番茄为什么这样红？中粮屯河的并购实践

本文首发于《商业评论》2010年9月号

唐万新无疑是有战略眼光的，他认为新疆的番茄酱生意能做大。新疆夏季日照时间长、昼夜温差大、降雨量小，是全球难得的番茄种植区域，新疆的番茄以红色素高和固形物含量高而著称，适合加工优质番茄酱，大约有70%的中国番茄酱产自新疆。

到2004年，新疆屯河已经拥有12家番茄加工工厂，年产量达20万吨，是世界第二大番茄加工基地，占中国加工番茄制品总产量的40%和世界生产量的15%。

然而，唐万新注重资本运作，却轻视企业的经营管理。

新疆屯河番茄酱业务的快速扩张，靠的就是中国劳动力成本低。这种粗放型的扩张自然引来众多竞争者，不到5年间，中国一下涌现出几十家番茄加工工厂，其中一半在新疆。2000年才开始做番茄酱生意的新疆生产建设兵团企业——新中基，不到4年间也做到了番茄生产加工规模世界第三的位置，紧跟在新疆屯河后面追赶。

于是，像中国绝大多数行业一样，番茄酱加工业从一开始就进入了质量差、同质化、无品牌和低成本的恶性竞争。中国虽然成了番茄酱出口大国，可惜，旺丁不旺财，2004年美国、意大利的番茄酱每吨能卖到近1,000美元，土耳其800美元，中国的只有400~500美元，只能卖到非洲、独联体和中东等经济较为落后的地区。

在银监会召集的会上，中粮集团看到了商机。上世纪90年代外贸体制改革之前，中粮曾做过番茄酱出口的代理；外贸体制改革后，工厂可以直接出口，中粮的番茄酱出口业务几乎萎缩为零。

因此，中粮进入产业链上游的番茄加工业务似乎是顺理成章的战略。于是中粮迅速组成了以郑弘波和覃业龙为首的并购管理团队急赴新疆了解情况。

可是到了乌鲁木齐，中粮才得知，占天时地利人和的新中基，已经捷足先登与屯河达成了初步并购协议。地方政府当然也乐见新中基并购新疆屯河，组建世界第一大番茄生产企业。

然而，正当中粮谈判代表怏怏不乐回到北京时，他们忽然被告知：中粮可以同新疆屯河谈了。原来，新中基当时手中资金不充裕，他们提出的方案是租赁新疆屯河的设备和厂房，这解决不了新疆屯河的燃眉之急——必须用现金收购农民马上要成熟的番茄，因为番茄成熟后不能保存，必须在最短时间内加工成番茄酱。

所以，中粮要想和屯河谈判，前提条件是中粮必须先拿出4亿元人民币给屯河收购番茄，然后再谈并购的价格。

作为外来户和候补队员，急于寻找实业投资机会的中粮同意了这个“霸王条款”！中粮的主谈人员事后回忆，之所以同意，是因为他们当时认为新疆屯河的账面资产虽然会有水分，但毕竟还显示有11亿元人民币。

可是连尽职调查都没有做，并购合同也没签，4亿元打了水漂怎么办？中粮提出，以屯河37.2%股份和番茄酱产品作为抵押，中粮愿意给屯河4亿番茄收购贷款。这4亿贷款要专款专用，所有番茄酱销售收入必须进入由中粮控制的屯河账户。为了监督4亿元贷款的安全，也为了尽早了解屯河的运作，中粮派覃业龙暂时担任新疆屯河的常务副总经理。

3个月后，尽职调查报告出来了，中粮人懵了，11亿净资产几乎变成了零。截至2004年底，新疆屯河总资产39亿元，总负债达34.5亿元，其中银行贷款23亿元，另有尚未计提的2.2亿元损失及已形成损失的近1亿元或有负债，实际负债率高达96%。他们曾经想过新疆屯河的账目可能有假，但没有想到水分竟然这么大！

显然，德隆危机绝非偶然。

德隆虽然扛着产业整合大旗，但战略落地的只有一只脚——只注重资本运作，企业并购后仅仅派了两人去辅助做战略规划，而不参与经营管理；与此同时，在缺乏自律和监管失效的大环境下，为了粉饰上市公司财务报表，屯河的经营数据大大掺了水分。有的干脆是假账，比如大股东德隆让屯河从某国外设备商处进口设备，又通过租赁方式租给屯河，从而把购买设备的资金套走用于股市投资。

怎么办？中粮的4亿元已经投入了，此时进退两难。进？以当时屯河的资产和经营状况无疑会给中粮集团背上沉重的包袱，而且不知道后面还有什么麻烦。退？撤出资金将会使地方政府和广大农户再次陷入困境，中粮作为国企的社会责任将如何体现？

