专访亨利·明茨伯格：分析和计划得不出战略

作者：易学君，《商业评论》高级编辑。本文首发于《商业评论》2006年4月号。

我们知道，你对战略的各种说法和定义做过非常全面的研究，你写的《战略规划的兴衰》《战略历程：纵览战略管理学派》等都已成为了管理学中的名著。但是，战略究竟是什么，你能给我们一个简要的回答吗？

明茨伯格：在这个问题上，我恐怕无法给你一个简要的回答。

战略的定义包含5个部分：有些人认为战略是一种计划（plan），带有意图的计划；有些人认为战略是一种模式（pattern），是一种你正在做的事情；有人认为战略是一种定位（position），即你在市场中的地位，这是迈克尔·波特（Michael Porter）的观点；有人认为战略是一种视角（perspective），或者说愿景，这是彼得·德鲁克（Peter Drucker）的观点；（第五个部分是什么我忘记了，呵呵）第五部分是计谋（ploy），在英语中，计谋指的是你用来欺骗对手的计策，比如，你使用计谋将敌人引入伏击圈对其进行打击，这个词在军事上经常使用，但是也可用在商业世界之中。

虽然战略有5种定义，但最重要的是，我们必须知道，仅仅将战略定义为“某种形式的计划”是不全面的。此外，战略常常被我们用来描述企业实际在做的事情，而不是想要做什么事。

比如，当我们观察政府或者竞争对手时，我们会说看到了它的战略，实际上，我们看到的是其行动呈现出的某种模式。

总而言之，若要我简要回答战略的定义是什么，我大概只好说：战略不仅仅是计划，它还是模式、定位、视角和计谋。

在你发表《战略手艺化》（Crafting Strategy）之前，美国和加拿大的企业高管们是如何制定战略的？你的观点对他们有何影响？

明茨伯格：他们当时怎么做，现在还是怎么做。虽然很多人认可我的观点，但是我不敢断定我的文章能够对他们的行为产生多大的影响。

文章发表后，我还是看到很多人按照制订计划的方法制定战略。人们以为坐在办公室中，做一些分析，就可以制定出战略。咨询公司的出现更让情况雪上加霜。企业的管理者们把咨询顾问请进公司，希望他们能够为公司制定一个战略。这是不对的。

我认为，咨询公司只能为你出一些点子，而不能给你制定战略。我一向坚持：如果有哪个CEO认为战略可以从咨询顾问那里获得，就该把他解雇掉。

事实上，战略是逐渐演化而成的。在你尝试着做各种事情，不断地试验、吸取教训、做出改变的过程中，战略出现了。战略是在学习的过程中出现的，而不是按照某种流程制定出来的。

然而，我的观点也不是对所有的CEO都没有影响。比如，前加拿大皇家银行的董事长就很喜欢我的这篇文章，他认为这篇文章正好写出了他对战略的思考方式。当他领导加拿大皇家银行的时候，这家公司获得的利润超过了历史上任何一家加拿大公司。不过，我并不认为这就是我的功劳。

你现在再看这篇1987年写成的文章《战略手艺化》时，有没有什么新的观点想添加到其中？或者，想对文章做一些改动？

明茨伯格：坦率地说，我没有时间再来回顾这篇文章，我上次读这篇文章还是在很久以前。我只是在今天早上又瞟了它一眼，不过，我还是很喜欢这篇文章的构思和写法；倒是你们打算重印这篇文章这件事表明了或许正在发生些什么。

