最佳雇主何以最佳？

作者：颜杰华，《商业评论》主编。仲进、柯恩，《商业评论》高级编辑。

本文首发于《商业评论》2003年5月号

能在激烈的竞争环境中胜出并长期领先，是每一家企业都孜孜以求的梦想。

其实，剖析市场上曾经各领风骚的企业，虽然它们或者有优秀的业务战略，或者有独特的产品，但成功的根源都可以归结到“人”。同样，企业不能持续成功的原因也可以追溯到“人”。

因此，对于中国企业来说，如何提升企业的人力资源管理能力，并且将这种能力转化为企业在市场中的持久竞争优势，是一件事关企业生存和发展的大事。

鉴于此，本刊与国际知名人力资源咨询公司翰威特公司（Hewitt）合作了“2003年度中国最佳雇主”的调研和评选活动，力图寻找那些人力资源管理卓越的中国企业，并研究这些企业的最佳实践以供其他中国企业借鉴。

与当前市面上形形色色的评奖相比，本次“中国最佳雇主”调研和评选活动的最大不同之处在于：

一是科学性，评选体系中设立的“员工敬业度”“人力资源实践与公司战略的匹配度”等指标能有效地揭示企业的管理实践及其效果；二是调研的数据和资料来自企业内部人员的问卷调查，辅以“中国最佳雇主” 调研小组到企业的抽样审核，确保了信息的真实可靠。

本次调研和评选活动于2002年8月开始接受报名，共有68家中国企业参加了调研，这些企业分布于医药、汽车、电子、物流、快速消费品、酒店等各个行业。回收的员工调查问卷为18714份，参与的员工人数约占这些企业员工总数的23%。

经过长达数月的数据搜集和分析，“2003年度中国最佳雇主”终于浮出水面，它们分别是上海波特曼丽嘉酒店、UT斯达康（中国）有限公司、微软（中国）有限公司等10家中国企业（参见下图）。

在2002年度，这些最佳雇主仍然保持了旺盛的业务增长势头，比如UT斯达康（中国）公司。在2002年全球通信业整体滑坡的情况下，该公司逆流而上，业绩增长了57%，全球销售额达81亿元人民币，成为全球通信设备制造业中的少数几个亮点之一。在过去的5年中，UT斯达康（中国）公司平均每年的业务增长率高达71%。

又如强生（中国）医疗器材有限公司，2002年销售额比上一年增长了80%，利润则增长了100%以上。

诺和诺德（中国）制药有限公司去年拿到了诺和诺德全球最佳业绩奖，而安捷伦科技有限公司（中国）的销售额去年已跃居安捷伦全球业务量排名的第三大。

为什么这些企业的业绩能持续保持增长？我们在调研数据中找到了答案：10家中国最佳雇主的员工敬业度高达80%，而其他参评企业的员工敬业度则只有49%。

我们在这些企业采访的所见所闻，也印证了中国最佳雇主员工的敬业精神和工作绩效。

上海波特曼丽嘉酒店的人力资源总监戚庆基（Lawrence Chi）给我们讲了一个故事。

戚庆基刚来酒店工作的时候，有一天与丽嘉酒店集团公司副总裁、上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志（Mark DeCocinis）在酒店外面谈话。

这时，一辆出租车在附近停下，车上下来一位女士，带着很重的行李。狄高志看到这一切，马上停止交谈，走过去接过那位女士的行李，领着她进入酒店，一直陪着她到前台办理入住手续。

看到堂堂的总经理在帮助一位普通客人拿行李，大堂里的所有员工一下子都惊呆了，继而感动不已。我们后来向狄高志印证这个故事时，这位意大利人淡淡一笑：“那没有什么。有时我看到地上的废纸也会捡起来。我们每个人都会这样做，这是很自然的事情。”

在UT斯达康（中国）公司2002年度的Kick-off Conference（新年度启动大会）上，一位员工说：“我加班到深夜后走在回家的路上，看到竞争对手的办公楼仍然灯火通明，顿时感到了巨大的压力。”

UT斯达康公司新疆办事处于2001年5月16日签订了哈密的合同，6月4日工程人员进入现场开始施工，2001年7月1日就正式放号了。这样的施工进度在业内几乎是一个奇迹。

