展方向做出了明确选择——那就是成为一家平台级产品公司。

“我们没有看到全世界任何一家伟大的、成功的云计算企业是靠集成收入取得成功的，所以我们要回归到云计算的初心上来。“李强说。

专注自研的底气与硬气

既然腾讯已经把赌注押到自研产品上，那腾讯要想成为一家平台级产品公司是否有足够的底气与硬气？

实际上这也是CSIG面对很多客户时，同样来自客户的疑问。他们可能问得比较委婉：你们的微信、王者荣耀等产品是不是也用了腾讯云？确实，腾讯云要证明自己的产品能力，“腾讯”这个大客户是最好的试验田。

外界不知道的是，实际上过去3年，腾讯内部开启了轰轰烈烈的自研上云运动，这不仅是对产品能力的锤炼，更是在数字化背景下，对技术方向和组织管理极具挑战的命题，在ToB行业，这叫做“吃自己的狗粮”。

2019年1月，腾讯成立了技术委员会，明确“开源协同”和“自研上云”两大技术战略。

对于腾讯这种业务量级的公司来说，自研上云确非一日之功。它意味着包括QQ、微信、腾讯视频、王者荣耀等在内的腾讯内部业务，和腾讯云外部客户一样基于公有云的模式来开发运营。它就像一次大型搬家，不仅要搬，还要让新家比原来的“住得更舒服”，成本更低，效率更高。

按照腾讯总办的要求，“云原生才算完成上云”，所以，在这个过程中，腾讯大大小小的业务，还开展了轰轰烈烈的云原生改造。

今年6月，这项持续了3年多的大工程终告完成，从结果上来看，腾讯的自研业务上云规模已突破5000万核，每年为腾讯节省成本30亿元，影响更加深远的是，腾讯打造了业界规模最大的云原生实践。通过支撑如此大体量的业务，腾讯云的产品实力得到了最好的证明，同时，在这个过程中有超过100多项技术成果被应用到公有云上，进一步体现为客户价值。

2019年至今，腾讯在研发上已累计投入接近1700亿元，其中仅2022年三季度，研发开支为150.82亿元，同比增长9.8%，占公司营收的比例从去年三季度的9.6%提升到10.8%。

据李强介绍，原来腾讯做了很大的投入去解决腾讯产品与不同厂商产品融合集成的问题，同时，耗费了大量的精力和资源去解决交付的问题。在专注自研产品之后，腾讯能够结合不同行业应用的特点做一定的行业化适配，使得客户、合作伙伴能够基于标准化产品快速地构建应用。

与此同时，在专注自研产品之后，腾讯对合作伙伴的“需要程度”进一步加深了。

这就需要更多的服务合作伙伴一起完成项目的交付，这个交付既包括客户需要的非腾讯的产品，也包括腾讯自有产品的交付。

“我们希望越来越多的合作伙伴走到台前去，他们如果具备总集的能力，就让这些合作伙伴成为总集成商，腾讯作为其中的被集成商提供我们可以交付的部分”李强说。

目前，腾讯云合作伙伴的数量已经突破10000家，在超过30个行业联合打造了超过400个解决方案，共同服务付费客户数量超200万，其中企业客户数量同比增长40%。根据第三季度财报，企业服务毛利水平同比大幅提升。

数实融合的时代命题

过去几年，在中国的云计算市场当中，最大的收入来源还是来自于互联网自身，即电商、游戏、社交、娱乐等泛互联网行业，支撑起了整个公有云市场半壁以上的江山，因为它们是云原生的。

不过随着云原生企业逐步完成上云过程，这个市场已经成为存量市场，来自互联网行业的收入增长开始放缓，瓶颈也日趋明显，互联网背景的云计算厂商与央企背景、硬件背景、传统to B背景的云计算企业在越来越多的的领域狭路相逢，互联网以外的市场成为共同关注的焦点和新的增长点。

同时，与中国的经济发展大势密切相关，一个新的时代命题摆到了云厂商面前。二十大报告明确提出，加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。

