茅忠群：我们为什么要实行全员身股制

口述：茅忠群，方太集团总裁。

采访：王海杰，《商业评论》栏目主编。

本文首发于《商业评论》2012年8月号

2010年，我们做了一件令外界吃惊的事情，在公司实行“全员身股制”——只要员工任职满两年，都可获得一份公司股权，享有年底分红的权利。

在大多数公司里，股权激励只是针对骨干员工和管理层等少数人的激励方案，全员享有分红权并不常见，在制造型企业里就更为罕见了。

在方太创业的前十年，我们主要学习西方管理，邀请外国老师来做各种培训，从世界500强公司聘请高管来加盟方太。2000年，我到中欧读了EMBA，获得了西方管理学的系统知识。

读完中欧之后，我就在思考一个问题，接下来我该学习什么？难道中国企业永远只能跟在西方企业后面学习管理吗？

我想到了日本的管理模式，它是典型的西方管理和本土文化的完美结合，日本式管理造就了日本经济的腾飞。其实不仅仅是日本，德国也好，韩国也好，都不是完全照抄美国式管理。

这样一想就清晰了，作为有五千年文化的大国，中国将来一定也是这个发展方向——本土文化结合西方管理，否则就不可能形成自己的独特优势。确定了这个方向后，我决定学习中国的传统文化，补上这一课。

说实话，过去我是个非常优秀的理科生，但是偏科比较严重，从小就不怎么学文科，对文科的课程不理不睬。我是凭兴趣学习的那类人，有兴趣了就可以学得很好，没兴趣的东西，一是学起来很痛苦，二是怎么学也学不好。

现在既然确定了研究方向，我就下决心好好了解一下传统文化。我到北大、清华分别报了几个国学班，听了一些传统文化的课程，听着听着就听出感觉来了。

课余时间在和同学们探讨的过程中，我发现绝大部分同学只是把国学看成个人修身养性的东西，认为在企业管理中并不实用。学国学的企业家不少，但是真正在企业里把国学变成一种管理模式的还没有。所以，这方面我只能靠自己慢慢摸索。

我真正在企业里开始推行国学是在2008年。这一年我们搬进新的办公楼，设立了孔子堂，竖起了孔子像。在公司推广国学教育——教育与培训不同，教育的关键是直指人心、打动人心，要让员工发自内心地认同国学的理念和价值观，才会带来行为上的自觉改变。

我们首先从学习经典开始，每天8:15~8:30的晨会上，员工都会诵读《三字经》《弟子规》等国学经典，分享学习心得。我们也经常请一些国学老师来孔子堂给员工讲课。

通过这些学习和分享，让年轻员工对国学和传统文化有一个潜移默化的了解和认识，而后再把国学落实到企业的管理制度上。在这个过程中，儒家管理模式的雏形在我脑中逐渐形成。

开头两个字“仁”和“义”，构成了最重要、最根本的管理原则。

“仁”是仁爱，“仁者人也”；“义”则是循理、合宜，“义者宜也”，这个“义”和我们平常讲的江湖义气不一样，而是“合理合宜、公平公正”的含义。

“仁义”这两个字组成了一套比较完整的道德观念。为什么这样说？

“仁”就是要替人着想，比如说在公司里面，大家都要替别人着想，老板替员工着想，员工替公司着想，企业替顾客和合作伙伴着想。

仅仅这样够吗？不够。因为做企业也要考虑“合理”的问题，比如说上司为下属考虑，但是总要有个度，一个上司有10个下属，你不能为这个员工考虑很周到，但是对另外的员工就考虑得少一点，这就会出问题。

我们强调企业为相关利益方考虑，提倡的是五大利益方的共赢，方方面面的利益都要平衡。所以“为他人着想”要有一个度，必须合理合宜、公平公正，而不是大家都变成老好人。

如果仅仅讲“仁”的话，那么大家都变成老好人了，但是一群老好人不可能把企业办好，不可能把企业变成高效率的运营组织。

所以，“义”和“仁”要平衡好。有了“仁”再有了“义”，这种仁爱就是合理合宜、公平公正的。人们总说“仁义道德”，为什么“仁义”两个字可以组成道德？就是因为这两个字，一阴一阳，代表了比较完整的视角，把两方面平衡好了才会有效。

