专访丹尼尔・丹尼森：企业文化的“阴”与“阳”

谈到组织文化，人们常常提到埃德加·沙因以及卡梅隆与奎因，你的研究和他们的有何不同？

丹尼森：总的说来，我的工作和这几位人士的工作有很多共同之处。他们三位都是组织行为学和组织文化方面的顶级学者，著述颇丰。我的工作和他们的一脉相承。沙因是组织心理学家，我读过他的很多书。卡梅隆和奎因与我在出书和高管咨询方面有很多合作。

但我的工作也有一些侧重点，主要是研究文化与企业业绩的关系。我开发了一套测量指标来研究组织文化，试图弄清组织文化是如何影响企业业绩的。我的研究表明，健康的文化是高绩效的推动因素。

你为什么要自创一套体系来衡量文化呢？

丹尼森：虽然人们在概念上对组织文化进行了深入而富有成效的探讨，并且开发出了一些很有价值的模型，但是以往几乎没有什么研究能够证明组织文化与组织绩效之间的关系。

沙因对组织文化的研究，主要是采用了定性的、类似于临床观察的方法，这很重要。我则是依靠一些指标来衡量文化。不过，虽然我依靠指标，但是这并不表明我认为指标能够衡量文化中的方方面面，比如语言、符号、历史等等。

沙因在组织文化的研究方面做出了巨大贡献，他提出的文化中的底层假设给了我们很多启发，不过很多经理人对他的工作没有给予必要的重视。

经理人或许会说：“你的临床观察式方法确实很有效，揭示了很多东西，但那又怎么样？这和我们经营企业有什么关系？”

我认为我的工作与沙因的工作互为补充，他为我们在概念上奠定了基础，确立了框架。但另一方面，也很少有管理者说：“这是我在读了沙因的书之后所做的一些工作。”我则在实用性上满足了管理者们的需要。

卡梅隆和奎因是我在密歇根大学时的朋友和同事。我之所以能够在密歇根工作，很可能是因为他们欣赏我所做的工作。我在1990年出版的《企业文化和组织有效性》一书，也采用了他们常用的“对立价值取向框架”，比如我们都使用了灵活性、稳定性、注重内部、注重外部这四个维度来描述组织文化。

对于研究组织的学者来说，这也是个通用的框架，其起源可以追溯到哈佛大学的保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）和杰伊·洛尔施（Jay Lorsch）于1960年代提出的管理权变学说。他们认为，组织的内部整合和外部适应是组织在追求有效性时所面临的一对基本矛盾。

虽然框架相似，但是也有显著的区别。比如，在我的模型中，有“使命”这个维度，而卡梅隆与奎因的维度则是“理性目标”。尽管两者都和目标有联系，可其中的含义却大相径庭。

组织追求理性的经济和财务目标，但一些组织也关注长远，致力于追求组织的使命和意义。后者更能激发组织成员的力量。

以美敦力公司（Medtronic）为例，它一心所追求的，难道只是理性的财务目标？你要是了解一下它的创办过程，就会发现不是。

沙因说，我们不可能完全了解组织文化。你为何认为自己的12个维度抓住了组织文化的核心？

丹尼森：我完全赞同沙因的说法。组织文化是个非常复杂而且涉及面极广的话题，我的模型，不过是对文化的一种简单处理，它可能只抓住了组织文化中10%的东西。但是，这10%的东西，却是与组织的绩效最相关的东西。

我有一个日本客户，它的董事长最讨厌别人穿有条纹的衬衫，全公司的人都知道这一点，这是其企业文化中很重要的一个组成部分。在他的公司中，如果你要做演讲，你至少要穿一件没有条纹的蓝衬衫，当然，白色、笔挺的衬衫是最好的。

但是，白衬衫和蓝衬衫是不能用来预测和提升企业绩效的，我们要做的是，关注那些能够衡量、能够管理的文化特征，为管理者提供一个有用的文化管理工具。

除了文化模型，你还创建了领导力发展模型，为何领导力调查是必须做的，它与文化模型有何关系？

丹尼森：首先，虽然地方可以影响人，但是正如作家本·施奈德（Ben Schneider）所说，是人创造了地方。如果人的技能匮乏，那么你无法让地方发生变化。你要追求更高的业绩目标，你的人才也必须有更高的水平。人才和系统相互加强，形成一个正反馈，因此，要改变组织文化，也必须培养领导人才。

