对话克莱顿·克里斯滕森：再谈颠覆性创新

过去这些年，所谓“颠覆性创新”变得无所不包。“颠覆”一词被赋予了非常宽泛、笼统的含义，几乎等同于“雄心勃勃的崛起”，这样的理解是否有失准确？为正本清源，你觉得应该如何定义“颠覆性创新”？

克里斯滕森：“颠覆性创新”指的是这样一个过程：开始的时候，产品或服务在技术手段的帮助下，通过简单化的应用，凭借价格低、更容易获取的优势在市场低端站住脚跟；随后不断向上攀升，最后将老牌企业排挤出局，取而代之。

颠覆式创新并不是突破式创新，也不是雄心勃勃的崛起，后两者对于商业模式的改变非常剧烈，而我所说的“颠覆性创新”指的都是简单、容易获取、价格低廉的产品和服务。它们刚刚问世之时，并不起眼，但假以时日，能够改变整个行业。

罗伯特·默顿（Robert Merton）曾经有过“包容出新，难溯源头”（obliteration by incorporation）的提法，他的意思是，某个概念如果尽人皆知，往往本意不存。

我担心颠覆理论的核心思想已被遗忘，而这一核心思想非常重要，是人们用来预测未来行为的工具。理论的价值在于人们不仅可以用它预测竞争对手，而且可以把它作为自己未来行动策略的依据。借助理论，企业可以避免战略失误。

你曾经大力支持因果理论。现在有种论点，认为有了大数据，人们已无须探求因果关系。你怎么看这个问题？

克里斯滕森：首先我们要知道，数据并非现象，它只是现象的一种表现形式。而且我们必须认识到，上帝没有创造数据。你我接触到的任何数据都是人创造出来的。

人类无法完全掌握这个丰富多彩的复杂世界，于是只能用自己的有限理性来“决定”哪些方面要纳入数据体系，哪些要排除在外。

这些决定会被纳入用来创建和处理数据的工具中。既然是决定，那么它所反映的就是我们已有的思考方式。这些思考方式有时很好、很可靠，因为受到了已知因果关系的引导。而通常情况下，它们并不可靠。数据的数量、频度以及颗粒度都无法解决这个根本问题。

我认为，人们对于世界的科学认识要发展的话，就必须不断深入企业、社区以及个体生活，创造出新的数据，归纳出新的类别，揭示出新的认知。

我以个人经历来说明这一点。我之前研究硬盘驱动器行业，在阅读了几百份关于“硬盘/趋势”的研究报告后，我手动记录下了几年来每个硬盘驱动器的交易情况。

尽管我从中开始看到低端企业快速崛起、挑战行业领袖的苗头，但直到我到了硅谷，与业内高管做了交流之后，我才真正意识到行业内的领军企业在面对颠覆型新锐挑战时是多么无能为力。而单看数据是无法得出这些结论的。

大数据如果没有人来认真规划制作，那么现实中的异常情况非但得不到呈现，反而有可能被掩盖、被忽视。这是因为大数据更侧重于关联性，而非因果关系，因此当发生了偏离平均趋势的事例时，大数据更容易将其忽略。而只有通过研究异常状况，我们才能够更好地理解因果关系。

设想一下，人类史上长期对太阳、月亮、星星以及地球的理解，其实靠的就是大数据思维，而只有等到伽利略通过天文望远镜观察太空之后，我们才开始对不同天体之间的相对运动有了更深刻的理解。

你曾说日本经济的问题在于无法创造出颠覆性增长。如今在美国，一次次并购造就出规模越来越大的企业，它们似乎把精力主要放在股票回购上，对此你是否感到担忧？

克里斯滕森：我对此无比担心。在你我合作撰写的新书The Prosperity Paradox中，我们描述了三种创新，它们对于企业成长乃至国家发展的影响是不一样的。

第一种是维持性创新，大多数人都知道，这就是产品精益求精。这对任何一个经济体都很重要，但一旦市场成熟，它能产生的净增长就微乎其微，所谓净增长主要体现为新的工厂、新的就业机会、新的技术投资等。