骑虎难下的中粮向德隆的债权人——各家银行摊了牌：如果中粮撤出并购，银行20多亿的贷款可能都要撇账，颗粒无收；如果中粮接手，各家银行也都要承担一定责任。

经过整整10个月的谈判与斡旋，2005年6月，各债权银行终于同意给屯河减债40%，前提条件是中粮必须担保在6个月内还清屯河剩下的13.89亿贷款。中粮同意了。历时14个月的跌宕起伏，并购终于完成了，最终中粮用13.8亿收购了屯河59.6%的股份。

2005年7月，中粮集团正式入主新疆屯河，覃业龙成为屯河的董事总经理。

1962年出生在湖南的覃业龙经历很特殊，学的是机械制造，毕业后却当了一年空军飞行员。他加入中粮后，曾主持控股了中粮杭州美特包装公司，使该企业从连续亏损中走了出来,后来发展成为亚太地区最大包装容器制造商并成功在香港上市。

他还主持收购了全球最大包装企业嘉多宝在无锡华鹏制盖公司的股份，使中粮成为控股股东,并领导中粮无锡华鹏扭亏为盈，使其发展为亚洲最大的制盖企业。

2001年他被任命为中粮集团战略发展部副总监和电子商务部总经理。当2004年中粮准备并购新疆屯河时，覃业龙尽管没有任何准备，却也没有丝毫犹豫，在接受任务的第二天就赶赴新疆，由此开始了整整6年的新疆屯河并购整合历程。

并购的完成没有给覃业龙一丝喜悦，做过工厂总经理的他深知，如果并购是青藏高原的话，整合就是珠穆朗玛峰；而新疆屯河的整合则相当于从北坡登顶珠峰！

在新疆屯河一年的挂职经历让覃业龙知道，屯河战略的缺陷、经营的粗放、管理的漏洞所导致的效率低下是企业内伤，这是任何高明的资本运作财技都解决不了的问题。德隆没有解决的难题，中粮同样绕不过去！

当时屯河的3,000名员工，见证了德隆的倒塌，从失落到失望，很多人在观望中迷失了方向。他们期待中粮能快速扭转屯河的局面，但同时也对这些从北京来的番茄业务门外汉抱着深深的怀疑。

不仅如此，屯河的竞争对手趁着中粮屯河忙于并购之际，采取了更强的竞争手段对屯河进行封杀。另外，德隆遗留下来的官司问题、欠账问题也相当耗费精力。这些遗留的财务、市场、成本、人事等问题交织在一起，整合工作真是千头万绪。

  首先是人的整合

大多数并购最终都以失败告终，而并购失败最重要的原因之一是文化冲突。什么是文化冲突？说白了，就是人与人的冲突，因为人是文化的载体。

人就是这么奇怪的动物，尽管同一个组织里的成员有着共同的目标，却常常冲突得死去活来。为什么？因为每个人实现这个共同目标的具体做法不同。什么是做法？做法就是一个人做事的习惯，例如方法论、世界观和工作方式。

并购完成了，尽管中粮和新疆屯河的人都希望企业尽快好起来，但企业里明显有两种思潮在涌动：中粮派来的人经历了三方共管的混乱局面，有过被排挤的委屈，也有过灰心和沮丧，现在终于并购成功了，扬眉吐气、分享胜利果实的想法在一些中粮人心中自然而然地产生了；与之相对应，原来屯河的管理层人心涣散，流言四起，谣传中粮会派二十多人的管理班子来全盘接管屯河，很多不自信的人都在寻思退路。

面对这个地处大西北、中粮所不熟悉的行业，有着丰富一线管理经验的覃业龙知道：如何用人是整合的首要工作。

从客观上分析，双方的知识结构、能力、经验有很好的互补性：中粮经理人有丰富的外贸经验而且视野开阔；原屯河经理人都是从基层一步一步成长起来的，他们对产业理解深、业务能力强而且吃苦耐劳。因此如何从这两部分人中各取所长、选拔精兵强将组成新的屯河管理团队无疑是整合最关键的一步。

于是覃业龙的整合先从务虚开始，反复同关键人员沟通。他试图打消当地干部的疑虑，尽可能发挥他们的作用，消除他们心理上的不平衡；同时给中粮人也打预防针——要做出心理调整，绝不能用“打天下”的心态和思路来“治理天下”。

然而，每个人都有过高估计自己能力的倾向，面对权力和利益的重新分配，语言沟通的效果永远是有限的。重组陷入了僵局。睡不着觉的时候，覃业龙会偶尔想起商学院的教育。在商学院，所有课程都是划成专业来讲授的，比如战略、人事、营销、财务。可是在现实的管理中，所有问题都纠缠在一起！