此外，就像许多创新一样，领导力发展模型的出现，也是受到了客户需求的驱动。客户对我们说，他们通过文化调查，已经知道了自己的文化现状，现在，他们想让文化发生改变，那么，应该怎样把领导力发展与文化改造结合起来呢？

就像建造大厦，你需要清楚大厦的结构和设计，但你也要有适当的人去落实这些设计。比如，你希望自己的组织更加关注市场，那么你就应该在组织中挑选和培养有市场意识和技能的人。因此，在我创建文化模型一两年后，就创建了领导力发展模型（Denison Leadership Development Survey）。

我们的领导力发展模型与文化模型有着同样的维度，它只是把文化的各个特征分解成了经理人所需具备的能力。领导力发展模型有很多种，大多数与心理学相关，我们的这个模型把个人的领导力和企业文化联系了起来。

你的模型由使命、一致性、参与性、适应性四个部分组成。这四个部分分别有什么作用？

丹尼森：我们做了很多研究，来确定文化的各个维度与哪些绩效相关（参见下图）。

通常，组织的使命感和适应性能够很好地预测其成长率。成长型公司目光向着外部市场，行动灵活，反应敏捷，而且清楚自己在市场中存在的意义。

如果一家公司有很强的参与性和一致性，公司文化很“内向”，那么这家公司往往不会成长太快，但其运营指标，比如质量、效率、利润率等往往较好。

创新型公司往往在适应性和参与性方面得分较高。而使命感和一致性强的公司通常在很长时间内有稳定的业绩。

对于身处快速变化环境里的中国公司，要持续成长，就必须一直向外看。清晰的使命和快速的适应能力是关键。但是，内部平台的建设也不要忽视，这关系到你能否提供高质量的产品和服务。

你似乎认为，过度的一致性对企业的业绩会有不良的影响。但那些高绩效公司的一致性往往远远高于低绩效的公司，它们是如何避免一致性的负面影响的？

丹尼森：在我们的文化模型中，每个维度上的得分越高，颜色就会越多，也就是说，颜色越多越好（参见下图）。

当然也有一些例外。如果你仅有的强项是一致性，那就有问题了。黄色色块比较突出的公司尽管有很强的一致性，但是它们的绩效水平往往低于平均水平。这些公司可能有很强的产品设计和生产能力，但是顾客恐怕对这些闭门造车的产品毫无兴趣。

一致性需要与其他三个指标取得平衡，特别是与适应性取得平衡，否则公司就会行动迟缓、不够灵活，最终陷入危险。反之，如果一家公司只有灵活性和适应性，而没有内在的一致性，你会发现公司的产品质量出现问题，或者效率低下。而且，公司未来的成长也会遇到障碍，因为它或许难以扩大自己的生产规模。

高绩效的公司通常在四个维度上都有良好的表现，因为它们掌握了平衡之道。

在你的基准数据库中，不同行业、不同地区的企业在文化上有无特殊之处？

丹尼森：在我们的基准数据库中，目前有888家公司，这是我们从数千家公司中挑选出的最好的样本。这个数据库每年都会更新一次。

在选择这些样本时，我们充分考虑了跨职能、跨业务部门、跨地区等因素。比如，如果我们只调查了上海某家工厂的文化，那么这家工厂可能并不会进入我们的数据库，因为它的文化可能并不能反映其他的公司的整体文化。

这个数据库中的大部分样本是欧美公司，只有5%～10%是亚洲公司，我们正在增加亚洲公司所占的比例。

目前，我们并未发现不同地区的公司在企业文化上有显著的系统性差异。但是，这并不表明我否认地区之间存在着巨大的文化差异，或者管理者可以忽视这些差异。

我们有时候会抽取某个国家或者某个行业的一些公司设立一个特别的基准比较库，但实际上这种比较基准与全球基准并无不同。

我们最终发现，管理者最好还是使用全球基准。因为如果我们有太多的区别甚微的选择，比如汽车行业基准、乘用车行业基准、卡车基准、北美基准、亚洲基准，这反而会分散高管们的注意力。