第二种是效率创新，这主要是指企业以更低的成本产生更大的效益。从本质上来说，效率创新并不创造新增长，它的目的是尽量从现有投入中挤出更多产量。企业可以从中得到重要的自由现金流，但如果这部分现金投资不当，那也无法带来新的增长。

第三种创新是为那些原本买不起或买不到的顾客生产简化替代品，这就是创造市场型创新，它们为新的客户建立了新的市场。这类创新在任何经济体都是增长来源，因为它们为服务更加庞大的客户群体，吸引了更多的资源、财务投资、运营、员工以及基础设施。

我感觉，美国和许多发达国家一样，把太多的精力放在效率创新与维持性创新上，在创造市场型创新上投入不够。股票回购本身并没有错，但走极端了也就表示这家企业（或者整个经济体系）已经无法找到开创新市场的机遇。

为什么会这样？原因有很多。即使整个国家的GDP和就业岗位有所递增，如果这一根本问题没有得到解决，经济的长远表现就难以令人乐观。

我们很想听听你现在对颠覆本质的思考，与20年前相比是否有所不同。新锐企业对老牌企业的威胁有了新的变化吗？颠覆现有市场的机遇发生了变化吗？我们假设一切都在加速发展，企业界“后浪推前浪”的威胁也越来越大，现实情况果真如此吗？

克里斯滕森：颠覆的作用原理没有变化，但无论是老牌企业，还是行业新锐，最新的技术创新与商业模式创新都带来了独特的机遇和挑战。

比方说，酒店行业在过去几十年时间里没有遭遇过颠覆性的挑战，因此爱彼迎（Airbnb）的出现让传统酒店措手不及。

互联网，加上几乎无处不在的移动连接，为企业持续创造出角度特别的切入点，让它们可以针对传统市场之外的消费者推出价格更低的产品和服务。

我并不认为今天后浪推前浪的威胁就一定更大，但可以肯定的是，我早期的研究中没有预见到数字化平台的出现与扩张，这值得进一步研究。

“数字化转型”的兴起，是否给你的理论带来了一些反常现象？

克里斯滕森：当然会有某些反常现象有待揭示，对于专注于数字化的企业，我们也需要做更深入的研究，在此基础上，我们可以更好地把握颠覆性创新理论的边界。

但是我认为，我们过去几十年一直探究的根本问题不但适用于模拟时代，同样适用于今天的数字化时代。这些问题包括：谁是你最好的客户？你的企业能做什么，不能做什么？你在帮助客户解决生活里的什么实际问题？在什么情况下，企业需要整合？

反之，什么时候，企业及其产品架构需要模块化？哪些人是传统市场之外的潜在消费者，是什么因素限制了他们入场？这些战略问题是普适性的。

颠覆性创新理论预测了老牌企业在面对颠覆性新锐时的应对策略。这意味着老牌企业应该很清楚哪些事情不该做，但为什么能够走出创新者困境的企业为数不多呢？

克里斯滕森：相比1995年，今天企业对颠覆的认识肯定是更全面了。但是我曾交流过的一些企业高管仍未把握颠覆性创新理论的深层含义。

造成颠覆的多重力量同地心引力很相似，这些力量一直都在企业的内部与外部发生作用。企业领导要有高超的技巧与敏锐的判断力，持续应对颠覆性局面。许多管理者越来越明白该如何去做。

从我个人的经验来看，企业高管对自己行业外发生的颠覆性变化更敏感，而在行业内部，可能是因为浸淫日久，体察入微，有时候反而看不到已经很明显的警示信号。

理论的重要性就在于此。理论对未来的预测不受个人意见的影响。一家企业是否更容易被颠覆，我可能无法判断，但理论可以。这就是理论作为工具所能发挥的强大作用。

企业无论是希望避免被颠覆，还是想去颠覆，都可以从你的许多其他理论中得到重要帮助。例如，你有一个“用户目标达成理论”，它解释了当现有企业无法提供合适的产品或服务时，潜在的颠覆性企业应当如何抓住机会。你能解释一下这个理论吗？为什么有如此强大的力量？