当时，UT斯达康公司的一名工程督导是一个瘦弱的小伙子，满身泥水地同建筑工人一起扛水泥墩子。当被问到他亲自与工人一起干活的原因时，他说：“工期紧张，我心里着急啊！”当地电信局深深地被这位员工感动，把他树立为电信局的工作标兵，号召全局人员向这位编外的员工学习。

2001年，强生（中国）医疗器材有限公司的一名业务员去沈阳给医生们讲课，路上遇到了车祸，受了轻伤，但他跑着去了会场。该公司总裁李炳容告诉笔者：“我听到这个故事都想哭。”

“最重要的是，员工的这种敬业和奉献都是出于自愿的，而不是公司强迫的。”安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇对这些员工的表现作了一个总结，“现在的经济环境给大家带来的工作压力很大，这个时候仍能保持一个良好的心态的确难能可贵。比如说，与我们相邻的化学分析仪器部，有的员工在外面工作到晚上10点多钟才回到办公室，然而听他们的声音，却完全像清晨刚来上班时那般的兴奋。”

为什么这些企业的员工如此敬业？这些企业又是如何将这些员工组织起来达成最佳业绩的呢？本刊编辑分头对这10家企业进行了深入的采访后，我们的发现是——

但是，对最佳雇主的采访留给我们的一个深刻印象是：这些最佳雇主并不是采用最花哨的做法，而是把人力资源系统建设得很完善，把人力资源的根本理念贯彻得很彻底，把效果发挥到了最佳。

靳羽西化妆品有限公司的人力资源经理朱增荣说：“我比较喜欢做基础工作，而不是整天忙着救火，羽西的人力资源工作5年以来一直很连贯，现在的人力资源成绩是水到渠成的事。”UT斯达康公司的人力资源部门在2001年制订的目标是：“我们要打造中国最好的人力资源系统。”现在看来，他们的目标基本上实现了。

那么，这些最佳雇主有哪些最佳实践呢？

在很多企业，人力资源部门是一个吃力不讨好的部门，公司高层重视不够，员工也屡有怨言。

对于人力资源部门的定位，诺和诺德（中国）制药公司的人力资源与企业交流部总监洪朝阳有新的理解：“人力资源的发展可以分为三个阶段，首先是提供服务，然后是推广这些流程和服务框架、和业务部门合作，第三个阶段是策略性的工作，不仅服务于业务，更要通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战，这就把人力资源部门定位在战略合作伙伴关系和变革的策划者。”

要成为战略伙伴或者业务伙伴，并不是一件很容易的事。PPG涂料公司中国区人力资源总监延彩明认为：“人力资源要接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多，而且要对公司业务造成影响。我觉得最终衡量人力资源的工作是不是有效，要看公司业务的增长、变化。” 

诺和诺德（中国）的洪朝阳采取的做法是，鼓励人力资源部的员工走出去，不能只呆在办公室里。去年，洪朝阳本人花了长达两个月的时间充当医药代表，去见医生、患者和分销商。

“我们这样做，能了解员工的心声，知道什么让他们不快乐，我们就从什么方面帮助他们，什么让他们快乐，我们就多做什么。公司在全球有个注册商标，叫‘Novo Care’，我们人力资源部的口号是‘We Care’——我们关心员工。” 

UT斯达康（中国）公司的人力资源总监吴海宁，每次碰到业务单元的人或者给他们打电话，都是从业务谈起，并且总是从业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。

吴海宁去年11月参加了哈尔滨的一个项目签字仪式，发现那里的天气很冷，公司的员工从温暖的杭州到那里有一定的生活困难，人力资源部门马上就给这个项目的人员增加了低温补助。吴海宁说：“像这种事情，如果再让业务部门打报告来审批，就说明我们支持、服务太不及时了。”

UT斯达康（中国）和微软（中国）还对人力资源组织重新作了设计：把人力资源部门的员工分成两类，一类派到各大业务部门去，相当于人力资源部门派出的客户经理，与自己的客户（业务人员）一起摸爬滚打，了解他们对人力资源的需求；另一部分则负责提供一揽子解决方案，把招聘、薪酬福利、员工关系、出国手续等职能放在一起，成立人力资源服务中心。