他们的时间不应该花在讨论使用什么样的基准上，而应该花在大的文化蓝图和解决方案上。因此，我的建议是，如果使用我们的模型，直接与全球标准相比就行了。

两年前我们刊登了《如何测评你的组织文化》之后，有很多读者按照文章的思路自己进行了企业文化的测评，并没有使用你的数据库，可以这样做吗？

丹尼森：没有一个好的基准数据库，你可能会误读自己得到的分数，而基于这些误读的信息，你可能做出错误的决策。

在某个维度上，你得到了5分制中的3.5分，并不表明你的表现比70%的公司好。很可能这个维度的平均分是3.6分，也就是说大多数的公司在这方面都比你强。

另外，解读组织的文化还需要掌握专门的知识。不具备专门的知识而进行解读，就好比去医院拍了片子之后，自己给自己诊断。

我相信，IBM和丰田如果做你的文化评测，得分肯定很相似。但是，IBM的文化和丰田的文化在人们眼中是大不相同的，你的模型是否揭示出这些不同？

丹尼森：以愿景为例，我们的模型本身确实无法告诉你这两家公司的愿景在内容上有什么不同，它能告诉你的是，这两家公司的愿景是否清晰，是否能激励员工，员工是否能很好地理解愿景。

同样，我们再看看核心价值观。在我们的模型中，并不能看出一个公司的核心价值观到底是成为解决方案提供者，还是致力于持续改善，但是它能告诉你一家公司是否拥有人们都信仰的核心价值观。

所以在我的模型中，我们关注的是“有没有”这个问题，而不是“是什么”这个问题。尽管IBM和丰田的得分会相似，但是它们内在的那些文化元素的不同之处，让它们显得大不相同。

我们转向并购这个话题。人们有时候会认为，两家公司如果在四个大的文化维度上具有相似的得分，可能在并购之后更容易进行整合。事实并非如此。

在并购案例中，如果一家公司在某些方面遇到很明显的挑战，而另一家公司正好在这些方面有很强的优势，那这两家公司的合并反而更容易进行，因为它们在所有维度或部分维度上是互补的。

在全球化的背景下，很多公司在其他国家或者地区建立了分支机构。国家或者地区的文化对企业的文化有何影响？

丹尼森：影响非常深刻。企业的文化总是建立在国家或者地区文化的基础之上，每个人进公司的时候都有自己的文化背景，同时，每个人又受到各自家庭和自身价值观的影响，比如有的人注重纪律和秩序，有的人对设计和工程情有独钟。但是，对企业文化影响最大的恐怕是企业的创始人，企业文化通常是创始人社会身份（social identity）的反映。

企业在海外设立分支机构的时候，由于企业文化已经形成，分支机构将在不同的文化背景中运作，于是企业将面临文化移植的难题。很多企业试图简单地把总部文化照搬到分支机构，而无视当地的特殊性和文化的存在，这样做未免有些过头。

我认为正确的做法是：第一，明确企业的准则是什么；第二，明确在新的经营环境中，如何灵活运用这些准则。比如，在美国，“顾客至上”可能是针对大众顾客，但是到了中国，为了使企业赢利，这个准则可能只应该用于小部分顾客。简单地克隆文化，将导致文化移植失败。

你的模型已经存在、应用了10年，在这期间，企业文化总体上有没有呈现出某种特定的变化趋势？比如，企业可能变得更关注外部市场，或者员工的参与。

丹尼森：十年是一段很长的时间，虽然这个模型的重要意义不是从数据库中分析出实际的趋势，但是我们仍然感到企业进入了一个“超全球化”（hyper-globalization）时代。