克里斯滕森：我和同事花了多年时间研究顾客行为——为什么有些人会在一大堆备选项里选择某些产品和服务。

我们知道绝大多数企业通过关注数据来进行决策。它们对细分后的市场占有情况了如指掌，它们也很清楚不同市场上的产品销售情况，几百种不同商品的利润率是多少。

但是所有这些数据都落在顾客和产品本身上，而不是顾客购买行为背后真正想实现什么。我们认为应该有更好的方式帮助我们了解顾客选择。这就是“用户目标达成理论”。

这个理论的核心思想很简单，但非常强大。顾客购买的不是产品或服务，他们是将产品和服务带入生活，以追求进步。我们将这一进步称为“用户目标”。

在我们的比喻里，顾客“雇用”产品或服务，来实现自己的目标。如果你搞懂了这一概念，那么找寻用户目标的思想就很好理解了。

“用户目标”既有功能维度，也有情感维度和社会维度。如果对顾客选择“雇用”产品和服务的全面背景缺乏理解，你可能就无法为他们提供合适的产品或服务。如果你对于顾客需求的理解还停留在原地踏步的阶段，顾客就会“解雇”你的产品，转投另一个更懂他们需求的供应商。

成功的颠覆者通常一出手就能牢牢抓住用户目标，而现有企业只是在产品上添加一些华而不实的噱头，却没有洞察到顾客需求的根本。

奈飞（Netflix）一举颠覆百视达（Blockbuster）的原因就在于此。里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）本能地意识到，顾客使用奈飞是为了随时在家放松享受。百视达却把目光盯在如何提高赢利能力上（比方说他们设置了高得离谱的超期罚金，顾客付得心不甘、情不愿），而顾客为什么要租借影碟这个根本需求，他们却忘了。理解用户目标是成功创新的指南针、路线图。

我知道你很喜欢找机会挑战自己的理论。你在哈佛商学院的办公室里有块标牌，上面写着“欢迎异端”。你对自己理论的优化这个“目标达成”了吗？

克里斯滕森：我一直都欢迎有人来挑战我的想法。我认为理解一项理论没有解释到的异常现象，有助于让理论更加完善、更加强大。理论的修正与完善靠的就是这些观点。

就颠覆理论而言，自从1995年我首次发表以来，我对这一问题的思考也有了巨大的发展变化。我的目标不是准确无误，而是要去找到正确答案。这两者是不同的。我一直都相信，只有问对问题，才能找到正确答案，而要知道该问什么问题是需要扎实工作的。

在你看来，人们对颠覆理论存在哪些误解？

克里斯滕森：前面你也提到了颠覆并非意味着“突破”，或“闪亮耀眼的新事物”，除此之外，有太多的人认为颠覆是独立的事件。但事实上，它是一个持续的过程。与之紧密相关的是企业里资源重新分配的过程、不断变化的顾客及潜在顾客需求，以及不断演变的技术。

越来越多的公司在制定发展战略时不拘一格，这其中包括亚马逊（Amazon）、阿里巴巴和腾讯。你认为这些公司是否已经不存在创新者困境了？

克里斯滕森：这个问题很有意思。每当听说有某家前途无量的公司解决了某个深层次的系统性问题，我通常会很谨慎。还记得西尔斯（Sears）、数字设备公司（Digital Equipment Corp.）、伊士曼柯达（Eastman Kodak）吗？它们一度是众人膜拜的管理典范，但形势一变，顿失光彩。

话虽如此，但你刚才提到的几家公司存在某些很有意思的共同点，它们在组织建构时都把客户以及客户目标放在中心位置，而且它们也都表现出了良好的灵活应变型战略管理能力。但同时它们所处的环境也非常有利，核心业务的增长速度惊人，而且企业创始人还都参与战略决策，这一点也很重要。

我之前指导过的博士研究生俞昊（他现在执教于瑞士IMD商学院）提出了“CEO深潜”的概念，他认为企业一把手深度参与应对普遍的创新挑战非常重要。很幸运的一点是，所有上述企业的领导人都有意愿、有能力随时深潜。

