专访万向公司倪频：中国制造如何超越传统OEM模式

采访：颜杰华，《商业评论》主编。赵永清，美国伊利诺伊州上海代表处首席代表。

本文首发于《商业评论》2004年6月号。

万向集团为什么如此积极地向海外发展？

倪频：我们的前一辈人在创办万向集团时是很艰辛的。当年，鲁冠球等7位创业者用4000元资金创办了萧山宁围农机厂，其实也就是一个小铁匠铺，主要生产犁刀、铁耙等农机产品。企业有了积累以后，在1979年开始生产汽车万向节。

当时国内还是计划经济时代，而我们又是一家乡镇企业，乡镇企业进不了国家计划，也就意味着产品没有市场。要想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲成分只认产品。

1984年万向集团首次将万向节销售到美国，这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”，一时引起了轰动，于是国内改变了对我们的偏见，国内市场的大门也打开了。

倪频：万向美国公司在不同的发展阶段有不同的定位。最初的定位很简单，就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。

当时，万向没有自主进出口权，产品是通过外贸公司出口的。各外贸公司在海外竞相杀价，你今天卖一元钱，我明天就卖九毛九，后天他卖九毛八，市场非常混乱。

海外客户有很多抱怨：如果你们不能够把自己的市场统一起来，经销商没办法跟你们做生意。因为经销商追求的是利润差价，而不是低价。如果买进来一分钱，卖出去只有两分钱，它还不如买进来一块钱，卖出去两块钱。

那个时候外贸公司没有这个概念，它们就是靠低价竞争，海外市场就乱了。

在拿到了自营进出口权之后，我们在1994年成立了万向美国公司。第一，是为了消除客户的顾虑，市场能够统一化，保证客户的利益。第二，是为了尽快通过我们自己的销售，更大规模地把中国产品带入美国市场。

那么，你们是如何扩大销售的？

倪频：我们并没有直接去卖产品，而是去开发市场。到现在为止，万向没有在任何展销会直接参展，也没有在报纸和行业的刊物上做过任何广告。

为什么不在展销会直接参展呢？一般人都会认为这是一个有效的推销途径。

倪频：国内企业可能很难理解为什么要这样做。我们认为，价格只是市场所有因素中一个很小的组成部分，市场的结构实际上比价格更重要。

如果我们直接参加展销，进入市场的层次更深了，但同时也意味着我们的客户面更窄了。你一旦直接参展，进口商就变成了你的竞争对手，再也不可能向你买货了。这就是我们要选择一家卖还是千家卖的问题。那时我们需要销量，所以选择了千家卖。

因此，我们去展销会，但是不参展。我们把参加展销会的所有美国公司作为我们的客户来对待。这个办法非常管用，我们的业务发展得非常快。

另外，我们圈定的客户是有限的，而不是无限的。这就好像麦当劳公司设店，一个街口只能有一家麦当劳，不能有两家，而且还必须规定方圆五公里以内不许有第二家。

我们客户的下游用户，也有很多找我们要产品，但是我们把订单都送到我们的客户那里。这就跟放水养鱼一样，我们今天的很多客户都是我们一手扶植起来的。这就是市场层次和结构的问题。

这样做有两个好处：一是我们的销量上去了，因为销售点铺开了；二是我们的价格和利润空间很稳定，经销商不会因为单纯的价格因素脱离我们，因为它们是我们扶植起来的。

如果有一家其他的中国公司报价比万向低，那么它是不能买的，也不敢买。为什么？因为它的很多下游客户是我们提供的，如果它“叛变”的话，我只要做一件事情就足够了：我只要把我给它的价格抄给它的下游客户，它的利润空间马上就会下来。