你在《战略手艺化》中，提到了战略有两种形成的方式：一种是自然生成，一种是有意构想。那么，在哪种环境下，我们应该让战略自然生成，在哪种环境下我们又应该有意构想？

明茨伯格：当环境比较稳定，没有什么情况发生，你对周围发生的事情很有把握，并且能够预测将会发生什么事时，偏向于有意构想也没错。

如果你处在变动剧烈的高科技领域，或者竞争激烈的行业，环境非常复杂，人人都在构想可行的商业模式，涉及大量的变化和迁移，那么，偏向于让战略自然生成可能更加好一些。

不过，最佳的战略，可能是我所说的“有意构想加自然生成的战略”（deliberately emergent strategy）。具体地说，就是你有一个广阔的愿景或者视角，但是在具体的细节上，你任由它们自然生成。或者说，视角或许是有意构想的，但是具体的定位、具体的实施应该是自然生成的。

事实上，所有的战略都有自然生成和有意构想的成分。如果存在100%自然生成的战略，那么就等于承认不存在控制；如果存在100%有意构想的战略，就等于承认不存在学习。这两种极端情况都是不存在的。

你提倡战略是从底层产生的，这样是不是削弱了CEO在制定战略中的作用？

明茨伯格：不是这样。我的观点并没有削弱CEO的作用，而是改变了他们在制定战略中的作用。

依照我的观点，CEO的作用不应是大声宣告“我制定了一个绝好的战略”，他应该是系统和文化的塑造者。他应该创造一种让战略性行动脱颖而出的氛围。这个工作，对他来说更重要，也更困难。

CEO应该把员工们的创意以及来自方方面面的信息综合在一起，经过战略性思考后，将其兑现成新的业务。

坐在办公室里大声宣布新战略并不难，美国总统乔治·布什（George Bush）在伊拉克战争中就是这么做的。他上的是哈佛商学院，学会了有意构想战略。

那么，CEO应该怎样创造出有利于有效的战略脱颖而出的组织氛围呢？

明茨伯格：他们应该鼓励学习，鼓励员工提出新的创意，并尊重员工的建议。

很多很好的创意往往在提交到高级经理们手中后，就杳无踪影了。因此，CEO们应该走出自己的办公室，在组织中四处走动，多和员工交流，多和顾客交流，摸清楚周围都在发生些什么事。

这样的话，他们才能听到创意并且激发人们的创意，才能用自己的影响力为这些创意分配资源，才能让这些创意不至于夭折。

不仅是CEO要走出自己的办公室，所有的高管都应该这样做。制定战略最糟糕的地方，就是办公室。

你说过，树立愿景是制定战略的一种方法。事实上，很多的公司都为自己树立了愿景，并且将这些愿景写入了公司手册，但是，真正找到和实现有效战略的公司却寥寥无几，这是为什么？

明茨伯格：从事领导力研究的著名学者、南加州大学的沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）教授曾说过：“如果一家公司真的有愿景，它用不着把愿景写出来，因为公司中的所有人都知道，所有人都不会忘记。”数不胜数的愿景虽然印在精美的小册子上，但它们并不是愿景。

那些没有写出来的真正的愿景之所以无人不知，是因为它们本身具有很强的吸引力和说服力。

你知道制造家具的宜家公司吧，这家公司的愿景你理解起来可有困难？你要是到过它的家具店，你会不知道它是干什么的吗？你会不理解它的商业模式吗？它怎么卖东西，怎么设计，怎么包装，怎么运输，一切都清清楚楚，根本就无需写下来。而那些写下来的愿景，往往枯燥乏味，空洞无物。

你关于战略的观点可为中国的企业界提供哪些启发？

明茨伯格：这个问题对我来说不太好回答，因为在我看来，不管是中国的公司，还是其他国家的公司，它们之间的差别并不大。

据我了解，中国的很多公司规模较小，而且为私人所有。因此，这些公司要制定战略的话，恐怕应该偏重于树立愿景，或者说为企业提供一个视角。

另一方面，中国的发展又特别的快，所以在学习的过程中让战略自然生成也显得尤为重要。

我们这里有一种说法：历史久、规模大的西方公司往往因为过于规范化和系统化而变得缺乏灵活性，而时间短、规模小的中国企业虽然灵活，但现在恰恰需要规范化和系统化才能长得更大。你似乎在提倡打破系统和规范，中国的企业对你的思想是不是应该采取慎重的态度？

