专访万科总经理郁亮：从建造到制造

作者：柯恩，《商业评论》高级编辑。

本文首发于《商业评论》2007年9月号

考虑到经济发展、人口结构的变化，能否畅想一下20年后中国的房地产行业处于什么样的状况？

郁亮：据专家为我们公司做出的估计，中国人口的迁徙——年轻人口从西部、西北部往东部、东南沿海迁徙，在20年之内仍然不会停止。

我想，20年之后，东部会聚集中国更多的年轻人口。而且中国家庭的小型化在未来20年也会不断加剧，目前中国家庭平均人口是3.1人，未来一定会降到3人以下。

同时，我估计20年后中国的农村土地很可能也进入流转了，城乡一体化的进程会加快。所以，我相信中国将诞生世界上最大规模的新兴房地产市场和住宅市场。

从房地产行业的结构来看，只做一两个项目的小型公司将会大大减少。

首先，土地的门槛在不断提高。我所接触的很多民营企业家，多年积累的财富一般在10亿元左右，这笔钱如今已经很难买到一块地了。

其次，客户在购买房子时，会越来越重视品牌。中国人一辈子最大的投资和消费就是买房，房子的好坏，对于客户来说非常重要，他们更愿意选择优秀发展商的产品。所以，我们这个行业的集中度一定会提高。不过，这种集中仍然会比较有限。

美国的前五大发展商，在1993年的时候总共占有5.1%的市场份额，平均每家1%左右；到2005年的时候则是16%，平均每家大约3%。在美国，目前据说仍然有上万家发展商。我想从美国也可以看到未来20年中国的影子。

中国内地幅员辽阔，腹地深厚，房地产行业的模式不会与香港、新加坡、日本那种岛屿经济体一样。总是说国内的住宅市场土地供应紧张，实际上那是指城市，不包括农村。一旦农村土地进入流转，中国并不缺土地。从这一点上看，我们的模式会更接近美国这样的大陆国家。

我们预测，在2013年左右，中国“人口红利”可能会结束，但是考虑到中国人口的家庭和年龄结构，新增婴儿又会带来两个人口高峰，第二个人口高峰差不多要到2020年左右才会结束。

当然，即使在美国这样发达成熟的市场上，现在每年仍然有150多万套的新住宅需求。所以我觉得我们选择的行业真是很幸运，市场机会始终十分巨大。

那么20年后的万科会是什么样呢？

郁亮：万科目前只做了10年的规划。我相信，10年之后的万科将会成为世界级规模的优秀发展商，这是我们的目标。

如果换一个中国的参照系，那么万科将成为最优秀的中国企业之一。所谓中国最优秀的企业，我的意思是不超过30家的公司。

这个优秀的标准首先对规模有一定要求，我认为万科有可能超过美国的同类企业，成为世界上最大的发展商。媒体上经常提到千亿的目标，万科肯定用不了10年就能实现这个目标。实际上，2004年我们做了2014年的规划，也就是十年规划。现在看起来，我们实际的速度远远快于当初计划的速度，所以我们正在修订这个十年规划。

优秀的第二个标准是，除了规模之外，企业在行业乃至在整个社会还得具有正面的影响力——不是负面的影响力，也不是靠垄断地位获得的影响力。万科要做一个优秀的企业公民，为社会进步做出自己的贡献。

我们希望万科在10年内继续只做住宅。但是我相信，即使再多往前看10年，万科毫无疑问仍然会以房地产为主。万科一向非常专注，我认为，一件事情如果没有做到极致，最好不要放弃；等做到极致之后，再去考虑别的事情。

现在房地产处于供不应求的状态，整个行业目前仍然遍地是黄金，但是有些城市请万科去开发楼盘，万科却不一定会去。能解释一下万科业务地理布局背后的原因吗？

郁亮：我们的地理布局非常清晰，叫“3+X”。“3”是指国内最活跃的三个经济圈——珠三角、长三角和环渤海湾，我们在这些区域密集投资，不分一线、二线、三线城市。

而“X”指的是我们还有两个自留地，武汉和成都，因为这两个城市是未来西部的战略要点，必须占领。将来这个“X”有可能会扩大到3个、4个或者5个，但不会很多。

很多人看不懂万科为什么这样做。万科为什么要放弃大量的机会，只聚焦这几个市场呢？

第一个原因是，为了节约管理资源。在我们这个行业，管理人才非常重要，也非常稀缺。

比如一个常驻上海的管理人员，让他负责南京的业务没有问题，因为他周末就可以回家和家人团聚。如果让他管理更远地区的业务，他的精力很可能就顾不过来了，那样做也难以留住人才。