为了集中精力做更多的战略性工作，强生（中国）医疗器材公司则把诸如发工资、缴纳养老金等日常例行的人力资源工作外包，人力资源部门专注于人力资源的分析、战略规划、组织发展和一些专项改善项目。该公司近期已初步完成的项目有E-HR等，公司的员工可以在网上查工资、请假等，极大地提高了效率。

“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”UT斯达康（中国）的吴海宁特别强调。他们每半年都会对自己部门制订的人力资源战略和公司的战略方向作一次“匹配度”检查。

基本做法是：首先列出公司的远景和战略，然后讨论实现这些远景和战略的三大关键要素，对应这三个关键要素，人力资源部门再制订出相应的人力资源策略、措施和目标。

“这个工具其实很简单，但非常有效。”吴海宁补充说道，“当然，我们在讨论时会请CEO或COO一起参加，主要是要和他们一起讨论实现远景和战略的三大关键要素，因为我们的理解可能会和他们的理解不一样。”（参见下图）

这种半年一次的“匹配度”检查会议仅是UT斯达康（中国）公司人力资源系统的一部分。要保持与公司战略的匹配，人力资源部门更多地依靠平时与公司高层管理人员的沟通。

“我跟我们的人力资源总监经常沟通，讨论企业下一步发展需要哪些人才。在企业发展的不同时期，需要的人才也不一样。如果人事部门能够预见到公司下一步的发展，比如我们的下一步目标是成为一家国际性的公司，就应该提前一两年储备所需要的人才。我觉得，人力资源一定要与企业的发展结合起来。”UT斯达康（中国）公司总裁吴鹰总结道。

微软（中国）公司总裁唐骏也把人力资源部门当作了真正的合作伙伴。他说：“人力资源部门是我打交道最多的部门之一。我们的人力资源总监邓先生每天都要到我办公室来很多次。员工出现问题我们马上就解决，从来不会把问题留到第二天。其他问题可以留到第二天解决，但是有关人的问题一定要当天就处理。”

在当今这个剧变时代，对企业领头人的素质也提出了更高的要求。《商业评论》编辑分别询问了10家最佳雇主的总裁同一个问题：“当代企业的领导人需要具备什么样的素质？”

各位总裁的回答中不约而同地出现了“远见、沟通、执行”等字眼。他们的回答也印证了在我们员工问卷调查中员工对他们企业领导的几个重要评价：

另一方面，最佳雇主的总裁问卷调查结果显示：

的确，中国最佳雇主的领导层在企业远景的设定、沟通和执行方面均表现得可圈可点。

强生（中国）医疗器材有限公司总裁李炳容在1996年底到任时，公司的年销售额仅为3000万元人民币，从1994创立至1996年底亏损了1亿元人民币，整个公司人心涣散。1997年初李炳容为公司制订的远景目标是，到2005年销售额达到13亿人民币，成为亚太地区最大的医疗器材公司。

“一开始根本没有人相信这个目标，但我这个目标的提出是有依据的。”李炳容回忆说，“我跟大家解释，在国外成熟的医疗器材市场，市场的成长率可以达到15%。强生在中国这个新兴市场，成长率应该可以达到50%。如果按此推算，在2005年应该可以达到10亿元人民币的销售额，与13亿元之间的差距可以通过新的项目、研发、本土化等措施来弥补。”

李炳容还设定了组织成长的目标。他当时就告诉自己手下的经理们：“现在（1997年）公司只有一个董事总经理职位，到2005年，6个业务单元都将独立成为公司，我们需要6个董事总经理，企业成功，个人也成功……”

为了提高执行力度，李炳容一开始就从人力资源抓起，人力资源部门由原来向行政副总裁汇报改为直接向他汇报。在最初几年的人员招聘中，无论职位高低，他都要亲自见一见应聘者。他说：“人员是战略执行成败的关键，一定要找到好的人才，绝对不能掉以轻心。”

强生（中国）医疗器材公司2002年的销售额为8亿元人民币，已弥补亏损并赢利，预计2004年销售额可以达到13亿元，在2003年可以成为亚太地区最大的医疗器材公司，可以提前实现1997年时制定的远景。

不过，李炳容又为公司设定了新的远景：“到2007年，强生（中国）医疗器材公司6个业务单元，将分别进入美国强生公司全球各大产品群的前5名。”他要用更具挑战性的远景来激励员工取得更大成功。

