再谈王老吉：定位之后如何长大
“成功在于抢占心智认知，而非尽快取得漂亮的经营数据。”
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作者：邓德隆，特劳特伙伴公司（Trout & Partners Ltd.）中国区合伙人，总经理。陈奇峰，特劳特伙伴公司中国区合伙人，战略研究总监。火华强，特劳特伙伴公司中国区合伙人，高级分析师。
本文首发于《商业评论》2008年5月号
在中国市场上，我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉快速而稳健的发展形成了鲜明的对比。
我们在本文中将以王老吉为线索，结合其他品牌的例证，介绍如何在品牌创建之初进行有序的规划，规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱，精心呵护品牌的成长。
作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，我们认为，王老吉的成功不仅得益于它的正确定位，而且有赖于它实际创建定位的过程。
品牌存在于顾客的心智之中，品牌的终极意义在于成为某个品类在顾客心智中的代表，进而成为顾客消费这个品类的首选。
品牌自推出至定位初步建立（即品牌在顾客心智中成为这个全新品类的代表），这一过程我们称之为“品牌的战略源点期”。这一时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展和战略路径奠定了基础。
顾客对品牌的初始认知将决定品牌的未来发展，因为认知一旦形成就很难改变。从这个角度看，很多品牌最终不能成长为大品牌，其实在该品牌推出之时就已注定。
明确品类归属
顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对其他可供选择的品牌和产品倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来，这是顾客认知品牌的第一步。
品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定的成功，但长远而言，会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。
品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客清晰记忆。品类名称应该简单、明确，最好还能寓示品类的实质。
比如，红牛把自己的品类命名为“能量饮料”，就非常适合。除了那些有历史传统并已经被人们普遍采用的品类名称，比如凉茶、酸梅汤可以沿用外，新品类的命名都应遵循这一原则。标新立异并不能保证成功，比如“情绪饮料”就不可能被消费者当作一个清晰明确的新品类纳入记忆当中。
突出产品的功能，这是许多品牌都乐于采用的简便做法。王老吉在开始打造全国品牌时，考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品，北方地区对之甚难认知，就采用了一种很机巧的做法，即突出“预防上火”这个普遍的中医概念，避开对“凉茶”品类的解释和宣传。它在中央电视台投放的广告，最初的诉求是预防上火，没有出现“凉茶”这个字眼。
这虽然可以支持品牌在饮料中成为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾客心智中建立长远而稳定的品类立足点。
王老吉随后及时修正了这种做法，强调在全国各地市场都要明示自己的凉茶品类归属，电视广告上也清晰标示出自己是“王老吉凉茶”，极力推动消费者对这一品类的认知与接受。
塑造代表品项
一个品牌，可能会推出不同形态的产品或服务项目，我们将其称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于被顾客清晰认知，并扎根顾客的心智，进而成为他们的优先选择。
比如可口可乐的6.5盎司弧形瓶装，独特的外形给消费者留下了深刻的印象，以致可口可乐后来推出大瓶装和罐装时，仍然保留了弧形瓶形象，将它印在外包装上作为品牌识别之一。
再比如保时捷的911车型，麦当劳的巨无霸汉堡，联邦快递的小包裹隔夜送达服务，美国西南航空的短途经济舱飞行服务等，都是品牌的代表品项。
品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集中力量打造，甚至在成功后也能像可口可乐那样保留这一品项印象。
选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式”，即让品项能寓示、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助于强化消费者对品牌的认知。