10年前，我们还有所谓的“国内公司”（domestic company），但现在，大型公司基本上都不再是国内公司了。

另外，经营节奏和速度也在加快。八九年前，思科公司就已经有了“季度战略”（quarterly strategy）这个概念，这并不是说它们每个季度都会改变战略，而是说它们每个季度都会讨论和解决一些战略难题。这是一场革命，企业不再是每5年才讨论一下战略，可能每5分钟企业就要对战略做出调整。

全球化、实时战略、全天候、全球合作，这些都是企业面临的新挑战。这些挑战，也是管理者们在讨论企业文化评测结果时总会谈论的问题。

在你的模型中，有很多的矛盾、很多的平衡，和我们中国人常用的“阴”和“阳”概念很相像。

丹尼森：的确是这样。在我的文化模型中，有很多对立的元素，同时，这些对立的元素又是互补的。作为一个组织，你不可能只有一个元素，而没有另外一个互补的元素，也就是说，这不是一个“非此即彼”的问题，而是一个“相反相成”的问题。

你看，我的模型中可以找到这样一些对立统一面：内部和外部，灵活和稳定，自上而下（使命）和自下而上（员工参与），难以测量的文化核心和可以测量的文化外围。

要成为高效的管理者，就必须找到这些元素的平衡点。比如，你可能非常关注外部世界，在乎顾客的需求和感受，但是，如果你没有一个协调一致的内部系统，为你源源不断地输送产品与服务，你也不会获得好的回报。而如果你只是醉心于内部的整合与协调，那么，即使你能制造出质量最好的产品，也同样不会获得良好的回报，因为可能你的产品根本就不是顾客想要的。

在一个组织中，每个成员对企业文化的感知可能是不一样的，比如，管理层对组织文化的看法可能与一线工人很不一样，企业的CEO应该如何处理这种感知差异？

丹尼森：我们在做文化评测时，常常看到这种情况。比如，我们曾经为总部设在北京的一位客户做过文化测评，整个公司的整体得分和北京总部的得分都很高。但如果你看看成都分公司的得分情况，就会发现在某些维度上，其得分与整体得分有很大的差距，比如在战略和愿景维度上。

总的说来，企业的分支机构离总部越远，对战略和愿景的理解就越模糊，对企业核心价值观的认同度就越低。

在跨国公司中，特别是在使命和适应性这两个维度上，各个事业部与总部的差距尤为明显。使命可能为靠近总部的数百名员工所熟悉，但到了事业部，员工们就不那么清楚了。

如果你是CEO，在拿到文化评测结果的时候，你不能仅看总的得分，还要分析地域以及职能得分的差异，进而采取相应的行动。在地域和职能内部，团队合作与配合往往不成问题，管理者的任务是让团队有更明确的方向，同时强化人们的价值观。

管理者可以采取的行动包括：让组织成员重新温习和讨论组织的使命、战略和核心价值观，不仅总部的成员要这样做，其他地方的组织成员也要参与讨论和学习。

组织成员若没有方向感和价值观，他们将难以回答这样的问题：“我为什么要努力工作？我努力工作的意义何在？”在遇到复杂问题时，他们也无法遵循自己熟知的某些行为准则，快速做出决策。

因此，公司中的成员对组织文化会有不同的看法，但是，对于一家优秀的公司来说，这种差距通常会日渐缩小。

在一些中国公司，我们往往发现在某个职能或者分支内部，成员们表现出很强的团队合作精神，但是如果我们放眼整个组织，部门之间却壁垒森严。怎样把小范围的团队合作精神扩展到整个组织呢？

丹尼森：不仅一些中国公司有封闭性的“竖井”（silo）存在，在跨国公司中这一现象也很普遍。从组织文化的角度讲，产生这一现象的原因是那些待在竖井中的管理者没有足够的客户至上觉悟。

要知道，客户购买的是你公司的整个产品，他不会说：“卖给我一些研发，卖给我一些营销，或者卖给我一些生产。”

另一方面，在组织内部的价值链上，也存在客户和供应商关系，意识不到这种服务关系的存在，也会给部门之间的合作带来障碍。

如果高层管理者无法让经理人员理解并且认同公司的使命和长远目标，职能部门的经理就会把小团体的利益置于公司利益之上。

比如，很多公司的领导力培养计划实施得不顺利，有一部分原因就在于部门的经理不愿意将优秀的下属推荐到其他部门接受锻炼和培养，因为他们认为自己部门的稳定和正常运转是第一位的。