安捷伦（中国）公司总裁詹文寅为公司设立的远景是，给员工提供一个最好的工作环境，让员工发挥最大的潜能，做出最大的贡献，与公司共同发展。

为此，他们建立了一套行之有效的沟通系统，其中最有特色一个沟通方法叫“走动管理”（management by wandering around，即MBWA）。

詹文寅介绍说，具体做法就是各级管理人员到各个部门、各家分公司去走动，在走动的过程中与员工面对面接触，得到员工对公司的建议，听取员工的心声。

安捷伦公司的很多决策都是根据走动中从员工那里听到的建议和心声做出的。

詹文寅举例说，中国通信产品技术开发中心的成立，就是本地员工的建议产生的结果。三四年前安捷伦在中国成立了一个软件开发中心，大约有100名软件工程师。但是这个软件中心过去的任务主要是支持全球，开发全球的工厂所需要的一些通信软件，并没有与中国的用户发生直接的关系。

在过去两年里，安捷伦（中国）的本地员工不断给公司提建议，希望能够让这些工程师也针对中国市场的需要开发软件，因为中国通信市场是除美国以外最大的市场，而且有这么多工程师身处中国市场，他们应该针对中国市场，为客户开发有特色的产品。

经过两年的讨论，安捷伦公司终于在2002年第4季度宣布，把这个软件中心转变成一个为中国市场而存在和发展的组织。

“‘走动管理’是安捷伦最有特色的管理模式之一，”安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇说，“但是，如果公司没有一个和谐的、以人为本的文化环境，‘走动管理’是很难做到的。只有员工跟公司之间有一个互相信任的基础，才能够靠‘走动管理’直接获取员工的建议。”

安捷伦公司还有一个与“走动管理”互补的沟通形式叫“开门政策”（open door policy），也就是说员工可以随时随地到各个管理办公室直接讲出对公司的建议。

在安捷伦（中国）公司，所有的经理都没有独立的办公室。该公司的理念是，门的厚度是有限的，心的距离是无限的，虽然关上的是一扇不厚的门，但拉远的是心的距离。

此外，安捷伦公司在全球范围内有一个快速迅捷、被称作“InfoSpark”的内部信息网，公司可以及时把各种信息与员工分享，员工也可以通过这个内部网直接给公司提建议，表达对公司的满意度。

这个内部网于2002年被“全美沟通专业人士协会”（the League of American Communications Professionals, LACP）评为最佳员工出版物（employee publication）之一。

PPG涂料（天津）公司的总经理魏瑞可（Richard S. Welesko）非常自信地表示，他们的远景就是成为中国最好的公司。魏瑞可介绍说，该公司为此开发了一个十分有效的战略执行工具——目标一致性矩阵（参见下图）。

这个工具把PPG全球的目标、工厂和区域的年度目标以及个人的业绩目标等很直观地在一张图表上展示出来，不但能够把组织的目标从公司董事长一直传达到公司最底层的员工，告诉员工必须做什么，工作重点应该放在哪里，而且能够保证不同的分支机构能为共同的目标而努力。

良好的管理系统能够引导大家向远景不断迈进。PPG涂料公司中国区人力资源总监延彩明说：“我们有一个提高员工业绩的工具叫P&LP（绩效与学习程序，Performance and Learning Program）。这个工具从员工一进公司就开始使用，并且适用于各个层次的员工。大多数公司的业绩管理系统是朝后看，评估过去几个月的业绩，而我们的系统是朝前看，不管你过去的业绩怎么样，都不与你的工资奖金挂钩，我们只谈如何提升业绩。”

这个工具包括公司的目标是什么，部门的目标是什么，个人一年的目标是什么，获得成功的因素是什么。除了短期目标以外，还包括长期的个人发展计划，这样就把自己的发展与目标结合在一起。如何提升自己是连接员工和主管的一个纽带。公司的主管同员工一起往前看，着眼于未来。

成为最佳雇主的公司都把员工的选用和发展放在企业发展非常重要的位置。

微软（中国）公司总裁唐骏在2002年3月上任之初，微软全球总部的首席执行官史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）对他的要求是：第一是员工发展，第二是政府合作和公共关系，第三是客户以及合作伙伴的满意程度，而公司销售收入则放在第四位。由此可见该公司对人才的重视程度。