前面两个字主要讲道德。那么第三个字“礼”是什么呢？我把“礼”理解为制度。

我们不能简单地认为“礼”是指礼仪、礼貌，最早的《周礼》其实是周朝法律制度的汇编。只不过当时的制度法律范畴与我们现在理解的不太一样，它把一些人际礼仪，包括婚丧喜事的仪式和礼仪都包含在里面了。

虽然内容范畴不太一样，但是“礼”的本质就是制度和法律。后来，荀子提出了“礼法”的概念，礼和法其实是相通的。

既然“礼”就是制度，那么为什么儒家叫“礼”，法家却叫“法”呢？儒家思想中的“礼”和法家思想中的“法”有什么不一样？

儒家思想中的“礼”要符合前面两个字“仁义”的规定。“仁、义、礼”，礼排在第三位。在儒家看来，制度必须符合“仁义”的要求，而法家则没有这样的要求。

儒家思想指导下的制度，其内容对不对、方向对不对，必须要看是否符合“仁义”的原则和要求。因此，针对同一个问题，儒家和法家（如商鞅等）出来的制度很不一样，因为两群人背后的价值观和逻辑不一样。

在儒家思想指导下制定出来的制度一定是充满仁爱的，因为是一群有仁义道德的人在制定制度，他们一定会考虑：

这个制度有没有为员工考虑，有没有为他人考虑？很多时候，我们中国人制定制度不是为员工着想，而是先假定员工都很坏，怎么样想办法才能把他们控制住、管束住。这种思想指导下制定出来的制度，就不是儒家的制度。

另一方面，儒家思想还要看这个制度是否符合“义”的原则，对于各个利益相关方都必须合理合宜、公平公正，这样的制度才是儒家的制度。

方太创业的前十年，我们的管理模式都是学习西方，重视以严格制度来抓管理。但是在吸收了儒学思想之后，我们对方太的制度进行了修订。

比如，过去我们把员工犯错误的严重程度分为ABC三类。A类是最严重的，处罚是开除；B类是中等错误，处罚轻一些；C类是最轻的，类似于上班迟到早退、不挂胸牌等错误——犯C类错误的员工，按照过去的规定要罚款。

现在，对于C类一共20多项错误，我们统统取消了罚款。如果员工犯了C类错误，主管要找他谈一次话，要求改正。这样的处理方式配合日常的国学教育，员工再犯C类错误的数量就少多了。

从2008年开始，每年C类的错误总量都下降50%，而且这是在员工人数不断增长的情况下达到的成效。

这是我们理解了儒家的“仁义”原则之后，在制度上所做的改进。因为我们考虑到C类错误，比如上班迟到，不一定是员工主观可以控制的，很可能由于交通问题或者车出故障导致的。既然这类错误不是员工主观有意的行为，处罚太严重就不合情理。

此外，根据儒家思想，教育最重要，员工如果有了羞耻感和敬畏感就不会犯错误。按照原来的做法，像C类错误，员工交了罚款20元之后心理上感觉我已经为错误买单了，这次错误就不存在了，也就不会有羞耻感，到了下一次仍然可能再犯。

所以，我们后来取消C类错误的罚款，不让员工有买单的感觉，而是由直接主管与员工进行几分钟的谈话教育。

而有些错误，比如吸烟这样的B类错误，很可能对工厂安全造成影响，而且这是员工主观可以控制的。所以，员工第一次被发现吸烟，罚款比较重（500元），到第二次就属于明知故犯，要上升到A类错误。