明茨伯格：确实，中国企业应该当心我的观点；不只是我的观点，企业对任何观点都要谨慎。

对中国企业，以及其他地方的企业来说，重要的是看到事情的两面：一面代表着有意构想、分析和系统，另一面代表着自然生成、学习和灵活性。每个公司都应该理解这两个面。

中国的一些小型企业或许真的要在系统上多花些精力，但即使是这样，也不能照搬照抄，而是要让系统适合自身的具体情况。

我这里想警告的是：一些对大型、成熟、科层制的西方公司很重要的东西，不一定适合小的、灵活的中国公司。

不过，这些小公司实际上所做的，或许正是我提倡的，因为它们规模小、反应灵活，它们像我说的那样做也许更好。因此，我所传递的信息或许对它们来说更加重要，因为其他的信息也许会把它们变成臃肿的官僚组织，让它们失去顾客。

有些企业管理者希望咨询公司能够为他们找到突破性的战略，咨询顾问在企业战略形成的过程中应该发挥什么样的作用？

明茨伯格：我认为咨询顾问对于企业的战略制定，可以发挥三个方面的作用。

第一，咨询公司能够为企业提供分析方面的服务，比如使用迈克尔·波特的分析方法，来分析一些行业、数据等；

第二，咨询公司可以帮助企业将流程和控制过程系统化，以便战略能够顺利实施；

第三点最重要，咨询顾问可以帮企业出些点子、提些问题。但是，这些点子是否合理可行，应该由企业的管理人员来做出判断，而咨询顾问提出的问题也应该能够激发管理者进行重要的战略性思考。

咨询顾问的作用不是为企业制定战略，不是为企业创造战略，咨询公司应该激发管理者思考。我这里谈的不是战略规划，而是战略性思考，咨询顾问应该让人们的思考更富有创造性。但是，发现和找到战略，是管理层的事。

迈克尔•波特在中国几乎成了企业战略的同义词。你的观点与他的观点有何不同？

明茨伯格：波特强调的是“有意构想”的战略、理性的思考、正式的分析，而我认为战略是从学习和尝试中产生的。那么，战略制定过程到底应该是分析过程，还是学习过程？答案应该是：既是分析过程，又是学习过程。

如果我们只听波特的，就会遇到麻烦。使用波特的方法，我们将需要大量数据，但并非每个行业都能找到完备的数据供我们分析；波特也没有告诉我们数据缺乏时，我们应该怎么做。对于战略性学习在战略形成过程中的重要作用，波特强调得也还不够。

还有，波特曾经在《经济学人》（Economist）杂志上说过：“我偏好使用分析的方法制定战略。”然而，战略是靠分析得出的吗？不是，战略是靠综合而形成的。

简而言之，波特的方法只是一幅完整图画中的一半，虽然他做了很多重要的工作，可是另一半却被他弄丢了。

那么，我们应该如何看待和使用波特的方法呢？

明茨伯格：波特的研究成果在15~20年前，一度在欧美非常流行。它能够让我们更好地理解行业、理解竞争、理解驱动力。对于需要分析的地方，他的框架还是很有用的。

但是现在，他的观点已经远不如以前流行了，其中的原因，可能和我在上个问题中谈到的内容有关。

按照波特的方法一步一步地做，我们可以相对容易地得到一个战略，但是按照你的方法却不能。不是吗？

明茨伯格：我从来没有写过《做某事的5个简单步骤》之类的文章。只有一次，我画了个图，图的题目是《摧毁企业文化的5个简单步骤》，这些步骤包括：用分析的方法做所有事，把员工当成资源……最后一个步骤是，用5个简单的步骤做每件事。