事实上，现在几乎所有的企业都意识到人才的重要性，人才争夺战也日趋激烈。那么，最佳雇主是如何吸引到最佳员工的呢？

安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇的回答令人深思。他说：“我觉得，首先最佳雇主能够对社会的进步和发展作出巨大贡献。最佳雇主要吸引的都是最佳员工，这些员工往往不只是想赚钱。他们更愿意为一家对社会有所贡献的公司工作，这是他们心中的一个追求。其次，最佳雇主不会让员工在大树底下乘凉，找一份轻松的工作，而是让他们承担非常重要、有价值的工作，员工能够高度参与公司的业务活动，并且引以为豪。第三，最佳雇主能不断激励员工应对更大的挑战，有推动大家向前发展的空间，有良好的学习环境，员工和公司相互有着共同的承诺……”

UT斯达康的吴海宁对上述观点进一步作了补充：“我们所说的最佳雇主吸引最佳员工，并不是去找市面上最贵的、能力最全面的员工，而是要找到最合适的员工。我们寻求的是有潜能、符合公司文化、能够与公司共同发展的人。公司用很好的文化和系统把他们组织起来，发挥出他们的最大潜力，从而创造出最佳绩效。”

为了从市场上发掘合适的人才，最佳雇主各施高招。上海波特曼丽嘉酒店在招聘员工时，使用一个叫作质量选拔程序（quality selection process，即QSP）的工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否适合公司的文化。

这种面试分不同层次，根据不同的职位采取不同的问题来提问。面试中一共有55个问题，每5个问题为一个主题。当应聘者回答完问题后，招聘人员会把他们的得分与公司成功经理的得分相比较。但是如果应聘者的得分不在公司的标准范围之内，即便他们的教育背景或工作经历非常好，也不会被录用。

诺和诺德（中国）公司开发了能力模型，应用于员工的招聘、评估、培训发展等方面，效果很不错。

新员工进入该公司以后，公司并不会马上让他们为提高公司效益而工作，而是先对他们在各方面——尤其是在价值观——进行严格的培训。培训结束后要进行考试，如果不合格，公司仍然不会录用。

该公司人力资源与企业交流部总监洪朝阳介绍说，曾经有一位参加入职培训的医药代表在培训后考试不理想，他说他是来工作的，不是来参加考试的，作为医药代表，只要能卖出产品，挣钱回来就行了，公司过多干预他采用什么方式推销干什么？

而公司认为，产品不能如此销售，医患人员也不能接受这样的服务，作为医药代表，这个人可能有很强的工作能力，但他的这种“为达目的不择手段”的观念与公司的价值观格格不入，因此没有录用他。

在留住员工方面，各位最佳雇主也是不遗余力。

洪朝阳说：“公司能留住人才的很重要的一个因素就是，要让员工认识到工作的意义。”诺和诺德公司的梦想是最终战胜糖尿病。公司总裁、副总裁亲自到医院去见患者，问他们的梦想是什么，然后把他们的梦想作为企业的远景，再把这些故事与员工分享。

公司还与员工一道分析中国糖尿病的现状：中国有3000多万糖尿病患者，但只有不到20%的人知道自己得了糖尿病，而那些不知道自己有糖尿病的人会得并发症。在知道自己得病的患者中，只有一半人去治疗，还有一半人认为糖尿病不疼不痒，不需要治疗。

因此，诺和诺德公司在中国的任务有很多，一是宣传健康的生活方式，希望大家不要得糖尿病；二是对于糖尿病的患者，希望他们能得到正确的治疗。

“在新员工培训中，有些新员工说，原来我们的工作可以帮助这么多人，觉得这份工作非常有意义。”洪朝阳对笔者说，“我在跟你说话的时候就很有激情，很有创意，因为我也非常想让你了解我们的工作。”

另一方面，诺和诺德（中国）公司对员工关怀备至。公司给员工过生日，总裁给员工寄生日卡；给长期服务的员工赠送特别的纪念品，每个转正的员工可以得到一枚银质的诺和牛勋章，5年后可以得到一枚金质的诺和牛勋章，10年以后得到一枚有钻石的金质诺和牛勋章。另外公司还很重视员工的家庭，员工结婚会送上礼物，生了小宝宝可以把照片登在内部期刊上。