所以，并不是说方太有了儒家思想就取消处罚手段了。既然是制度，就一定要有处罚措施，否则就不成其为制度了。

自2008年在企业里倡导儒学之后，我在员工身上看到了一些明显的变化。甚至可以说，儒学教育帮我解决了一些管理上的大难题。

一个变化就是员工的自律性提高了。像前面提到的取消C类错误的罚款，原本按照西方的管理思想，取消罚款肯定会导致错误行为的反弹，但是实际上错误的发生率每年下降50%。

此外，道德层面的好人好事增加了，员工之间相互帮助的现象增多了，拾金不昧的现象成倍地增加；读过《弟子规》之后，过去不怎么关心父母的年轻员工也经常会给家里父母打打电话了。

特别值得一提的是，销售人员的自律性提高了。我们在全国有五六千人做销售，管理起来非常困难。可以说，销售分公司的管理问题是家电行业普遍的棘手问题。

很多家电企业，都是先设立分公司，等到分公司出现的问题太多了，就改成代理商制，在这两种方式之间换来换去，把自己弄得痛苦万分。

中国的家电企业为什么会搞代理商制？就是为了简化管理。因为设在各地的销售分公司离总部远，很难管控，销售人员利用各种方式捞好处的做法简直防不胜防。一旦总部派人去审计，往往会发现一大堆腐败问题。过去，我们公司也存在这方面的问题。

在推行了国学教育之后，方太分公司的人员每季度来总部时（也只是每季度来一次），我们都会给他们“洗脑”，不厌其烦地给他们灌输儒学思想，再配以必要的监督处罚制度。

结果，这几年总部的审计部去分公司审计时，发现的腐败问题越来越少，以至于审计师说他们都快失业了。

可以说，以儒学思想为核心的传统文化教育使我们的管理变得简单一些了。我们现在只负责管60分以下的事情，60分以上的事情则通过企业文化和国学教育来影响和渗透。换句话说，60分以下属于制度范畴，60分以上属于文化范畴。

我系统学习过西方管理学，也很认同西方管理对制度的重视。但是我个人认为制度并不需要面面俱到，只要把0~60分范畴里的事情规定好就可以了。否则的话，员工就会感觉处处受限制，似乎走到哪里一伸腿、一抬脚都是制度。

秦朝就是这样，日常生活里处处都要碰到各项法律规定，这样的制度设计就太迂腐了。这是法家制度设计的特点，而儒家思想则强调60分到100分之间的事情尽可能通过教育来解决，通过人的自律来解决。

我们现在采取的儒家管理模式是双管齐下，依靠制度和传统文化教育两条腿走路，60分以下的事情靠制度来解决，比如重大的贪污受贿之类，仅靠教育的感化力量远远不够，必须有严厉的处罚制度，让大家对制度产生一种敬畏，最终目的是让人们不犯这个错误，而60分以上的事情则通过教育来完成。这种模式试下来很有效。

以“全员身股制”为例，最初我们讨论在公司里推行股权激励方案时，很自然首先想到骨干层持股。假如没有导入儒家思想，按照一般企业的做法，就是让“小众、骨干、高层”享有身股，这种激励方式也是全世界通行的做法。

但是在管理中引入儒家思想以后，我们在讨论过程中就会问自己：这样做有没有符合仁义的要求，有没有为员工着想？既然大家都是方太大家庭的一员，为什么你有我没有？

有人说因为地位不一样，高层付出的比较多。那么，难道基层员工没有付出吗？他们也有付出，为什么他们得到的是零，他们就没有身股？何况基层员工所占比例很大。

人与人付出的程度不一样，这点我们认同；大家的贡献不一样，这点我们也认同。根据贡献的不一样，每个人分到的份额可以不一样。但是如果“一个有，一个没有”，那可就是无穷大的区别了！

尤其是从全球范围来看，中国是贫富差距最大的国家之一，我们的工人生活在最基层、收入最低，他们最需要提升和改善生活，最需要公司高层为他们着想。

于是，通过对“仁义”二字的反复深入讨论，我们最终决定全员持有身股，让大家都分享到公司的增长成果——只要入职满两年，我们都会根据职位、贡献的大小，给予每位员工一定数量的分红股权。