  借力组织结构重组

选班子的难，不仅仅在于不同干部来源，也和原来屯河的管理体制有关系。

新疆屯河原来实行事业部制，共有番茄、糖、果林、小包装、番茄粉5个事业部。这5个行业都属于成本领先的资源型行业，只有做大规模才有发言权。

而现有的每个事业部规模都很小，却都自成体系，生产、销售、采购、财务、人事独立管理，各自为政，造成管理层次增加、控制力弱，同时也增加了成本，降低了效益。

比如番茄和果林两个事业部都做出口，客户虽然相近，但销售由两个部门、两套人马负责，既形不成合力也浪费了人力；5个事业部的工厂管理类似，却由5个部门分头管理，既难于规范也不好协同。不仅如此，这种管理方式也形成了盘根复杂的利益小团体，在企业中存在各种小山头，对整合产生了极大的障碍。

画组织结构图，对管理科班出身的人来说，自然是小菜一碟，但是要画出一张能把各业务部门用更好的经营管理逻辑联系起来的组织结构图，就是另外一回事了。

覃业龙把各个业务模块和人员排列了一遍又一遍，几个不眠之夜过去了，最终一幅职能化管理的架构图呈现在眼前：在公司层面设立销售部，负责全线产品销售；产业部统一管理所有工厂；财务部统一管理全公司的财务工作和财务人员；行政部统一管理公司的人事、行政、培训等；成立企业管理部，负责投资、审计、企管、品质、法律事务等工作。

覃业龙脸上露出了笑容，第一步棋就这么走：借助组织架构的调整，完成选人的工作。然而，这种管理模式会得到多少人支持？覃业龙心里没底，因为在这种组织结构架构下，“官”一下子少了许多！

  “熬”出来的组织架构改革

覃业龙不喜欢将自己的想法强加给下属。即使有了清晰的思路，他也想听听大家的想法。他没有亮出自己画的结构图，而是让领导班子成员按各自的想法对新公司组织架构进行重新设计。

结果并不意外，每个人理念不一样，画的组织架构图当然也就大相径庭。多年的管理经验，使他知道只有大家都认同的事情，做起来阻力才会最小，因此必须把大家的意见统一起来。

在中粮屯河昌吉总部会议室，组织架构讨论会从上午十点开到次日凌晨两点，大家依然没有达成一致。

飞行员的经历给了覃业龙良好的身体素质，对这次讨论会，他先定了调子，只从公司管理和效益角度谈架构，不涉及人员分工，让大家畅所欲言，而且一定要有结果才能散会。困了，就用凉水冲冲脸提提神；饿了，就在会议室边吃方便面边讨论。

经过无数轮的辩论，大家开始放弃一些细枝末节的分歧，从顾全大局的角度逐步向他的思路靠拢。二十四小时过去，很多人已经“熬”不住了，但最终在覃业龙所设想的职能化管理体系上达成了共识。

在访谈中我们问覃业龙，你这招是从哪学来的？他说：是跟日本人谈判学来的！他笑称这种独到的“熬”策略，特别适合国企，因为国企管理方法比较民主，这种熬出来的统一意见，毕竟会在一定程度上减少背后的“小报告”，同时还能最大限度地避免冲突和弥补一言堂的错误，“真理是熬出来的”。

  人事重组

覃业龙乘胜追击，在散会的时候又给大家布置了新的任务：根据新的组织架构，每人根据自己的特长和经验，给自己安排工作和位置。

不出所料，人对自己的能力都有高估的倾向。摆在覃业龙面前的分工建议五花八门，很多人对自己的分工都远远超过了覃业龙对他的判断。看来又得要靠“熬”功来解决问题。

分工的会议开过好几次，每次讨论都是一种博弈，但每次覃业龙都宣布让大家回去再考虑。每次重新考虑，大多数人对自己的能力和工作或多或少都能进行重新审视。每开一次会，离覃业龙的目标就进了一步。直到最后一次会议，尽管仍有人持保留意见，覃业龙最终根据每个人的特长，兼顾讨论结果，确定了班子的组成和分工。

新的屯河领导班子由中粮4人和原屯河3人组成。谣言不攻自破，中粮不仅没有派二十多人的管理团队来“大换血”，反而逐步缩减中粮派驻人员和原屯河员工之间的工资差距，从各个方面开始做到“一碗水端平”。

然而，人事的问题永远是复杂的。

尽管这种分工得到了大多数班子成员的认可，但还是有人跑到覃业龙办公室抒发不满，甚至到北京中粮总部反映问题。此时，恰恰是中粮屯河最艰难的时候，新的管理团队尚未完全掌舵，整合刚刚起步，业绩还没有显现。不少人对覃业龙有了质疑，他这样做能挽救屯河吗？