所以，简单来说这个时代命题就是——数实融合。

“腾讯一直把数实融合、科技助力实体经济当成使命，毫无疑问传统行业即政企市场是科技助力实体行业的主战场，这个行业无论盈利与否，我们都会深入其中。更何况从全球范围来看，它的增长潜力也是非常巨大的。”李强表示。

今年7月，腾讯正式成立政企业务线，继续深耕工业、消费电子、能源、农业、文旅、体育、建筑与不动产、运营商等细分行业。这当然是块硬骨头，这些行业虽然潜力巨大，但因为非云原生，业务形态需求非常复杂，对相应团队的专业性提出了很高要求。

腾讯的打法非常清晰。据李强介绍，团队会一方面把握新的通用型需求，例如远程办公所催生的线上会议需求，腾讯提供的解决方案是腾讯会议，目前已有3亿用户。同时在各个细分领域，根据每个行业的变化去把握新的需求，提供差异化的解决方案。最后，做好行业产品适配化的问题，培养大量的行业生态。

例如地产行业近期受影响比较大，腾讯就会着重看物业版块，尤其在疫情背景下，社区服务反而变得更加重要。另外，业务重心也会向工程建筑领域迁移，因为国家的经济刺激方针并没有改变。

总体来说，在数实融合领域，腾讯主要聚焦4个方面，分别是生产智能、供应链协同、能源可持续和公共服务数字化。

不过，也有质疑的观点认为，在相对传统的政企市场，出身于互联网的腾讯云如何跟那些已经下场的央国企竞争呢？

李强认为，客户更多关注的是安全和基于云架构是不是能够做到自主可控，而不是云服务商的身份本身；其次，云计算业务本质上是资金密集和技术密集的领域，很多央企在进军这个领域，他们有它独特的优势、有雄厚的资金、有国企的背景，但云计算是需要很长时间的积累。

腾讯虽然从2018年开始对外真正成立CSIG，实际上从2010年开始我们就已经开始正式对外提供云服务。过去十几年的积累使得我们在IaaS、SaaS和PaaS方面具备了很多能力，这些能力可能是新进入的厂商所不具备的。

此外，腾讯也广泛地与央企背景的公司合作，比如运营商，双方可以优势互补。比如在底层硬件研发上，一些国企背景的科技公司也生产国产的芯片、服务器，腾讯云完全可以支持国产的服务器和芯片；其次，还会基于这些国产化的硬件部署腾讯的PaaS、SaaS，形成联合的解决方案，服务更多客户。

除此之外，更重要的是腾讯在过去20多年的发展过程中，已经形成了自己的独特优势，今天这个优势被应用于ToB领域，正在成为腾讯云的差异化竞争力，例如前文提到的C2B和全真互联。

以腾讯会议为例，很多人都是以C端消费者的身份开始使用，但在熟悉这个产品、并了解到里面的企业管理功能之后，就会更愿意来升级到企业版，进一步带动腾讯云的增长。关注终端用户的需求和体验是腾讯过去20年的成功经验，今天这个经验也以C2B在方式，在ToB领域发挥巨大价值。

而在全真互联时代，腾讯云的优势将得到更大发挥。例如，腾讯正在和钢铁行业企业联合探索打造全真互联数字工厂，利用游戏虚幻引擎的建模和渲染技术，调用产线上的实时数据，实现精轧段产线流程的数字孪生。

他们也借助游戏引擎、边缘计算等能力，将数据的采集、演算以及渲染等孪生全流程时长控制在100ms以内，保证管理人员可以实时在全真互联数字系统上监控产线运行状况。同时，这些实时海量数据和智能模型作为基础，通过视觉AI、实时音视频等技术，还可为管理人员提供虚实结合、全真互联的管控手段。

全真互联立足真实场景，解决实际问题，通过实现虚拟世界和现实世界的双向连接和实时互动，以帮助产业更高效地数字化。可以说，全真互联不仅充分体现了腾讯的技术优势，更提出了腾讯面对数实融合的实现路径和业务策略。

在战略和路径都已经清晰的背景下，腾讯所需要的，只有时间。

“大环境跌宕起伏，行业收入有高有低，只要我们能不断的满足客户需求，就一定能实现战略目标。”李强说，坚持长期主义，只要路是对的，就不怕路远。

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