我前面提到过，经销商不是求低价，而是求差价。虽然它可以去买更便宜的产品，但如果没有差价的保证，它是绝对不会感兴趣的。

倪频：第一阶段我们所做的一切都是围绕万向中国的制造基地。在今天这仍然是一个核心任务，但是内涵发生了很多的变化。

最初，万向在美国的业务并不是独立的，而是完全服务于万向中国制造体系的要求，母公司生产什么，美国公司就帮助卖什么。

后来，除了帮助中国的母公司做好市场拓展以外，万向美国开始逐渐形成新的业务模式，陆陆续续做了一些收购和投资项目。

迄今为止，你们收购了多少家企业？    

倪频：我们收购的企业基本有两类，一类是销售型公司，有5家，另一类是制造型企业，有6家。我们还投资了很多其他项目，一共有30多个。

你们是如何在海外寻找这些收购对象的？

倪频：这就与我们第一阶段的工作有关了。我前面讲过，第一阶段的工作是解决市场层次和结构的问题。我们扶持了一些经销商，把它们养大了，形成了品牌。

在市场的层次基本上成熟后，接下来我们就进入第二阶段了。打个比方，在杭州有五家麦当劳门店，本来各个门店的所有权都属于自己，现在机会成熟了，我们就跟这五家麦当劳说，我们来组合一下，把你们五家麦当劳组合在一起，你们仍然分管自己的区域和市场，但是你们必须给我股权，否则我就要进入你们的市场。

我们一旦进入它们的市场，或者我们供给它们的竞争对手，它们就要完蛋了。因此，我们收购了很多销售型公司，一分钱都没有花，它们就把51％或者60％的股权送给我们了。

制造型企业的情况也很类似。慢慢地，我们跟这些客户建立了较好的关系。它们越来越认识到，如果没有我们的全力支持，或者如果我们转而支持它们的竞争对手，它们的业务就会受到很大影响。这个时候，它们往往也愿意跟我们合作。

看来，现在的市场格局与你们10年前到美国时有了很大的变化。

倪频：是的。美国的制造企业必须走全球化的道路，全球化的道路有很多种，大规模的企业自己去走，小规模的企业只能和别人结盟。

以万向美国今天的市场地位，收购美国的中小规模汽车零部件企业并不需要太多的资源，只要讲“中国”两个字就可以了。在过去的一年半到两年里，我越来越强烈地感觉到“我是中国来的”就是最大的资源。

“中国”这两个字对于它们意味着什么呢？

倪频：意味着可能活下去的一条生命线。首先它们可以进行成本置换，把成本降下来。第二是市场，它们可能在中国找到新的市场。

在美国，除了新兴的电子技术系统外，传统的零部件市场已经没有增长空间了，主要有两个原因：一是美国三大汽车公司的产量都在下降；二是由于新技术的更新，某些传统的零件在设计中被去掉了。

你们收购的企业对万向的业务有什么推动作用？

倪频：有多种推动作用。比如，2000年我们收购了万向集团的第一个海外客户美国舍勒公司。该公司创立于1923年，是美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商。

他们在1984年向中国万向集团采购了第一批共3万套万向节，这是万向集团的第一个海外订单。这家公司在2000年前后陷入困境要出售。

另一家美国公司LSB收购了舍勒的工人和厂房，我们则收购了“舍勒”品牌，把舍勒的产品全部放到中国去生产，至少在美国市场为万向集团增加了500万美元的销售额。

你们还收购了美国的一家上市公司UAI？

倪频：那是另外一个故事了。在收购之前，UAI公司（Universal Automotive Industries, Inc.）倒不是我们的客户。

当时万向集团正在进入刹车系统领域，如果一切从头开始，比如花5年时间发展到全国第一，时间上等不及。因此，我们想在海外先收购一个平台，直接把中国的产品带进来。这是当初的一个主要目的。

第二个目的是，万向需要管理上市公司的经验，比如作为一家美国的上市公司，它如何与股东打交道、在法律上怎么操作等。在美国，这方面的规矩是非常细、非常全的。

总有一天，万向在美国会有更多的上市公司，我们事先需要一个练习场，而UAI就是一家在纳斯达克上市的公司。此外还有一个巧合，UAI公司的英文名称恰好是“万向”的意思。

当时UAI公司总股本只有747万股，股价很低，我们确实可以用比较低的价格去收购。即使我们在股票投资上亏了，也可以在很短的时间内把所有的投资全部收回来。我们在考虑了这几个因素后，觉得没有风险，可以尝试一下。