在采访中，我们发现最佳雇主往往都把员工看作一个大家庭的成员，同时也非常关心员工自己的家庭生活。上海波特曼丽嘉酒店一直鼓励有家属参加的员工活动。比如，除了各个部门经常组织带家属的活动之外，酒店还特别举行儿童节活动。

英特尔（上海）产品公司给与员工特定的时间参加与家庭有关的活动，如出席子女在学校参加的一场辩论赛，因为对于员工的子女来说，这样的活动父母到场很重要。

PPG涂料公司是一家很讲究家庭观念的公司。该公司中国区人力资源总监延彩明说：“一个人的成功应该让两个人满意，一个人是你的老板，另一个人是你的配偶，这样你才能算成功了。”公司在表彰员工的时候，也会表彰他们的家属，比如在过节的时候，公司总经理会给每位员工及其家人发一封信表示谢意。

此外，包括PPG（天津）涂料公司、英特尔产品（上海）公司和诺和诺德（中国）公司在内的诸多最佳雇主都举行盛大的“家庭日”（Family Day），邀请员工带着自己的家属到公司来，公司领导亲自感谢员工家属对公司的支持，让员工家属体验公司的文化，分享成功的喜悦。

在关怀员工方面，最佳雇主还有很多“贴心”的做法。比如，微软（中国）公司总裁唐骏认为：“员工在外面打仗，回公司以后不能再打仗了，公司要变成他们的疗养院。”

在微软公司，如果有员工忙得没时间交水电费，公司有人替员工去交；为了方便员工干洗衣服，公司请物业协助在楼下增设了洗衣店 ，而且员工可以刷公司的卡付费。

UT斯达康（中国）公司则与保险公司联系，请保险公司在公司里设了医务室，免去了员工为一点小毛病到医院转来转去的排队之苦；公司还组织了网球、羽毛球、乒乓球、足球、游泳、摄影、健美操等多个俱乐部，定期开展活动，组织比赛。这些活动增进了员工之间的相互交流与协作，激发出员工更高的热情。

除了对员工关怀备至之外，最佳雇主们都很注重员工的培训和发展。

诺维信（中国）公司人力资源总监刘铁军说，公司人力资源工作的一个目标就是在未来5年内，向其他国家和地区输出优秀的管理人才。

在微软（中国）公司，员工平均每人每年大约有1万美元的直接培训费用。

在PPG（天津）涂料公司，每年人均拥有80个小时的培训时间。

UT斯达康（中国）公司设立了UT斯达康大学，仅上网的管理课程就有150门，技术课程有100门。这些事实都彰显了最佳雇主对员工培训和发展的投入。

在人才培养和发展方面，尤其是企业领导人的培养方面，英特尔（中国）公司采用的是非常独特的“领先一个时代”（One Generation Ahead）的战略。

英特尔（中国）提出了一个管理和领导开发计划——中国区领导开发计划，目的是培养有出色工作表现并被视为有发展潜力的中国本地员工，让他们担当未来中国区的领导职务。

这个计划包括：外部培训、导师辅导（mentorship）、领导力论坛和国际间的工作轮换等，并且对这些经理人的行为改变、工作业绩等进行追踪评估。

这个计划取得了很好的效果，在参加这个计划的经理人中，很多人通过这个计划改善了自己的业绩，并获得了提升，并且使公司的员工保留率达到了95%。

全球化的浪潮对领导力也提出了新的要求。

安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇说：“过去我们强调得较多的是中国的特殊性，但现在我们意识到过分强调则会限制员工在当今形势下的发展，因为现在的市场越来越趋于国际一体化，如果过于强调本地特色，那在国际化的环境里就可能愈加感到无所适从。”

安捷伦公司利用公司业务全球化的优势在内部网上开设了“领导力论坛”，来培养全球化经理人的领导能力，每个月举办一次。

卢开宇描述说：“每位经理无论在哪里都能连线上网。在网上，你可以聆听论坛主持人对所有幻灯片的演讲，你可以直接在网上作出反馈、与他对话，论坛主持人会现场回答你的问题，你还可以直接在网上与其他参会者共同讨论。这完全是一个互动式的学习过程。”

卢开宇还特地介绍了他们在“新经理培训”中的一个全球化特色：新经理在参加完面对面的教室培训之后，还有一个在线的培训：新经理通过前面的培训找到需要提高的地方，然后把自己的信息送到网络上去，网络会连续10周加以跟踪，辅导他怎么去提高。