覃业龙坦言，那是他职业生涯中面临最大压力的时候。可是他没有妥协，不仅如此，这些干扰激发了他更大的勇气，坚决推行职能化体制改革，坚持已有的人事任命。6年后，他轻描淡写地说：“不管怎么样，总要先试试看吧。”其实，在前途未卜的情况下，他也做好了随时下课的准备。

事后，我们访问中粮总公司董事长宁高宁时，宁高宁说：“我那时刚刚来中粮不到一年，对覃业龙并不太了解。但我知道整合一家公司极其复杂，必须要给CEO多一点时间。负责整合的CEO面对的是一个全新的公司，他必须有足够的时间去了解情况，才能提出切合实际的整合方案，组织有效的实施。因此，在整合过程中，我们应该全力支持第一线的CEO。”

  让团队启航

人不是机械零件，组合到一起就能正常工作。人需要磨合。

首先，覃业龙带动中粮派来的经理人调整心态，分析自己的优点和缺点，正视自己的“短板”，避免盲目的优越感；对原屯河留下的经理人，他寄予信任和理解，并委以重任。

他逐步消除了团队成员间心理上的不平衡，使班子成员之间充分沟通。他自己以身作则，平和对待高管团队和普通员工，无论工作压力有多大，中粮屯河人从来没有见他借助总经理权威发过一次火。

其次，是为大家树立共同的奋斗目标，班子成员不仅仅是为了报酬在工作，屯河领导班子的追求还包括：屯河事业能否做大做强，所从事的工作是否重要，能不能给公司发展增砖添瓦，工作的成就感等，这些共同的目标使大家形成了合力。

原屯河人中，富有并购经验的李风春负责运营和战略，熟悉生产管理的丁生林主管生产、品质管理和原料；中粮具有外贸经验、英语好的余天池负责市场和销售，会计出身的葛晓谦则负责财务。大家在职能化管理中发挥各自优势，逐渐形成合力。

中粮屯河的班子通过无数次“熬”，逐渐形成了有意见、有分歧能够当面讲出来，坦诚而直接、对事不对人的工作作风。新公司的管理逐渐开始公开和透明，相互之间能知道在想什么、干什么。这样的领导团队赢得了屯河员工的认可和尊重。

尽管，他们之间有过摩擦，也有过争论，但这些并没有影响屯河团队的凝聚力，反而这种力量越来越强。新组建的屯河班子很快就以团结、善战、务实，在中粮集团众多下属企业中脱颖而出。

  做出来的企业文化

屯河在整合前的员工几乎全部来自新疆本地，他们有着当地纯朴的民风和愿意为集体工作的作风。当德隆进入后采用违规手段经营时，那些有责任感的老屯河人无论如何都不能接受，两名副总因此申请提前退休。

而中粮对屯河的整合，改变了屯河人对中粮的看法，他们没有想到中粮的人并没有国企所谓的官僚作风和懒惰行径，相反，中粮人虚心的学习态度和专业化的市场意识很快得到屯河人的认可。

伴随职能化体制改革，中粮屯河在员工中推行竞聘上岗。这一举措受到大部份屯河员工的认可，他们认为这是一次理念上的共鸣，很多在德隆时代弄虚作假的人要么离开，要么被竞聘淘汰，使公司的凝聚力和执行能力大大增强。

屯河物流部天津办事处的韩新光对此深有体会。由于经历了太长时间的期盼和迷茫，整合之初他离开了屯河，然而他始终无法忘怀屯河情结。一个月后当他要求回到屯河时，中粮屯河显示了它的包容，韩新光复任原职。此后，他更加忘我地工作，有一次为了准时发货，韩新光竟然在黑龙江的边境小镇度过了除夕之夜。

中粮采取循序渐进的方式宣扬中粮的文化理念。

先是让员工对企业的各方面问题进行会诊，找出解决办法，从观念上和认识上让大家认可中粮的务实文化。然后，公司分阶段、分层次进行培训，先是开展经营团队对公司文化的学习；之后，才逐渐把中粮的使命、愿景、战略等宣传口号张贴在生产线旁、洗手池边、食堂、过道等地方，同时定期组织宣讲、讨论和知识竞赛，使之深入到基层员工中间。

更关键的是中粮派来的经理人以身作则，既能做国际贸易，又能弯下腰来走到田间地头，得到屯河员工的认可，他们成为中粮文化在屯河的最直接的代表。他们在来屯河之前对番茄业务从来没有接触过，但是短短一年多的时间，就能快速地成为专家，并引导屯河跳出国内低端混战的泥潭，站在国际化的高度对业务重新布局，让屯河人刮目相看。

覃业龙常对团队说，做企业像烧火一样需要“势”，一根柴点着了可能会被压灭，但底层的柴都点着了汇集在一起，慢慢蔓延，终究会“势”不可挡，熊熊燃烧。屯河的管理团队就是柴堆最底层的柴，我们必须先让自己心里那团火燃烧了，才有可能点燃每个屯河人。