在签订股权投资合同的同时，我们还与UAI公司签订了长期采购合同。合同规定，对UAI公司在中国的所有采购业务，万向有第一优先权。

UAI是如何与万向集团的业务对接的？   

倪频：UAI是一家分销性公司，自有品牌是“UBP”，客户几乎涵盖了所有的美国大型汽车零部件连锁店及采购集团。由于主要面对维修市场，UAI公司在中国的采购成本要低于万向中国公司的制造成本，因此万向的生产企业没有办法接上去。

于是，我们就变成UAI全球物流体系的一个接口，为他们在中国找工厂。在这里，我要澄清一下万向集团的定位，万向其实并不是一个纯粹的制造型企业，我们有很多物流管理和服务方面的业务。这块业务和UAI接上了。 

你们收购的动作越来越大了。最近收购洛克福特公司（Rockford）的金额高达1000多万美元，这家公司现在情况如何？

倪频：洛克福特曾经是我们的客户。我们为它提供零件配套，它再给整车厂提供部件配套。它是翼形万向节传动轴的发明者和整车一级供应商，创立至今已有110多年历史了。

去年我们收购了洛克福特33.5%的股权，成为它的第一大股东。这家公司过去几年一直亏损，2003年开始赢利，今年增长速度大概可以超过30％。按照这样的运营状况，我们的投资回报率可以达到400％。

洛克福特公司原先亏损的主要原因是什么？

倪频：用大公司的方式管理小公司。

能具体解释一下吗？

倪频：大公司自然而然地形成一种惯性，有自己的层次、结构、程序和步骤。任何大公司都存在官僚主义、部门分割、互相扯皮、反应慢、效率低等问题。

可能跟管理层的思维方式有关系，美国有一些中小公司不愿意别人认为它小，于是设了很多层次和职位，每天要开很多会，扯一些没边没际的问题。

这就是用大公司的方式去管理小公司，大公司经得起折腾，而小公司经不起折腾，折腾两下就完了，这是内部的原因。

外部的原因是他们太保守，全球化的步子迈得太慢。1995年，我去洛克福特洽谈业务，他们只能在传达室见我，因为公司里一切都是机密。在这样一种封闭的思维方式下，怎么能跟得上全球化的趋势呢？在这方面，他们大概损失了5年的时间。

作为洛克福特公司的第一大股东，万向美国公司进去以后对他们施加了哪些影响？

倪频：应该说既有好的影响，也有坏的影响。坏的影响是，他们的工会害怕了，认为中国人来抢他们的工作，于是要罢工。我们要去讲清楚，为什么我们要进来，我们进来对他们有什么好处。

我们永远相信一点：在世界上，交流和沟通是最重要的，尤其在国际贸易上更是如此。好的影响有好几个方面：

第一是万向的文化渗透。我们把万向在中国行之有效的东西搬到美国，倡导简单、高效、透明的管理方式，强调竞争，实行按劳取酬，比如把计酬方式从“大锅饭”式的计时制改为计件制。这些东西理念上很简单，但是很管用。

第二是万向将更容易支持他们的发展。比如说，从产品线的角度、从新项目优先程度的角度、从技术支持的角度、从市场的角度。

不久前我们与福特公司谈业务，福特给我们很多传动系统的项目，但万向在自己的中国工厂不能做。倒不是我们不能制造，而是我们不能设计、不能开发、不能做认证。在资源链中，万向少了这一块。

福特的人觉得很沮丧：“你们应该可以做得好，为什么不能做？”万向中国工厂也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把图纸画给我们，我们就可以做了。”福特的人说：“我们不画图纸，这是你们的事情。”

洛克福特大约在80年代设计过福特的一种车型，我们就把洛克福特的人叫过来：“嘿，你去跟福特谈吧。”福特很高兴，洛克福特也很高兴，因为它的资源发挥作用了。否则，它没有制造业务，技术资源再好也没有用。