从2010年开始，我们实行了这项制度，让每位员工成为公司利益的分享者，到年底都有权获得利润分红。尽管对于一线工人而言，这个分红数量也许并不多，但是这给了他们一种归属感，让他们凭借自己的劳动实实在在地分享公司发展的成果。

“身股”这个概念是晋商的发明，也就是现在大家所说的干股。它的好处在于，人在公司的时候有身股，就有分红权，但是股东会和董事会上没有投票权。人走了，身股就没有了，也不能参与分红了。

采用这样的制度，企业可以永续发展，新员工进来，老员工退出，公司可以吐故纳新、持续繁荣。对于整个公司来说，拿出来分给大家的身股股份永远那么多，不会像正式股那样慢慢被稀释掉。

所以，全员身股制是一种很好的制度设计，既体现了儒家思想的仁义原则，又起到了激励管理层和员工的作用。

多年来在企业的实践和思考使我认识到，中国企业对于西方管理的东西不能简单地采用“拿来主义”。

在创立方太的前十年里，我们也都在运用西方的管理工具。我发现，西方管理学确实有很大的优势，它的核心是以制度为中心，包括了体系、流程、方法、工具等，实用性非常强。

而中国的传统文化则需要人去“悟”，在思想理念层面比较强。可以说，东方文化长于思想和理念层面，西方管理则长于方法工具和制度层面。

尽管西方管理以制度为核心，但是它的工具、流程、制度背后都是有价值观来支撑的。西方人有很强的契约精神，所以西方的管理方式以制度为中心，这样的规则约束非常有效。

而中国企业引进西方管理制度时则遇到很多困惑，稍微有点规模的中国企业都制定了很多制度，但是这些制度的有效性都不够好，真正能落实的制度不多。

为什么会出现这样的结果呢？因为我们中国人不但缺乏契约精神，而且“上有政策、下有对策”，你有什么制度我都可以破解你。中国企业发现制度落实不行、执行不力，就会马上修补这个制度。

西方的管理工具之所以在中国企业里水土不服，其实是因为我们缺了一条腿——这条腿就是契约精神。为什么西方人会有契约精神？一个来自于它的传统文化，另一个就是它的宗教。

基督教非常强调契约精神，圣经的《旧约》和《新约》，就是上帝跟信徒之间订立的契约。宗教文化使西方人普遍具有契约精神，对制度有一种敬畏感。

我们在这方面就弱得多，因此，我们有必要在价值观方面补上这一课，而价值观的来源，我认为可以是以儒家思想为核心的传统文化。

任何管理模式背后都是鲜明的价值观在支撑。中国的企业管理需要两条腿，一条腿是西方的制度管理，另外一条腿就是传统文化和价值观。当然也需要适当地改造西方的制度，把它改造成儒家思想下的制度，这样中国式管理就成立了。

我发现，在《论语》里，孔子对弟子提出的任何问题都能马上回答出来，根据不同学生的处世方式可以给出不同的答案，思路非常清晰。其中之奥妙就在于孔子有非常鲜明的价值观。

价值观可以帮助我们形成快速的判断力，在价值观明确的人面前，基本上不会有什么难题。现在很多人遇到问题没有答案，其实就是因为背后缺乏价值观。

我们还常常看到很多人激烈争论，一个是儒家的价值观，一个是法家的价值观，还有一个是西方的价值观，出发点不同，争论怎么可能有结果？

在我看来，以儒学思想为核心的传统文化教育是一个漫长的过程。我们所处的大环境比较浮躁和急功近利，很难在短期内改变。

所以，我也没有给自己设定一个过高的目标，我追求做一个百年企业，只要朝着这个方向在努力，每年看到一些成绩就很好。尤其是方太的儒家管理模式，急也急不来，只能边实践边总结，慢慢把它建立起来。

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