有趣的是，当一群新经理同时上网时，大家会在网上一起分享经验，在线培训变成了一个群体的学习过程。新经理相互交流有很多好处。由于公司是业务垂直型的组织，原来新经理之间互不熟悉，每个人只了解自己的业务，经过交流，现在大家的眼界都变得更开阔了。

此外，如果一个人只关注自己的成长，会有相当的局限性，但通过与别人交往，则能触类旁通，自己会有更大的收获。更重要的是，10周以后这些经理形成了一个很好的网络，使未来的互相交流变得更容易了。

通过种种努力，最佳雇主的员工主动离职率都很低。即使处在员工流动很频繁的通信行业，UT斯达康（中国）的业绩考评在A级（优秀）、B级（良好）员工的主动离职率也低于5%。

上海波特曼丽嘉酒店在2002年的员工满意度调查中获得了97%的高分，在全球52家丽嘉酒店中位居第一，其员工流失率为18%，这在员工流动率很高的酒店业中是最低的。

PPG（天津）涂料公司的一位员工感慨地告诉笔者，他是公司1994年成立之初就加盟的，到目前为止他还没有看到有人愿意主动离开公司。

诺维信（中国）公司总裁蒋惟明说，在三四年前，某家竞争对手给他们的所有骨干员工都写了一封信，开出了很高的薪水，但是没有一个人选择离开。

在本刊编辑对这些最佳雇主的采访中，发现这些企业的文化凝聚力都很强大，都有一个共性：以人为本。

PPG涂料公司的延彩明说：“现在几乎所有的企业都声称以人为本，其实这不是一天两天能够做到的。我们通过许多细节上的东西来体现。”

她举了几个例子。比如，PPG涂料公司进门不打卡（进工厂除外，因为他们是化工厂，进厂打卡是为了安全，一旦有事故，可以查出来谁在工厂里，有多少员工，有多少来访者），没有规定迟到一分钟要扣多少钱，给与员工相当大的自由度。

又比如，他们给员工提供的培训，不仅仅是工作场所的培训，还有工作之外的培训，其中包括许多让员工更健康的常识性东西：长时间的坐姿，饮食应该怎么做，如何进行自救等。延彩明说，PPG涂料公司规定员工工作一段时间后一定要休假，休假是为了更好地工作，所以基本上是强制性的。

在英特尔产品（上海）公司采访的时候，笔者观察到“以人为本”的诸多细节。

该公司选择了根据人肌工程学编排的运动操（Stretching），让员工有效放松身体各部分肌肉以及保护眼睛。运动操的示意图张贴在办公室的许多地方，每天上午9:30和下午14:30广播一响，大家就在过道里锻炼起来。

公司还在有车辆行驶的道路上用斑马线标出人行道，以确保员工的人身安全。如果有人不慎“越轨”，任何看到的人都会大声提醒。此外，新员工进入公司的时候，部门里会有专人介绍如何使用电脑坐椅。

“不过，要做到以人为本仅仅靠公司的制度是不够的，”安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇认为，“因为在评价自己的公司时，员工心目中最能代表公司的人就是他的直接上司。所以，经理们对属下的真诚关心是非常重要的。要留住员工的心，在于你平时花费了多少心。”

安捷伦公司的一名员工在兰州出差的时候遇到车祸，他的直接上司比他的亲属更快地赶了过去。类似的例子在安捷伦不胜枚举。

诺和诺德（中国）公司人力资源总监洪朝阳坦言，他们公司高层的身体力行对她影响很大。

她回忆说，她在公司工作两年半后，在1999年想要去美国读书，但又很舍不得这份工作。因为在现代的大企业中，公司很难给你留一个空的位子，所以就只好去向总裁辞职。

总裁说，你不用辞职，公司欢迎你读完书回来。他不仅这么说，还写了一封信，承诺等洪朝阳读完书回来继续让她工作，并拿到公证处去公证，并让律师签字，然后交到洪朝阳的手里。

洪朝阳说：“这件事让我特别感动。这就是我们公司的文化。当时我就想，如果有一天我做人力资源，也要让员工感受到公司的这种关怀，用这种心情来对待我的员工。”