覃业龙对中粮的忠诚使他最初毫不犹豫来到乌鲁木齐，这一呆就是6年，现在中粮屯河人已经习惯了他的“熬夜会”。他的执著和敬业，点燃了整个中粮屯河的领导团队，这个团队又点燃了在田间、车间、检验室的屯河3,000员工。

绝大多数国家的番茄都是自产自用，只有中国等极少数国家的番茄产品用于出口，因此国际上番茄产品尤其是初级产品（大桶番茄酱）对中国依赖很强。

2004年，中国出口的番茄产品数量占到国际贸易量的40%。但是中国番茄加工企业的赢利状况却很差，以规模最大和效益最好的屯河来说，在最好的年份，2002年和2003年营业利润仅为898万元和633万元人民币。为什么？这个行业的人会异口同声、一脸无奈的回答说：没品牌、质量低、恶性竞争！

中粮屯河的各种竞争对手，包括一些小的番茄酱加工厂如雨后春笋，在新疆遍地冒出来。这些企业同新疆屯河一样，只能靠外争市场、内抢原料来生存。

丰产时，对农民交来的番茄压级、压价；欠产时，打价格战，抢购原料；没有人关注番茄质量的根本在于种子和种植这些基础问题；质量随波逐流地掌握在气候和几十万种植户手中。

于是，中国番茄的命运就是：作为原料，用大包装卖给国外番茄酱厂商，他们再加入各种口味，分装为直接卖给消费者的终端产品，例如番茄沙司、番茄调味酱和番茄酱；接下来，这些用中国番茄生产出来的终端产品，只能卖到落后国家和地区去。

面对这样的行业和市场，中粮屯河的出路在哪里？就算靠拼规模，把各种大中小对手都打败，中粮屯河的番茄酱不还是低质量，还是卖不出高价钱吗？难道只能继续这种低水平的厮杀？

  走进市场

中国番茄酱销售有一个特点：由于语言的障碍，95%都是靠中间商卖给国外番茄酱厂商。所以国际市场产业格局、市场状况、生产状况到底是什么样子，还真没有企业认真研究过。

整合后的中粮屯河班子统一了认识：“既然番茄酱主要是国外消费，我们必须去亲自了解这个市场，绝不能在这里闭门造车。”此时，这个新班子也有能力去自己了解这个市场了，这可以说是中粮并购屯河后形成的协同能力之一。

在中粮做过进出口贸易、熟悉国际市场、讲一口流利英语的余天池带着团队开始了艰辛的市场调查。

从美国到新西兰、从突尼斯到莫斯科、从德国到南非，一年内他们的足迹踏遍了五大洲40多个国家，从终端客户到代理商，从合作企业到竞争对手，从工厂到田间，他们都一一做了对比调研。

一年多不辞辛苦的奔波，让覃业龙颇有感慨：以前可以连续几天不睡觉、连轴转工作，跟着老余周游列国之后，身体大不如以前了！

付出总会有回报，在他们穿梭拜会国际客户的同时，对产地、市场、行业了解越来越清晰。

世界番茄种植大国包括美国、巴西、智利、中国、埃及、希腊、印度、伊朗、意大利、墨西哥、摩洛哥、俄罗斯、西班牙、土耳其，以及乌兹别克斯坦。全世界出产的鲜番茄中，超过四分之一的数量用于生产番茄制品。

在所有番茄制品中，番茄酱和番茄沙司大概占75%。各个国家的番茄行业水平参差不齐，而行业集中度较高，美国、中国和意大利3个国家的加工番茄产量占世界前三，其中美国无可争议地占据了世界加工番茄产业的首席。

中国之所以能成为番茄酱原料出口大国，并不是我们中国的番茄生产能力强，而是因为其他番茄生产大国的番茄酱自用量也很大，而中国人没有吃番茄酱的习惯，再加上中国便宜的土地、劳力和新疆得天独厚的自然条件，所以中国的番茄酱产业一开始就是建立在国外市场上。

然而，国外客户尤其是欧美、日本客户对食品的安全性要求很高，“质量是生产出来的，不是检验出来的”的理念，早已是发达国家食品行业的常识。他们非常关注食品生产的安全管理体系，要求食品生产供应链上的所有供应商都要有质量保障体系和安全追溯系统。

也就是说，生产的方法和流程必须能保证不出质量问题；万一出了问题，必须有记录可查，是哪个环节哪个地方，谁出了问题。然而，中国番茄酱生产的终端是在几十万番茄种植农户手里，几乎不可能建立起有效的质量安全和追溯体系。于是，中国番茄酱的竞争能力就只有低价一条路了。