我们在跨地域发展的过程中已经有了足够多的教训，其中最重要的教益就是，一个城市业务的好坏，很大程度上取决于当地分公司有什么样的领导。你不能指望所有的人都是合格的老总，所以最优秀的管理资源必须放在产出最高的地理区域。

第二个原因，房地产是很本地化的业务。比如，客户的口味偏好、节能标准、抗震标准等等因素，各地都不尽相同。

举个例子，我们曾经觉得深圳这边供应的木门做得特别好，我们就说，这个资源应该共享，于是把产品运到北京去。结果，客户投诉得一塌糊涂，说容易变形有裂缝。这是因为两地的空气湿度不一样，所以在珠三角生产的门，运到北京去就会变得不合格。

因此，这种跨区域的资源共享听起来很理想，实际上是不现实的。如果摸着石头过河，可能会出很多问题，会影响万科的产品形象。

第三个原因就是工厂化的问题。我们希望未来的房子由工人盖，而不是由农民来盖。为什么现在的房子质量很不稳定呢？因为在传统的方式下，整个行业的生产过程太粗放了。

现在我们只能做到两个西格玛左右的质量合格率，而工厂化则可以做到三个西格玛。工厂化生产住宅，有一定的运输半径限制，因为部件大，运输成本很高，只能覆盖到两三百公里运输半径的范围，差不多也就是我们三个经济圈的范围。

刚才你问到，20年之后万科怎么办？其实20年后，我们仍然有很大的市场空间。如果工厂化问题得以解决的话，万科可以给农民盖房子。

我们现在考虑的只是10年之内给城市盖房子，那么再多过几个10年，我们能不能考虑给农民盖房子呢？这并不是天方夜谭。

现在不给农民盖房子，主要是因为现在城市里的房子就是农民用手工盖的。农民干吗还要花那么多钱从城里请你去替他们盖房子呢？他自己找一些亲戚朋友就能盖起来了。

但是等到了将来，我们工厂化的房子质量更高，成本更低，尤其是在三大经济圈内，城乡很可能已经率先一体化了，农民有了足够的收入，就会愿意买万科的房子。

这是万科在三个区域内密集投资的重要因素，很多发展商并没有看到这一点，他们是哪里有机会就去哪里，是一种点式的发展。

工业化生产对行业会有怎样的影响？

郁亮：这是一个必然趋势。目前在发达国家，房地产工业化的比例已经超过一大半了，而我们国家现在只有10%。

首先，中国现在为什么不用机器和工人，而是用农民工盖房子，主要还是因为劳动力价格低廉。但是，长期来看，中国的劳动力不可能一直这样便宜下去，而且随着人口老龄化的出现，劳动力的近乎无限供给状况也不可能长期持续下去。

其次，客户对品质的要求越来越高。比如，裂缝是我们行业最大的投诉点，但是，用现在传统的施工方式现场浇筑，不可能一点渗透和裂缝都不出现。如果用工厂化的方法来大规模生产，有渗漏的产品在出厂检验时就会被检查出来，不会出厂安装。

随着整个社会的进步、人们收入的提高，客户对品质的要求一定会越来越高。为了更好地满足客户的需求，必须走工业化道路。另一方面，从整个社会的角度来说，用工业化的方法盖房子，能够大幅减少电力、水泥、钢材的浪费，也会大幅减少施工现场污水、粉尘等对环境的污染。

第三点，工业化生产将大大提高发展商的资金运用效率。一方面，产品品质提高了，客户抱怨投诉少了，售后服务、维修的费用就会减少很多。另一方面，盖一栋18层的住宅，按照现在国内的施工方式要用430天左右，万科掌握的技术则只需260天，而日本的技术只需200天。