王老吉在全国集中力量打造的310ml罐装品项，是它多年来在地方市场的应用，也是适合凉茶品类的有意味的形式。其鲜明跳跃又传统古朴的大红印制，颇具分量和品质感的铁质罐身，符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点，明显有别于一般的饮料包装，很容易被识别和记忆，为品牌能顺利进入并扎根顾客心智打下了基础。
在品牌发展早期，代表品项本身就是品牌的最佳代言人。王老吉的品牌营销均以红罐品项为“主角”，特别是在电视广告和户外广告上，致力于将其打入顾客心智。
王老吉也讨论过是否要请姚明等大明星代言的问题，在认识到明星的出现容易分散顾客的关注，干扰品牌信息传递后，最终否定了这个想法。
也许读者会有疑问：选择相对集中甚至是单一品项，会不会错过很多潜在顾客？毕竟，不同的品项适合不同的人或消费场合，多品项似乎能吸引更多顾客，而这是新品牌最需要的。
比如，易拉罐显然不如带盖的PET塑料瓶那样适合携带（塑料瓶装饮料可以反复打开，多次饮用），家庭消费大包装更为实惠，可王老吉为什么不以更多品项去满足更多顾客的需求呢？
我们认为，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌在推出的早期应以占领心智为首要目标。此外，新品牌缺乏力量，企业需要集中兵力在某个品项上取得局部突破，以争得第一波源点人群，再带动其他人群消费。
获取高级信任状支持
明示品类和塑造代表品项，在很大程度上克服了品牌在初认知期进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。
一种有效的防范措施，是为品牌或品类获取信任状，来证明它是安全、可靠和“货真效实”的产品。例如，获得权威机构的认证或者权威人士的认可，就是一种信任状。
需要注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上可以发挥护航作用，但是不能指望仅仅凭借信任状就可以把一个缺乏定位的品牌打造成功。
使用信任状还有另外两个诀窍。第一是及早使用，尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客萌生疑问时能尽早消除疑虑。其次，信任状要不断升级，但不要同时使用两个或更多的信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。
在广东这一传统的凉茶市场，王老吉的信任状是“凉茶始祖”，以支持它代表凉茶。
然而当王老吉品牌开始面向全国市场推广凉茶这个“新品类”时，它就站在品类代表的立场，转向强调品类的信任状，着重推广这是一种“在广东流行的传统饮料”，鼓励其他地区的人们尝试。
随着凉茶慢慢地走向全国，这一品类不可避免地碰到一些疑虑，其中之一便是中草药材能否应用于普通食品。王老吉联合了广东、香港、澳门等地区的其他17个凉茶品牌，经由粤港澳文化部门申报，凉茶于2006年5月被认定为“国家级非物质文化遗产”，将受到《世界文化遗产保护公约》及国家有关法律的永久性保护。
出现“呼啦圈效应”的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展。这样的品牌，往往没有充分的时间培养出忠诚的核心顾客群，而是吸引了过多的非适宜顾客。
非适宜顾客过多，就容易滋生负面口碑。负面口碑在顾客之间传播极快，而媒体一向对于快速成功的品牌有负面报道和跟风倒戈的倾向，两者相互推波助澜，很容易造成顾客大量流失，从而扼杀新品牌。
与大起大落、风靡一时相对的品牌发展模式，是创造趋势。在这个模式下，品牌较均匀地加速发展，使品牌和品类在经历初认知期之后有一段孕育发展的时间，让人们在这个相对较长的低速增长阶段有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。
与之同时，品牌培养出第一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐带动新的消费人群，为品类不断提供适宜顾客，培养越来越多的忠诚顾客。
年销售额达到1亿美元，微软花了10年，红牛花了9年，而红色罐装的王老吉在中国做到年销10亿元花了9年。早期的缓步发展会带来两方面的好处：
首先，新品类或新品牌的产品难免会有一些缺陷，慢速推进能让品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品，完善各项运营，把引发负面反应的因素减至最低；
其次，任何新品牌和新品类难免会吸引到不适宜人群的尝试性消费，而稳步发展能波澜不惊地消化掉那些负面反应。
创造趋势在时间方面要求适当慢行，在空间方面则要求创造出“由高到低顺势推进”的市场态势。也就是说，要力求先占领最有影响力的市场，再依次带动下级市场，以使品牌的市场拓展每进一步都带着充足的势能，做到顺势而为。
选择源点人群
大多数消费者，在做出购买选择时都会不知不觉地参考其他人的消费行为。顾客对新品牌提出“这是什么”之后，接下来就会问：“谁在用（吃）它？”