然而这还不是问题的全部。相对于发达国家市场的要求，中国番茄产业的差距不仅是生产、管理和技术上的，还包括整个产业环境、法律和人的理念等更深层的社会问题。

要与国际接轨谈何容易！市场摸清了，并没有让中粮屯河的团队松一口气，反而更加沉重，因为他们知道“华山只有一条路”——必须接轨！市场是人家的，必须按照人家的要求提高质量，中国的番茄酱才能卖出好价钱。

  新战略“成本领先，市场细分”

又经过无数次会议室、飞机上、田间的“煎熬”，新的番茄产业发展战略终于在中粮屯河的班子中形成了，即“成本领先，市场细分”。

什么是成本领先？面对国外竞争对手，继续发挥中国番茄产业结构性的成本优势，坚持低成本战略——通过占据优势原料产区和新建、并购以及内部优化等方式增加产量，扩大市场份额。

什么是市场细分？面对国内竞争对手，以种子研发、种植和收割技术为战略控制点，健全农业示范基地、原料追溯体系和质量控制体系，让中粮屯河的番茄酱成为中国的高档番茄酱，能卖到发达国家和地区这个细分市场。

事后，参与这个战略制定的人回忆道：一开始，也有人提出要直接开发面对国外消费者的自主品牌，后来被否定了。因为大家意识到，中国的食品品牌要在国外，尤其是发达国家消费者中站住脚，还需要相当长的路，所以中粮屯河目前在番茄酱行业的定位只能是原料供应商。

亨氏公司（Heinz）成立于1869年，做瓶装番茄酱起家，主要产品包括调味品和餐食两大类。亨氏番茄酱占领了美国市场的一半和国际市场的三分之一。在番茄产业链中，亨氏主要介入产业链条的两端：一头是番茄种子研发，另一头是深加工和终端营销。

其实，早在2002年美国亨氏就曾找到新疆屯河想要合作，屯河当时花了几千万购买种子，但后来由于当时屯河的管理层认为亨氏只是想卖种子，就没有认同它的理念，致使合作失败。

当2005年亨氏再次找到已经换了东家的屯河时，中粮屯河以完全不同的心态接待了亨氏专家，经过深度交换意见后，覃业龙意识到亨氏的目的不只是来推销种子的，也是在寻找美国本土以外的原料供应商。真是天助自助者！

中粮屯河把中国番茄产业的每个环节与亨氏进行对比，问题更加清晰了。

任何民族的工业都带有本民族文化的痕迹，中华民族在有些方面好走捷径和不求甚解，这导致中国番茄酱行业尽管有将近20年的历史，但是到目前为止，企业投资的重点都是在番茄酱的加工设备上，在农业基础上的投入少得可怜，在尖端的种子研发领域则更加落后。可以说中国有着世界一流的番茄加工设备，生产出来的却都是三流的番茄酱，其中最主要的原因是原料问题。 

天下没有免费的午餐，弯道超车无非是好走捷径的中国人在21世纪的新说法。中粮屯河的班子意识到中国的番茄酱要想卖出高价钱，就必须从头来。

自2006年开始，中粮屯河老老实实地设立亨氏项目组，采取循序渐进的合作方式向亨氏学习。学习的重点放在4个方面：第一，引进和研发优良品种；第二，学习先进的种植模式；第三，解决土地分散以适应农业机械化；第四，通过原料生产流程和系统的建立来解决农药残留超标和质量追溯问题。

然而，合作并不一帆风顺。虽然屯河的战略定位只在番茄原料酱，同亨氏处于产业链的不同位置，但是在种子研发环节，这是亨氏的看家本领，它还是不愿意教的。

中国的番茄种子研发处于落后状态，例如，87-5是一个20年前的品种，至今农民仍然在大面积地使用，品种退化导致产量下降、品质下降和抗病性差等。尽管种子是提高产品质量的关键，但公司不能每年都花巨款买亨氏的种子，这样就会逐渐失去成本领先的优势。于是，中粮屯河另辟奇径，与日本地扪公司和新疆农科院等合作开发自己的番茄种子。

中粮屯河于2006年成立了中国企业绝无仅有而且是中国最大的番茄种子研究所，从引进、消化、吸收国外的先进种子研究技术开始，采取“引进来，送出去”的方法，聘请国外专家指导、派员出国学习，同时与新疆农科院合作进行品种研发。

通过不断努力，在改良国内品种、培育国外优良品种上，番茄种子研究所已经取得了初步的成果，目前已经拥有自主知识产权的十余个番茄品种。

然而，中国番茄的质量问题不仅仅是种子问题，还是整个系统的问题：进入21世纪，中国肉食消费量激增，粮食开始和番茄争夺土地；土地使用权的分散导致连片种植不足，不利于机械化推广；30万农户的分散种植模式，加剧了质量和农残超标问题；农业人工不足和成本升高。