现在的地价越来越贵，地价占整个项目投资的比重越来越大，换句话说，土地本身占用的钱越来越多，那我怎样才能够用同样的钱获得足够的回报呢？毛利率不可能提高很多，我们只能依靠提高资金的周转和运用效率。

在过去的三年中我们花了5个亿用于工业化生产技术的研发，我估计万科很可能是国内唯一一家还有研发经费投入的地产商。我们正在东莞建设一个国家级的研发基地，一方面和建设部一起促成工业化住宅的行业标准，另一方面把国外的相关技术本土化。

工业化生产需要一系列合作伙伴的配合，比如施工队伍，我们也要在这个基地培训我们的合作伙伴。我估计，五年之后，工业化生产将成为万科产品的主流。

据你了解，国内有其他的房地产商跟进这种住宅工厂化生产的趋势吗？

郁亮：目前好像还没有。因为说服客户接受这种新的建筑方式还需要一些时间，另一方面，中国的市场很大，现在的住宅建筑质量也比以前提高了，在将来，不采用工业化建筑的发展商仍然会大量存在。

住宅工业化生产对社会的影响，可以和当年福特发明流水线生产汽车相提并论吗？

郁亮：我觉得不能相比。福特的发明太伟大了，我们的工业化生产还是比较渺小的。但是我们也有自己的理想。我希望未来我们的建筑技术在节能环保方面所做的贡献，能够获得国家科技进步一等奖。

如果住宅墙体的外保温做得好，能为中国节约很多能源。我希望未来万科的外墙技术可以很好地解决保温问题。国家科技进步一等奖的奖金是500万元，如果万科实现了这个理想，我打算给相关人员颁一个“万科黄金大奖”。

我们来谈谈产品结构问题。现在万科的房子大多是中档产品，未来是否会有变化？

郁亮：万科只盯住主流住宅，这一点不会改变。我们在这方面和其他发展商不一样。

很多发展商做商业物业，我们不会去做，我们只做自用而非以投资为目的的住宅。万科也不做豪宅，给富人盖房子会妨碍万科做大，因为奢侈品不可能成为社会的主流产品。

在宏观调控面前，万科总是率先坚决响应。杭州第一个“70%、90平米”的楼盘是万科的，上海目前只有三个“70%、90平米”的楼盘，其中两个是万科的项目。

有些发展商在调控政策出台之后，前三个月先指责主管部门，后三个月再去跟主管部门磨，说能不能不受这些限制。而万科会从第一个月开始就思考如何按照新政策做事。

在我们看来，宏观调控是长期的，中国人多地少的局面在短期内是没有办法解决的，户型小型化一定是个趋势。现在土地越来越贵，供应越来越紧张，只有小型化才能满足更多人的居住需求。

我们也很苦恼，现在万科公司的年轻人，在万科工作三五年之后，按照现在的房价涨幅，也买不起房子。在万科工作的收入买不起万科的房子，那不仅是万科的失败，也是社会的失败。部分原因是现在的户型太大了。

作为行业的领跑者，我们必须跟社会的主流保持一致。在北京参与限价房开发，在上海参与配套商品房建设，这些都符合万科一贯的策略，而不是点缀。

自2005年以来，万科连续三年的主题都跟变革有关，第一年还使用了“颠覆”的字眼，这是为什么？

郁亮：什么叫颠覆？对我们来说，广泛而深刻的变革就叫颠覆。

我们之所以用这个词，首先是因为我们所处的商业环境变化极为剧烈，差不多每半年变一次。现在房价涨得那么厉害，随时都可能出新的调控政策。通常房价飞涨的时候，地方政府会临时出台一些有缺陷的、留有后遗症的政策。

不管政策怎么变，我们都只能改变自己，主动适应商业环境。房地产行业传统的做法是慢慢开发，开发得越慢越赚钱，但是现在已经行不通了，你慢慢开发的话，可能哪天宏观调控一来你就卖不出去了。

其次，我们正在上新的台阶，作为行业领跑者，我们必须跟过去不一样。过去，我们的发展不影响任何人，大家各做各的；现在，做到这样的规模，我们的一举一动都会对整个行业产生影响。