一般来说，在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群，取得重点突破。
选择源点人群首先应考虑的是，该人群是否适合消费本品类，以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。
耐克选择专业运动员作为源点人群，是由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群，他们也被认为在运动鞋消费中更有经验和话语权，因此也就更有权威性和说服力。
类似的，尼康相机选择专业摄影师为源点人群，有效带动普通摄影爱好者消费。品牌能够首先被此类人群接受，意味着得到了“专家顾客”的认可，证明它确实具有专门价值。
选择源点人群次要考虑的因素，是该人群是否对普通消费者有示范性和影响力。
比如，人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”，对各种消费都会讲究一些，他们选择的品牌相对值得信任。
“高端人群”是相对而言的，不同的品牌有不同的标准，也不局限于以收入作为衡量标准。品牌率先赢得此类顾客，可以利用这种示范性和影响力，化解其他消费者对新品牌和新品类的顾虑。
王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品。这样做的假设是，凉茶如能得到他们的认可，就说明确实有去火功效。实践证明此举非常有效，王老吉因此很容易被了解和接受，并迅速带动了更广人群的消费。
同时，既然那些经常有宴请应酬的商务人士和频繁在外就餐的高收入消费者都在饮用王老吉，一般的大众也就相信这是一种不错的饮品，对可能出现的负面情况倾向于忽视，或者有积极的理解。
如今在很多地方，王老吉已成为一种主流饮料，人们也不再只把它和餐饮人群挂钩了。
规划市场推进
市场推进的规划方面，需要考虑的因素和确立源点人群类似。首先要找出那些对品类消费有号召力的地区。有的国家或地区被公认在某些品类上有特别优势，这些地区也就被认为在该品类消费上更为领先。
例如，人们认为法国人对葡萄酒比较有发言权，山西人对醋更为在行。王老吉在广东市场的成功，在这个凉茶故里获取的源点人群顾客，对建立和保持王老吉的凉茶品类代表地位大有裨益。
接下来，是评估不同地区对大众消费者的号召力。普遍来说，中心城市对周边城市，城市对农村，高收入地区对低收入地区有示范和带动作用。品牌可以充分借助高势能地区对低势能地区的影响，有序规划市场推进。
值得注意的是，过早进入低势能地区，会削弱品牌的势能。最佳的状态，就是做到“顺势而为”，直至市场拉动品牌进入。
王老吉的始发市场是广东，它走向全国时第一波拓展的市场是浙江，然后推进到东南沿海一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸，至今仍有一些北方地区和内陆省市没有进入。这种规划，大致上与各地的经济和消费水平相吻合。具体到每个地区，则比较严格地把握了“先中心城市，后周围城市”的原则，农村市场放在最后。
事实上，王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的，而且当地已经有了许多热望的潜在顾客，因此完全占据了主动。王老吉需要考虑的，倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入最好。
制定适度的高价
有时候，考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌倾向于用更低的价格去争取顾客。这是一个陷阱，会制约品牌的成长。
其实，消费者在一定程度上以价格来衡量价值，新品牌和新品类的价格如果低于主流品牌和品类，容易被认为这是因为它们的价值更低。
农夫山泉上市之初，零售价比纯净水高出50％，这等于是提醒顾客：你买的是比纯净水更好的天然水。
基于新品类的价值，为品牌定一个合理的高价，不仅有利于顾客看好新品类，同时有助于创造趋势。
品牌的发展在早期“快不得”（避免“呼啦圈效应”），在走出孕育阶段后却是“拖不得”，因为这时品牌虽已初获成功，但品类消费远未普及和成熟，仍有很大发展空间，为后进品牌的反超提供了机会。
比如在中国牛奶市场上，光明曾经是领先者，但是蒙牛发现中国的人均牛奶消费量很低，所谓的行业老大只是一个假象，后来蒙牛一路狂奔，抢占了制高点。
一旦后来者超越先发者，它将在争夺品类代表的竞争中取得主动，并可能从此压制先发品牌的发展。
走出孕育阶段的品牌虽然发展形势大好，但挑战随之而来：发展越快速度越难以保持。品牌必须为自己及时补充势能，保持高速发展，乘势冲上一个较大的规模。
持续加大投入
品牌若在此时缺少投入，将很容易出现“坡顶现象”。缺乏新鲜信息的刺激，顾客对品牌的关注将会减少，品牌印象也就很快稳定并“固化”，导致品牌认知不能继续提升。