这些问题哪一个都绕不过去，个个都是“成本领先，市场细分”战略的拦路虎。而解决这些拦路虎，每一个都要做中国环境下的性价比分析。中粮屯河毕竟是一家独立核算的上市公司，评价企业好坏必须看利润和利润率。

机械化种植和采收不仅可以降低一半的人工成本，更关键的是可以有效提高番茄原料的产量和品质。因为番茄的成熟期很短，必须在最短的时间内加工为能保存的番茄酱才能保证质量，如果没有机械化的速度，当天气过热时很多番茄就只能烂在地里。

对于加工量5,000吨的工厂，只需20台机械采收，而如果人工采收，则每日需要5,000人采摘。机械采收番茄从采收到加工仅需6012小时，比人工采收缩短12042小时。

但这些数字仅是理论上的，面对中国的番茄种植环境，这些特种农机并不是简单买来就能用，还必须进行因地制宜的改造和创新，才能保证农机发挥应有的效益。

为此，中粮屯河又专门成立了农机项目组，研究种植、施肥、育苗移栽、打药、采摘和拉运的机械设备，使其洋为中用，并且培训专业采收机驾驶员，向农民进行示范推广。

目前中粮屯河的机械化战略已见成效，特别是面对劳动力成本快速上涨，人工采摘费用已经由原来的每亩200元上涨到每亩500~600元的今天，中粮屯河投资上亿元买来的150台收割机，此时就显现出了巨大优势。

然而，这样的先进设备，面对一家一户过小的种植面积并不能充分发挥作用。中粮屯河100亩以上连片种植面积比例低于6%，种植土地分散导致管理控制难度大而且管理成本高，而国外标杆企业100亩以上连片种植的比例达到100%。这是摆在中粮屯河面前的又一大难题。怎么办？

作为外来户的中粮屯河只能靠市场手段解决土地，要么购买土地，要么租赁一家一户的土地，然后连成片种植。这两种做法既满足了中粮屯河提高种植效率的要求，又稳定了农民的收入，广泛受到农民的欢迎。农民说“中粮下田，我们上田”。

此外，中粮屯河还与种植大户签订合同，与地方政府、农民合作推广番茄农业合作社，并且把业务扩展到适合番茄种植的内蒙古和甘肃。通过这一系列措施，目前中粮屯河自种土地占到三分之一，总计达20万亩。

有了自己种植的土地，中粮屯河才能推行更科学的种植方法，于是深松土、秋起垄、定向深施肥、早育苗、高垄宽行栽培等一系列在新疆从没见过的番茄种植方法，开始在中粮屯河的地里出现了。

这些技术的应用不仅是机械化采收的先决条件，同时还有利于食品安全保障、可追溯体系的建立。中粮屯河把自己的劣势变为优势，相比之下，竞争对手由于种植管理滞后，致使其土地的先天优势没有完全发挥出来。

现在每当番茄采摘期，中粮屯河的150台收割机都在忙碌着，而竞争对手仅有的10台收割机由于田间尺寸不规范而无法使用，反而租借给了中粮屯河使用。

中粮屯河另外三分之二的番茄要从30万户番茄种植户手中收来。农药残留物超标是中国农业的老大难问题，因为面对如此众多的农户，简直是一场打不赢的人民战争。

经济合成谬论的现象在番茄生产中表现得最明显，当一个农户为了省事，使用过多农药时，虫子就跑到邻居地里；于是，其他农户就都开始使用过多农药；当一家农户发现某些剧毒品能增产时，大多数农户竞相效仿。

番茄加工厂的检验人员白天查，农户晚上洒；晚上查，农户早上洒。于是中国番茄酱农残超标问题就成为无法治愈的顽症，中国番茄酱就只能被贴上低质量的标签卖到落后市场；农户也就只能接受更低的收购价。 

质量是中粮屯河“成本领先，市场细分”战略的核心，因此解决农残超标是中粮屯河战略的重中之重。怎么办？没有捷径，力不到不为财。

中粮屯河不仅建立农残控制体系，设立专职农残监督员，出具使用农药及肥料列表，还从农药采购、农户管理的源头控制农残；为保证控制系统的有效，公司建立起中国西部设备最齐全和先进的食品分析监测中心，该中心的职能覆盖食品安全监测、土壤监测、环境评价、常规食品监测以及新产品研发。

中心拥有30套专业的监测设备，100套最先进的农药残留检测、作物生长监测以及重金属检测设备。公司配备了几百人的队伍，加大每户的抽检数量，对抽检路线实行GPS监控，每年的检测投入高达1,000多万。