有时一线员工会找借口，说别的发展商都这样做，为什么我们不能照着做？但是，我们把万科定位为领跑者，不能小富即安，即使是在顺境下，也需要主动发起变革，实现新的突破。

为什么连续三年都谈变革呢？这是我的经验，从发布到宣传、推广，如果不把变革挂在嘴上说三年，大家就不会重视、理解。这也是公司做大了之后的烦恼。

那你能总结一下这三年变革的成果吗？

郁亮：我现在还没有看到成果。如果说有成果的话，那就是说服大家理解了万科必须变革的道理。

当然我们也有一些变化，比如我们建立起了区域管理的架构。原来只有总部与一线，现在公司业务规模快速扩大，总部也管不过来了，所以我们组建了区域管理团队。

在人才方面，我们本来的要求是拥有行业里最优秀的人才，现在我们的目标是成为中国最优秀的企业，所以我们要吸引全社会最优秀的人才加入万科。

对万科来说，行业精英和社会精英有什么不同？

郁亮：万科的团队现在已经是行业里最优秀的，但是我们的团队仍然存在问题。

在我领导的这个团队里，第一个问题就是我们都比较缺乏海外经验和国际视野。

万科并不打算去国外做业务，但是我们的很多资源都是国际化的，比如建筑设计人才和资金来源等。所以从去年开始，我把我们负责人力资源的副总裁送到美国麻省理工学院去读书，一是游学，开阔眼界，二是替公司招人。我们的高管团队将来都会接受海外的培训。

第二个问题是，在整个房地产行业，我们都没有管理更大规模企业的经验。

我们跟随着公司成长，但是企业规模大到一定程度，就意味着对管理能力的要求更高了，靠加班加点是不行的。光是靠我们自己努力，摸索着去管理更复杂的局面，一定会付出比较大的代价。

如果我们能够请到一批有国际视野、管理过更复杂企业的社会精英加入，就可以让我们少交学费。我相信，虽然隔行如隔山，但是隔行不隔“理”，管理之道是相通的。

作为上市公司的总经理，你如何在满足股东对当前业绩的要求和企业长远发展之间取得平衡？

郁亮：万科目前还处在变革的过程中。变革是需要付出成本的，例如技术研发、产品研究都必须有投入，吸引精英人才也要有投入。所以，短期业绩不能不增长。

说到长期，我们在研发上的投入，比如在工业化生产技术上的投入，都是要等很长时间才能见效的，但是我们愿意投入，主要是因为我的任期没有限制，不是做了三五年就得离开，所以我可以尽量在短期和长期利益之间加以平衡。

其实，很多国企的领导人也很优秀，但是他们的行为常常是短期化的，因为他们有一定的任期，做得好会被调走，做得不好也会被调走。

地产行业很容易受宏观调控的影响，万科如何尽量减缓宏观环境变化对业绩的冲击？ 

郁亮：可以说，宏观调控对万科的影响很大，因为主管部门说一句话，我们就得不折不扣地照着去做。但是我们的心态很好，比如万科现在有100个项目，我们没有一个是捂盘的，盖好了就销售，因为我并不追求每一个项目利润最大化，我要的是现金为王，尽快收回投资，去做新的项目，绝不允许在收回资金上有延误和差错。

竞争优势不是守出来的，增长也不是守出来的，我绝不会守着现有的项目指望赚更多的利润。有了这种心态，我们在宏观调控当中依然如鱼得水。

为什么很多开发商不愿意盖小户型，无非是觉得赚钱少，而不是不赚钱。大户型房子容易盖，赚钱又多，所以大家都抢着盖。但是，我们不在乎某个项目赚多少钱，我认为占领市场空白点很重要。

宏观环境的变化很难预测，万科也完全有可能在价格最高时买错一批地，但是我们有规模优势，假设我们有100个项目，其中有20块地买错了，我们会受到一些影响，但是不会死掉，而且这100块地是在过去两三年里陆续买的，价格平均起来不会有太大问题。

对于小一点的发展商，如果总共只有20个项目，买错10块地可能就死掉了。另一方面，万科的管理非常成熟，透明度很高，业绩长期表现优异，而不是一匹短期的黑马，所以我们能比较放心地预测未来的业绩。