万向中国工厂也很高兴，就像拼图一样，我们把缺了的一块给拼上了。当然这种合作只是刚刚开始，不能保证一定会成功，但至少三方目前都很高兴，并且已经开始拼组。

我们现在正帮助洛克福特慢慢转型，它将来会转向以技术增值为核心、以后道加工与装配为基础、以客户服务为根本目的。转型之后，它没有重资产，但是优势很明显——有很强的技术实力，有很大的测试中心，它的测试能力、设计能力、工程技术、售后服务、物流管理等强项都将发挥出来。

更重要的是我们可以信息共享。本来我们在各自做自己事情的时候，很多东西看起来一点价值都没有。现在，我们发现有很多事情是可以一起做的，这是一个很大的优势。

我觉得在国际贸易中，信息不完整造成的隔离墙是最大的障碍，这个障碍永远不可能完全克服，但是我们一定要尽量减少。减少了以后，你的资源回报才会更大。

洛克福特公司是否有计划用万向集团的产品去扩充自己的产品线？

倪频：有。洛克福特主要生产重型车辆的传动轴和重型非高速公路车辆的动力转向装置等，所处的市场总体容量很小，如果还在原来的圈子里打转，显然不可能有很大的增长，因此必须往外走。

我们为洛克福特制定了三个产品转型方向：第一，从重型车辆转向轻型车辆；第二，从非高速公路转向高速公路；第三，从小批量转向大批量。

洛克福特在美国只有一家工厂，在欧洲有一家小型装配厂。万向中国可以作为它的制造基地，未来新增的生产能力主要在中国。

那么有没有将现有的生产能力转移到中国的计划？

倪频：暂时比较难。不是在中国不能生产，在这个行业里没有高技术的难题，难点在于工艺上，这要靠好多年的积累。

现在中国制造业最大的问题是什么？不是没有设备，中国的设备往往比海外制造企业的设备要好，因为中国有后发优势，可以买新设备。也不是没有技术，因为中国人聪明，能够钻研出来。最缺的就是工艺，要达到海外工厂的水平，还需要时间来消化吸收。

在工艺方面洛克福特是不是和中国工厂有一些交流？

倪频：那当然。洛克福特是做翼形万向节的全球老大，他们到万向中国工厂去，把万向从维修市场工艺水准一下子提升到全球的整车一级供应商的工艺水平。

倪频：不完全是，我们的业务模式已经多样化了。实际上，我们现在无所谓在哪里生产，主要考虑三个因素：一是客户的需求，二是市场的条件，三是成本的控制。

成本永远不是惟一的因素。比如，我们今天拿中国的产品到美国洛克福特来组装，打入中东市场，可能卖200元钱一个，而在中国制造，卖到中东市场，很可能只卖100元钱一个。因此，并不一定完全要在中国生产。

未来在哪儿生产取决于增值能力？ 

倪频：对，看增值能力，看资源条件。比如，美国不能把产品卖到伊朗或者朝鲜，无论有什么样的增值能力都没用。另一方面，伊朗认为中国的产品跟他们的水平差不多，不愿意出高价。这个时候怎么办？

将来我们很可能在欧洲组装产品，然后再卖到伊朗去。因此，我们的业务没有固定的模式，完全是根据市场整体的变化，获取效益最大化。

中国有些企业也想采取购买国外中小型品牌企业，把生产能力往中国转移的策略，对此你怎么评价？

倪频：关键是看它们有没有真正形成自己的增值能力。我们一直讲资源要有效配置，如果你手上只有劳动力成本的资源，就很难去配置别人的资源。劳动力成本的资源最终将被别人配置掉。

中国的低制造成本优势难道不能大幅提高企业利润空间吗？

倪频：不绝对是这样，净制造成本部分能创造的利润空间是有限的。中国的很多汽配企业，用的设备大部分是海外进口的，用海外的技术，用海外的钢材。它们从哪里赚钱呢？

首先是劳动力成本低，第二是把增值空间压缩了。虽然我们也能赚钱，但是增值能力跟美国企业不能比。

比如说，美国市场对售后服务有很大的需求，如退货、24小时电话服务等等。很多中国企业不愿意提供这样的服务，因为这样做没有利润空间，如果多了这个服务，就亏本了。

再比如国内企业与海外企业合资。如果海外的专家到中国参与管理，一个人一年要付500万元，来三个海外人员，我们的工厂就没有利润了。但美国的企业也是这些人力成本，为什么有的同行还有很高的利润呢？这说明我们的增值能力不够。