要解决这个问题，首先要对管理者进行教育，提高他们的合作意识。但仅靠教育和沟通还不够，企业还要在机制上做出一些改变。比如，企业的奖惩机制必须有利于消除部门间的壁垒，而不是鼓励各自为政。

此外，企业还要创造机会，让年轻的经理们尽早认识到部门合作的巨大好处。

目前，大多数企业只是在很高的层级上才有利润中心，这意味着很多年轻的经理可能要在公司的层级上爬几十年才有机会去掌管一个利润中心。等他们对部门合作有了充分的了解，充分体验到了内部整合的好处，可能也到了该退休的年龄。

很多公司现在都意识到了组织结构的这个缺陷，它们开始设置更多的利润中心，让年轻经理们尽早得到锻炼。这样，当他们日后又回到竖井式的职能部门，将成为内部整合的催化剂。

我们有很多国有企业在经营上陷入困境，你对它们有何建议？

丹尼森：中国的上市公司有不少是国有企业，在经济转型过程中这些企业遭遇困难，有一个原因是因为它们存在着职能残缺。

这些企业总的说来都很擅长生产，但是经济改革之后，它们在战略、营销、财务与融资等职能上的缺失马上就暴露了出来。

在老的经济体制下，它们的战略由主管部门制定，生产出来的产品不愁没人购买，财务和融资上也没有约束和困难，也就是说，它们只要做好生产，其他的事都由国家或者计划经济替它们做了。

但在经济转型之后，没人再替它们做这些事情了。突然之间，它们必须组建起真正的战略、营销和财务部门。但是它们又不可能把以前工厂中的班组长送到像中欧这样的学校来攻读MBA学位，于是，它们不得不从人才市场招聘人才，充实它们的“短板”部门。

这样就出现一个有趣的现象，这些公司制造部门的经理平均年龄是50岁，而营销、财务和战略部门的员工都是30多岁的年轻人。在某些企业，建立这些新部门不亚于收购或者兼并一家新公司。这样，摆在它们面前的问题就是：如何快速有效地进行内部整合？如果你今年没有整合成功，到明年可能就为时已晚了。

从组织文化的角度来看，这些企业的管理者所面临的挑战是如何协调红色、蓝色、绿色和黄色（参见下图）。

这些企业通常是典型的依靠科层进行管理的组织，注重内部稳定和控制，它们在一致性上得分应该很高。但是在其他几个色块，得分会低于平均水平。

我们有一个保险业的客户，就是一个典型的科层式组织。该公司的高层领导就那么两三个人，下面的员工很少看到他们。

但突然之间，保险业解除了管制，其他几家巨大的竞争对手醒悟较早，马上加强了对顾客的研究，加大了对经理人的培训，并且迅速发动了变革。

而这家公司却行动迟缓，根本就没有注意到外部世界正在迅速发生变化。现在它终于意识到了危险，但是，文化变革需要时间，如果它变革的速度不够快，恐怕就会来不及。

对于那些快速增长的公司，它们一般会面临什么样的组织文化挑战？

丹尼森：这类公司面临的挑战各不相同，很难预测。有时候，由于成长过快，它们可能会把重点放到加强一致性和控制上，而有时候，它们可能由于过度关注一致性和控制而忽视市场的变化，于是又会回来加强适应性上。

但快速增长的组织所面临的最大挑战，可能是如何做好能力发展和员工发展工作。这类组织一般具有很强的适应性，对市场的变化和顾客的需求反应灵敏，它们通常也具有很强的使命感和清晰的战略方向，部门之间的配合也很顺畅，员工有着共同的价值观。但它们往往会感到人才匮乏。

给我印象最深的成长型组织，常常会为未来10年培养能力和人才。能力和人才培养的第一步是获得人才，但是，企业如何才能保证源源不断进入公司的新人不会冲淡原有的文化？如何保证这些人顺利地融入企业？