因为管理工作需要管理者进行思考，如果管理人员不思考，他们对企业就没有用场。

而很多所谓的技巧方法，却鼓励管理人员不动脑筋。这些方法旨在让原本复杂的管理工作简单化，它们只会吸引那些能力不胜任的管理者，或者阻碍他们深入思考。

听说你的第一本书《经理工作的性质》被拒绝了多次之后才得以出版，为什么会这样？

明茨伯格：在我曾经在荷兰的一家大书店做过一次演讲，这家书店有8层楼高，楼中央是巨大的中庭，周围摆放着成千上万的书籍，我对听众说：你们四下看看，现在虽然有这么多的书，但20年之后这些书架都会变得空荡荡的；因为出版商不会出版默默无闻的作者写的书，所以，当稍有名气的作者们都去世以后，就没有作者为我们写书了。

我当然是在开玩笑了。但是，很多的出版商现在都不读书，也不关心书的内容。他们看重的只是作者的名气和地位。如果比尔·克林顿（Bill Clinton）要出书，他们会给他1000万美元，连书的内容都不看一眼就会抢过来出版。

我每次涉足新的领域，要出书的时候，都会碰到困难。（以我现在的名气）我现在要是想出一本管理方面的书，就像把面包扔向一群鸭子那样容易——我只要把书往天上一抛，就会有人把它接住，然后拿去出版。但是，如果我要出版一本其他领域的书，我又要从头再来，就好像我是个无名小卒一样。

我出书困难还有一个原因，那就是我的观点与众不同。虽然人人都热衷于谈论创新，但是新东西真的出现在他们面前时，他们反而会被吓跑。

你在电话公司中看到创新了吗？你在汽车制造业看到创新了吗？汽车技术还是100年前的内燃机技术。所以，创新出现的频率比人们想象的要低得多。大多数的行业不过是在抄袭前人或者别人的成果。

有些管理者常说要“跳到盒子外面去思考”，但是说这话的人却无法“跳到盒子外去思考”，因为这句话本身，就是一个盒子。真正有创造力的人，不会说套话。说套话通常等于什么也没说。

不过，我的《经理工作的性质》最终还是出版了。书稿寄出去之后，都被退回来了。于是，我又把书重写了一遍，再次寄出去；再一次几乎全军覆没，只有一个小子看上了我的书。

他的思想比较开明，认真读了我的书，也喜欢我写的东西。后来，他跑到希腊的一个小岛上开了个酒吧，因为他太有创造力了，根本就不适合待在出版行业。

你和同事主持的“国际实践管理硕士项目”已经开办了10年。在这10年中，你们积累了很多的经验，其中有哪些好的做法值得传统的管理教育借鉴？

明茨伯格：传统的管理教育恐怕可以从我们的国际实践管理硕士项目（International Masters Program in Practicing Management，IMPM）中借鉴很多东西。培训的实质，是从你过往的经验中学习。

我们有一个“高级领导力项目”（ Advanced Leadership Program，ALP ），是国际实践管理硕士项目的延伸。通常是企业派遣5到6个高层管理人员组成小组参与项目，这些小组来到公司之后，会研讨各自公司所遇到的问题，并相互帮助，找出解决的办法。这个项目不仅仅为小组成员们提供了学习的机会，还为他们提供了改造公司的思路。

我们希望对传统的管理教育进行改革。在传统的管理教育中，学生希望教授们告诉他们一个正确的答案；在我们的项目中，是经理们相互在学习，这种方式的效果更好。

虽然在一般的EMBA项目中，也可看到学员之间的相互学习。但是，那种学习，只不过是茶歇时的闲聊，或者上完课之后的短暂交谈。如果EMBA项目真的能够拿出课时来让经理们相互学习，那也不错。

传统的MBA项目一开始就是错的，因为人们试图在教室中培养经理人。相比于MBA项目，EMBA项目这种模式是正确的，因为来学习的人本身是从事管理工作的管理者。

假如传统的管理教育要借鉴我们的经验，那么我们最宝贵的经验是：脱离传统。

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