对于一家公司来说，当公司效益好、运行正常的时候，比较容易用各种方式来体现对员工的关心。但如果面临行业整体受挫，需要裁员时，怎样才能同样贯彻“以人为本”的理念呢？安捷伦（中国）公司也同样经历着这样的挑战。

在中国，人们往往认为被裁的员工是公司最差的员工，因此员工离开公司后找工作会面临很大的压力。

对于结构性调整导致的裁员，安捷伦公司的做法是：除了员工的直接上司、人力资源部门相关人士知道以外，其他人都不知道，员工离开如同正常离职一样，从而减轻他们面临的一些压力，将来能争取到更多的就业机会。

此外，安捷伦公司还请职业辅导公司给这些离职的员工做咨询，指导他们写简历，教他们如何面试。公司会在饭店里把这些员工安排在不同的时间段，让他们不会互相碰到，最大限度地保护他们的隐私。

卢开宇说：“有一次，我们聘请的辅导公司告诉我，某位员工说他将来肯定不到安捷伦的竞争对手那里去工作，他觉得这是唯一能够对公司做出的报答。”

卢开宇举了一个很让他感动的例子。当时有一名员工也受到影响，需要离开公司，但他一直坚持工作到最后一天。那天晚上卢开宇开会到很晚，同事来告知，说外面有人在等他。卢开宇出去一看，原来是那位将要离开的员工。

那位员工拿着相机说，今天是我在安捷伦的最后一天了，我们一起合个影吧。卢开宇回忆说：“虽然这是一件小事，但我能感受到他对公司的感情，以及对公司在裁员过程中作出努力的认同。到现在我们都还有联系。他说，有机会还愿回到安捷伦公司来，我相信这是真心话。”

这种“以人为本”的理念会给员工和企业带来什么变化呢？

上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志的回答意味深长：“我们的座右铭是‘我们以绅士淑女的态度为绅士淑女忠诚服务’。我们酒店所有的员工，无论是部门经理还是门童，都是绅士和淑女，他们是我们最重要的资源。我们平等地相互尊敬，尊敬客人。我们身处服务行业，但我们不是仆人。仆人只是拿钱干活，我们来这里是想创造特别的东西。这是丽嘉酒店与其他公司、其他酒店不同的地方。”这句话也同时道出了中国的最佳雇主能够成为行业翘楚的真正原因。

在采访中，这些最佳雇主们都纷纷谈到了公司未来面临的挑战：

靳羽西化妆品公司的人力资源经理朱增荣认为，经过一段时间的洗牌，目前化妆品市场的几家对手处于相对均衡的状态，一旦有新的跨国化妆品公司强势进入，必然又会引发一场新的人才战，他们会通过“继任人计划”等为公司储备更多的人才。

此外，未来员工的需求越来越多样化，而现在的福利政策是针对所有员工的“一刀切”，他们计划未来会制订出一些福利组合，让员工按需挑选。

安捷伦（中国）公司的人力资源总监卢开宇则认为，现在的人才来源更为丰富和多元化了，许多“海归”及其他外地、外籍人士都来寻求加盟的机会，他们有着不同的文化背景，多样化、包容性等问题应该成为人力资源新的考虑重点。

公司要考虑如何创造平台以吸纳这部分新的人力资源构成，创造出一种兼容的文化环境，以利于他们充分发挥才智，并帮助他们在安捷伦的职业生涯取得新的成功。

以“东方智慧、西方创新”为文化特色的UT斯达康公司刚刚在今年3月以1亿美元现金收购3COM的子公司CommWorks部分资产，面临新的文化整合。

此外，对于UT斯达康公司来说，如何在跳跃式成长时继续保持创业型公司年轻而有活力的特点也是一大挑战……

此外，最佳雇主们都同样面临着另外一个压力，那就是竞争对手都在奋力追赶。

一位落选公司说：“我们参加这次评选最主要的目的就是为了做一个跨行业的基准借鉴，检验一下自己做得怎么样，了解一下其他企业是怎么做的。”

对此，安捷伦（中国）公司的卢开宇显得很坦然：“如果有很多其他企业来挑战最佳雇主，那么参赛的过程本身就会促进大家进步。我们期待这样的挑战，希望中国有更多的公司与我们竞争‘最佳雇主’头衔，这是一个很好的良性竞争。”

让我们一起期待2005年。

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