在这类公司，最新进入的员工往往与早他们一步进入公司的员工相处最密切。在我们的一些成长型客户中，已经出现了“第一批人”“第二批人”这样的称谓。

管理者要关注的是，“第N批人”获得的信息，与“第一批人”是一样的吗？还是每次有新人进来，组织的文化都要被稀释一次？

为了获得成功，管理者不仅要源源不断地招募新人并给他们一个头衔，而且要向他们展示企业的前景，从一开始就明示他们的权力和责任，让这些新人与“旧人”打成一片，让他们获得成功，让他们真正参与企业的运营。在这方面，华为和阿里巴巴都值得借鉴。

有些成长型企业在发展过程中还会经历并购和国际化的考验，比如联想。对于这些企业，在吸收外部文化后，如何让文化依然生机勃勃，也将是一大挑战。

此外，在生物科技领域，中国也涌现出了很多潜力巨大的公司。这些公司很可能会在未来5年成为世界生物制药行业中的领头羊，到时候，它们将吸引全球的科学家、研究者。

对它们而言，如何在快速发展的过程中，在快速变化的环境中，锻造一支有着多种文化背景的员工队伍，恐怕也是一大挑战。

要应对这些挑战，这些公司必须坚定地追求自己的愿景，坚守自己的使命，不要因为过去很成功，就以为自己做什么事都会成功。有时候面对机会，它们必须拒绝。

如果你没有长远的打算，那我建议你不要考虑组织文化。而如果你想建立一家跨国的领先公司，取得长期成功，那么，组织文化就应该是你最重要的事情。

哪些迹象有助于我们判断文化和业绩是否在恶化？

丹尼森：人们会用脚投票，不过如果到了人们要走的地步，恐怕文化已经彻底失败了。我们可以寻找一些更早的迹象，比如，收入增长率、市场占有率的变动情况，员工的流失率和顾客流失率等。

判断企业的业绩是否会恶化，也可以采用我的模型，它可以预测几年后企业的业绩。

在有关企业经营的众多指标中，有些可以预测企业的短期业绩，就像温度计能够马上告诉你现在的温度状况一样；有些则可以预测长期业绩，就像能够预报未来雷雨是否会来临的气压计。

要想预测长远，所选的指标必须反映整个系统的特性。比如，在我的模型中，组织的方向感、适应性、人员的参与、核心价值观都是系统指标，它们能够告诉我们组织在未来是否会成功。相反，有些指标，比如员工个人的满意度，反映的则是个体对组织的被动反应。

不过，如果把我的模型用于股市投资，恐怕会遇到困难。首先，如果人们知道这是一个投资工具的话，他们对问卷的回答恐怕不会那么诚实。这样，数据的有效性将得不到保证。另外，我们也很难及时获得数据。我们无法在每个季度的第一天让3万名员工同时填写我们的问卷。

但是，如果我们用这个模型去发现一些分数异常低的企业，研究它们是否有改善的机会，然后采取相应的行动，恐怕这是一种更好的投资方式。

一种新的企业文化通常需要多长时间才能对公司业绩产生影响？

丹尼森：企业文化的改造通常要花两年甚至更长的时间才能完成，常常伴随着领导层特别是CEO的变动。

如果领导层维持原样，文化很可能也会维持原样。企业的文化和战略变革开始之后，应该几个星期就能看到成效。关于变革的过程，约翰·科特（John Kotter）的模型早有描述。

但是，也有一些公司在很短的时间内就成功地改造了文化。我曾经参与一家瑞士保险公司美国分公司的变革。该公司在改变了战略和文化之后，短短的一年时间就实现了扭亏为盈。

新CEO在进入公司之后，换掉了半数的高管团队成员，并且把战略从注重收入增长转向注重利润。以往公司的决策过程主要由客户代表主导，在新的战略启动之后，公司开始强调客户代表与其他部门人员的配合，决策成了团队的事情。

在其他团队成员的制衡下，客户代表不再一味追求收入，也开始重视业务的赢利性。总而言之，文化变革所花的时间，与CEO的决心、勇气、愿景、领导力相关。