不要以为美国企业的制造成本真的那么高，很多美国企业的制造成本与中国相比实际上差不多。为什么我们在美国的工厂能赚钱？我们把制造成本控制得跟中国工厂差不多，增值能力这块的利润一下子就凸现出来了。

因此，我们时刻要想，我们的增值能力在哪里？

这的确是值得中国企业深思的问题。

倪频：在我看来，在全球化的过程中，中国的企业是“被”全球化，而不是全球化，并没有真正进入国际的产业链。人家用你的资源来完成他的产业链布局，钱给人家赚了，你没有赚到多少钱。这是一个非常大的问题。

我不是说OEM代工不好，有总比没有好。中国制造业表面看很热闹，但是赚钱的能力还不够，因为大多数中国企业增值的能力较差。

制造商向中国转移是一个客观的现实，毕竟中国的劳动力便宜。我不否认这一点。我只是想，我们必须有在全球范围内形成自己资源链的能力。不能说只靠劳动力便宜参与国际分工，我就实现了走出去的目标，就全球化了。你并没有全球化。

跨国公司的采购能力都在中国了，你不用出门就全球化了。这不是你在全球化，而是人家在全球化。你的资源被人家配置了，而你没有配置人家的资源，你就没有增值。

你刚才讲，很多中国企业的资源是被别人配置了，那么该如何主动去配置海外资源呢？

倪频：我们的策略很清楚，第一让自己的资源全部在国际中形成。你的劳动力被人配置的原因是，你没有市场、没有技术、没有品牌。没有这些东西，你只能给人代工。

所谓代工就是代人劳动。人家给你定好了利润空间，你不能超过，如果超过了人家就不要你了，反正愿意做的企业有的是。因为你没有控制前端的资源，你就没有抗争的余地。

因此，我们第一步就是要把资源配置齐，形成一个资源链。这个资源链中有劳动、技术、制造、市场、加工、服务，全都有了，你自己去配置吧，就像跨国公司一样。

跨国公司到中国来，就是在全球范围内配置它的资源。如果我们的资源链形成了，我们也可以开始配置了。

资源链怎么形成呢？当然是你必须把市场拿过来，把技术拿到手，把售后服务等等相关的因素——除了劳动力以外所没有的其他资源，而这又是在产品增值过程中所需要的东西——全都拿过来。资源链形成了以后，就是你怎么有效配置的问题。

这个配置是否就如你前面所说的三方合作承接福特公司业务的那个案例。

倪频：对。这个钱我可以让国内企业赚，也可以让洛克福特赚，因为对于福特来讲，结果是一样的。洛克福特原来的增值能力本来就存在，中国的劳动力就变成额外的资源了。在资源配置完了以后，你就能够见到真正的利益最大化，这就变得很有意义。

当然，我并不是说靠劳动力卖产品不好。每个阶段都有客观存在的合理性。但是，从决策层的角度讲，你要稍微看得远一点，你要领导你的公司往下一个方向走。

可以预见，你被人家资源配置，也只能被配置一段时间。劳动力成本是一个临时的手段，不是一个目的。因为你的劳动力成本总要上升。劳动力密集型的制造会向劳动力成本更低的其他地方转移。

你们公司最近还有什么计划？

倪频：我们最近刚完成的一个事情是，在美国创建了一个“万向制造基金”，这是一个开放式的基金。

我们在海外的经营比较成功，但是做得还不够，速度不够快、规模不够大，因为资金的来源有限，发展受到制约。搞这个基金，就是为了吸引美国本土的资金，使我们可以进行一些更大规模的收购，发展得更快一些。

以前我们靠中国的资金、美国的资源，以后不仅用美国的资源，而资金也都是美国的。我们可以用美国人的钱来赚美国人的钱，或者说赚全球人的钱。

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