但它们都要面临一个问题，那就是如果增长不可避免地放缓，以及企业创始人不可避免地步入人生下一阶段时，他们是否已经在制度、流程以及文化上做好准备，让企业保持现在的灵活性。

或者说，当形势发生变化，发生在西尔斯等管理典范身上的故事是否会重新上演。无论它们是否会重蹈覆辙，我们都能从中学到很有价值的东西。

你在回顾过去的时候，是否发现有过失误？

克里斯滕森：我也犯过错误。做教授的一个好处就是每天都有学生在挑战我，我觉得这么多年来我和学生教学相长，彼此受益相当。

可能我犯的最明显的错误是误读了苹果手机。当苹果手机问世时，我认为当时的手机行业已经是成熟领域，苹果手机入行时机已晚，而且它采取的是维持性战略。那时候我的研究结论是这种战略成功的可能性不大。我没有意识到这是一场剧烈的颠覆。

但是我指导过的学生霍勒斯•德迪乌（Horace Dediu）指出，我看待问题的视角有误。在我眼里iPhone是手机领域的后来者，但霍勒斯认为它是“口袋式便携电脑”的先行者。霍勒斯是对的。苹果的成功之处就在于它开发了一种商业模式，使它成为便携式电脑领域最成功的企业。

人们今天可能已经忘记，iPhone刚刚问世的时候，上面运行的应用软件都是苹果自己开发的。的确，众所周知，苹果非常注意保护其产品架构的独立性和专属性。

但乔布斯的成功之处就在于他和他的团队建立了苹果应用商店，并且有足够的开放度，让各类有用的附加程序在这个平台上有爆炸式的增长。

这个例子再次让我认识到正确分类的重要性。所以，当有人和我说他们的所作所为是颠覆性的，我首先就问“颠覆的对象是什么？”这个问题很重要，因为颠覆只是一个相对概念。

你现在最想解答的问题有哪些？

克里斯滕森：去年我和马克·安德烈森（Marc Andreessen）就The Prosperity Paradox一书有过一次谈话交流。我们讨论了企业在经济发展中发挥的作用。

当时马克刚参加了爱彼迎的董事会，他向我介绍了爱彼迎是如何搭建平台让普通人提供相关服务的，包括为客人做饭，主持一堂课，或者带客人游览自己的家乡。原本这些普通人无法参与旅游服务行业，但现在借助爱彼迎的数字化平台，他们可以了。

我于是想到我们之前为了展示经济体是如何构成的，所描述的所有企业几乎都提供实体产品。这意味着他们在为一个未消费的人群制造、配送、销售、服务、设计产品，最终促进了企业和国家的巨大发展。

但是爱彼迎及其同类企业并没有参与上述经营活动，但它们为全世界创造了机会。我很想进一步研究这些以数字化为首要特征的企业的发展潜力，以及它们在未来几年的发展状况。

过去这些年有一个话题，我很愿意和你一起深入研究，它与技术无关，但在我看来，它远比技术重要。我知道无论是在个人生活中，还是在研究领域，你对孩子的教育都有很多思考。今日的世界动荡不安，父母亲该怎样教育孩子？你对此有何建议？

克里斯滕森：我很爱引用一句话：“让人们自己急切地投身善事”。做父母的经常用任务表、课外活动以及其他“为孩子好”的事情扼杀了孩子的灵性，于是他们无法学会如何自我管理和调节自己的生活。在我们所处的这个世界，我们正变得越来越容易分心，而自律是孩子需要具备的一个关键技能。

你的理论不仅指导了硅谷的政治家，还有全世界的新一代企业家。几年前电视问答节目Jeopardy!上有道题的答案就是你，那可能是你在流行文化里达到的高峰。但你最希望此生被人们记住什么？

我希望人们记住我对上帝的信仰，以及我的一个信念，那就是上帝希望所有人取得成功。实现这一愿景的唯一途径就是去帮助每一个人成为更好的人，而创新让我们有更多的机会做到这一点。