把30万农户组织起来，种植出符合国际农残标准的番茄，仅仅靠先进的技术手段和流程还远远不够。制度的有效执行必须靠人——中粮屯河3,000员工的认同。

谈及番茄酱生意，中粮屯河的人总是形象地描述，我们一手牵着国外客户，一手牵着农民。几十万农民的手不好牵，国外客户的手也不容易牵。

副总经理余天池是在中粮正式入主屯河前，先行进入屯河的。为了保证贷款的安全，他负责接管市场，当时从新疆发货到天津港装船，没有他的签字是不准发货的。谈到这段时间和经历，他毫无保留地说：尽管当时完全没有想到，但事后看，这是深入了解屯河的运作和中粮接手后快速打开市场必不可少的准备工作。

中粮接手新疆屯河时，产品95%都靠中间商销售，几乎没有自己的直接大客户和高端客户，中间商赚取了大部分的利润。这些中间商中有的是从公司离职的销售经理。更不可思议的是，公司有的销售管理岗位竟然聘请中间商担任。

中间商为了控制市场，在客户那里诋毁屯河的形象，而这也是整个中国番茄行业的普遍现状。余天池了解到这些情况后，早就期盼着中粮正式入主的那一天。做过进出口贸易的他知道，必须要把客户掌握在自己手中。

在新公司销售部成立的第二天，余天池就开始了牵手客户的破冰之旅——拓展俄罗斯。俄罗斯市场掌握在两个中间商手中，滚动着上千万的应收账款，而且市场状况不透明，原来谁也不敢打破这里的格局，这次却偏偏遇见了余天池。

他鼓励随行的销售人员：“只要咱们兜里有钱，有客户电话，还会外语，怕什么呢？”正是凭着这种勇气，第一次去陌生的城市，不惧中间商的人身威胁，他们硬是越过中间商和客户建立了直接合作关系，为俄罗斯市场打开了新篇章。

让余天池记忆犹新的是他会见一位欧洲客户，开口寒暄后，没想到客户的第一句话竟然是：原来你还会说英文呢。在那时候，对于许多国外客户，屯河只是一个具有浓厚中国乡土气息的企业、一个濒临倒闭的ST上市公司、一个很快要被竞争对手打垮的企业。

中粮屯河意识到拓展国际市场首先要消除误会，沟通是解决误解的唯一方式。

新的销售团队在余天池带领下用一年半时间走访了所有终端客户。余天池本人更是身先士卒，至今已走过60多个国家，甚至包括一些尚未和中国建交的国家，他一年的行程能绕地球几个圈，每年在狭小的经济舱座椅上度过了近千个钟头。

正是在这样的交流中，中粮屯河新的形象才逐渐在国际番茄舞台上显现出来。2010年6月，在葡萄牙召开的第九届世界加工番茄大会上，中粮屯河总经理覃业龙再次当选世界加工番茄理事会（WPTC）副主席，同时大会决议由中粮屯河在中国承办第十届世界加工番茄大会。

现在中粮屯河的客户不仅仅把屯河看成是一个供应商，更当作是合作伙伴。在内蒙出现灾情时，客户们争相献计献策；在产季前后，工厂内有外国农业专家手把手指导中国员工如何平整土地，如何育苗移栽，如何机械化采收，如何操作闪蒸设备，如何提高番茄粉和红素的生产水平。屯河也获得了先进的GPS追溯系统，得到了最先进的农业可持续发展的管理软件。

一位语言大师曾说：懂得一门语言，等于睁开一只眼睛；懂得两门语言，等于睁开双眼！睁开两只眼睛的中粮屯河获得了什么？他们给50%的中国番茄酱打上了过去从来没有的中粮商标！这个商标为中粮屯河的番茄酱获得了高于中国同行的附加值，2009年产季，中粮屯河的番茄酱比中国同类产品每吨多卖了150美元。

每吨多150美元是什么概念？等于售价提高20%！

较高的附加值使中粮屯河番茄酱的毛利率逐年提高，从2006年到2009年，毛利率分别为22.4%、25.6%、35.8%和39.5%；较高的毛利率最终改善了屯河的财务状况，中粮屯河同期的净利润分别为0.9亿、2.4亿、3.1亿和2.84亿人民币；而同期负债率则逐年下降，分别为73.58%、72%、51.56%和56.27%。

2004年4月摇摇欲坠的屯河，终于在中粮手里获得了新生。2010年，中粮屯河将成为世界第一大番茄生产商，占世界出口总量20%。在番茄酱产业即将实现世界第一的同时，他们的下一个目标是实现糖业世界第一。我们期待中粮屯河成功！

作者简介：黄铁鹰，北京大学光华管理学院访问教授。

李运东，中兴通讯股份有限公司北京分公司总经理助理兼TD项目总经理。

姚维，北京大学光华管理学院信息中心副主任，北京大学管理案例研究中心顾问。

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