万科最近的发展速度很快，而且做了一些兼并，将来会不会遇到增长过快带来的问题？

郁亮：我们的收入增长、赢利增长确实比以前快了，但我们城市点的扩张速度其实比以前还要慢一点，我们的员工人数增长也比以前慢了。而且我们在区域内密集布点，管理资源都能照顾到。

有些发展商来万科取经，我建议他们在跨区域发展上一定要把握好高层管理团队，因为跨地区经营对管理是一个巨大考验，资金倒是次要问题。

万科在这方面有深刻教训，我们在20世纪90年代初期曾经一下子到十几个城市发展，人员管理开始混乱起来，各地项目的品质得不到保证，完全取决于项目经理的成熟程度和管理水平，客户投诉不断，资金也变得很紧张，宏观调控的时候，我们也是措手不及。

后来我们壮士断腕，一下子收缩了很多业务，从很多城市撤回来。这个教训对我们来说记忆犹新，有些发展商不知道轻重，很可能会重蹈覆辙。

至于并购，现在是万科获得项目的主渠道，因为城市的土地供应都很紧张。并购带来的文化融合问题当然很突出，不过我认为不会太严重：

第一，我们行业里的企业历史都很短，没有哪家企业形成了强势文化，不会出现两强相争的局面；

第二，房地产是资金密集型的行业，各家公司的员工人数都不多；

第三，万科的企业文化很开放，我们以内部培养人才为主，但是从来都不拒绝空降兵，公司业务发展这么快，能够为这些人才提供充分的空间。事实上，我们的一线老总里，有三分之一来自其他企业。

万科已经成为很多企业学习的对象，那么万科把什么企业作为未来的标杆呢？

郁亮：万科目前正在往制造业靠拢，我们赚的是造房子和提供服务的钱，而不是赚地价的钱。我们可以把自己定位为制造业，而不是传统意义上的房地产业。

中国的制造业代表目前中国企业最高的管理水平，无论是成本管理、流程管理、品质控制、售后服务等方面，都代表着目前中国企业在国际上的最高水准。相比之下，我们的房地产行业真是太粗放了，如果我们能够学到中国制造业一半的水平就会非常厉害了。

我们行业现在的增长，主要还是靠跑马圈地的外延式发展。假如未来整个行业的增长放慢速度，万科怎样才能保持一个比较快速的增长呢？那就需要向我们中国的制造业企业学习，外延和内涵并重。

举个例子，跟制造业相比，我们现在的成本管理简直等于零，花钱如流水一样。我们今年要求所有的项目把营销费用比例从过去的4%降到3.5%以内。以万科的销售规模，下降0.5个百分点就会是很大一个数字。

我们现在正在树立新的标杆。但是，我们不会只树立一个标杆，而是会树立很多标杆，比如供应链管理、质量管理等等，对于每个领域，我们都会在全球范围内去寻找适合我们的标杆企业。

万科现在正在为未来做哪些准备？

郁亮：我们现在的工作，是为未来搭建一个管理1000亿以上规模企业的管理平台。

我们现在的管理平台是以前搭建的，当我们需要一个更大平台的时候，我们必须事先做好准备。而且，这个平台凭我们现在的能力还难以搭建起来，我们需要广泛学习，邀请很多专家和我们一起工作，这需要一定的时间。

具体说来，要解决三个问题：第一个是人的问题，我们对员工素质的要求将会更高，员工必须接受更好的教育、更好的培训，有更广阔的视野。

第二个是组织架构的问题，房地产行业跟制造业不一样的地方在于，我们只能在本地制造，而传统制造业是统一制造产品然后配送出去。所以，组织结构如何搭建，将是一个很大的难题。

第三个问题是，公司规模、组织结构扩大之后，如何保持灵活应变的能力。我们行业所处的宏观环境变化太快，企业必须做到船大仍然好掉头。

在企业文化方面，万科要随时代的变化而变化。万科从早年学习日本企业的终身雇佣，到现在学习欧美企业的绩效管理，我希望未来万科的文化中还要加入合作的精神，变得更加开放和包容。

但是也有不变的内容，我们会一直坚守万科企业文化中的人文精神和市场原则。所谓人文精神，就是尊重人才、用好人才，给他们创造发展的空间。市场原则要求透明、简单，能够做到这一点，大家就会对我们很信任，对未来的风险也就能看得很清楚。

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