许多成长良好的品牌，止步于这一大好时期。在中国饮料市场，椰树和露露都曾建立定位良好的品牌，但在进入高速发展期后未能保持发展势头，错过了消费者的持续关注，最终停在了10亿元品牌的“坡顶”。
注入热销概念
品牌进入高速发展时期以后，应当持续注入热销概念，将其塑造为“商业英雄”，继续保持和提高其热度。
无论是顾客、经销商，还是媒体，都对热销的东西感兴趣。对于顾客而言，热销说明品牌很酷、很流行，能打消他们的顾虑，促使他们去尝试，而且热销会成为他们的谈资，这有利于启动口碑传播。
对于经销商而言，热销代表了生意机会，能够增强他们对品牌的信心，促使他们向顾客推介。
媒体热衷于报道最新流行，它们的报道是最好的第三方信任状，能让意见领袖和高端人群对品牌产生积极的看法，从而启动口碑传播，最终影响到大众顾客。
品牌的热销信息经由顾客、经销商、媒体等渠道的交相渗透，互为加强，推动品牌越来越热，创造出越来越多的顾客。
创造热销概念的目的是制造并传递出一个信息：这个品牌成长很快，有越来越多的人选择它。
但是，热销可以有多种定义。用销量来衡量是一种方式。可以拿你的销量和竞争品牌的销量进行对比，而且时间可以灵活把握，比如一个月、两年或者五年，只要你的品牌在这个时段内处于领先地位就行。你还可以灵活选择参照系，可以和竞争对手比，也可以和自己以前的情况比。
另一种方式是行业排名。大多数的行业都有各种机构发布的排行榜，如果你的品牌在任何一个榜单上排名第一，或者排名上升速度很快，尽可以大张旗鼓地利用它。
蒙牛就是不断宣传它的行业排名在快速上升，从创办时的第1,116位，迅速窜升到第119位、第11位……并最终成为领导品牌，时刻宣示自己产品的热销。
王老吉已成为“中国最畅销的罐装饮料”，这是一个有力的热销概念。它不仅能打消人们的初尝顾虑，而且传递出“时尚”信息，吸引更多顾客消费。
更重要的是，由于王老吉从广东起步，不免带有“地方品牌”印记，这一热销概念将消除这种负面认知，为创造全国性大品牌奠定基础（王老吉是“全国热门品牌”，而不仅是“南方人喝的饮料”了）。
要最大限度地传递品牌的热销概念，最好有一个品牌代言人经常活跃在媒体上。因为人们更感兴趣的是成功品牌背后的人，他们希望了解一个活生生的人。蒙牛的牛根生，阿里巴巴的马云，就是很称职的品牌代言人。
同时也要指出的是，不要无中生有捏造热销概念，那样只会让一个品牌在真相大白之日立刻变得声名狼藉！
保持焦点
企业此时切忌进入其他业务领域，开辟所谓的“第二增长点”，而是要集中资源，特别是集中高层管理者的精力，尽可能扩大已有品类的成果。如果分兵出击，一旦在新的业务领域遭遇强大的竞争对手，就会被迫投入更多本应投在已有品类上的资源。
王老吉也曾有过开拓新业务的想法，而且新业务的潜在前景甚至不亚于凉茶，但为了确保凉茶品牌的更大发展，最终决定暂缓多元化进程。
品牌必须明确地指向特定的产品，代表特定的品类。有些企业把品牌延伸到多个品类，认为这样可以借助已有品牌的知名度。
这样做也许能为新推出的产品赢得一波关注，短期内确能收获一些销量，但长期而言专家品牌将更好地建立起“品类－品牌”的关联认知，压制和扼杀延伸品牌在新领域的发展。更糟糕的是，延伸品牌如果在原品类领域遇到强有力的专家品牌竞争，也会发生相同情况，最终败给专家品牌。
最好的做法，是像可口可乐公司那样，可口可乐就代表可乐，而为柠檬味汽水产品推出雪碧品牌，为橙味汽水产品推出芬达品牌。
当一个品牌各个环节都做得很好，顺利成长到数十亿元的规模时，它仍然很有可能夭折。成功常常带来自大、贪婪和麻痹，最终损害品牌。
比如，当品牌不断成功，企业就会认为这个品牌很有力量，可以进入更多的市场，吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上更新的包装。
容纳竞争
品牌的成功不仅仅取决于自己，还取决于竞争。而且，真正有利于品牌成长的格局，不是竞争既少且弱，而是竞争既多且强。多而强的竞争，能有效做大品类，为参与其中的品牌带来持续成长的动力。相反，缺少竞争会使品类单薄，甚至不易成型，以前的健力宝是这样，如今的椰树、露露也是如此。
品类因竞争增多和增强而不断壮大，作为品类代表和开创者的品牌也自然受益最多，所以代表性品牌不能过于专注品牌自身而排斥竞争，更不能试图去扼杀竞争。
特别是在品类发展的早期，顾客的心智都被代表性品牌占据，跟进者往往比较弱小，代表性品牌应该做的是和同业加强交流，将经验、资源、人才与跟进品牌更多地分享。容纳竞争，共同发展，是开创性品牌自诞生起就应该恪守的信条。
事实上，如果为了强调品牌，王老吉本身有很多值得顾客认知的地方，比如它凉茶始祖的身份，170多年的品牌历史（比可口可乐还长50多年），传统配方、精选材料与精工制作等。然而，这些凸现王老吉比其他品牌更卓越的信息，更多的是指向品类内竞争，于品类的发展帮助不大。
因此，王老吉的广告描绘的主要是消费者在各种场合畅饮凉茶，巩固了凉茶是一种普通饮料（而不是药饮）的品类形象。
做大品类需求
消费者对品类的需求是推动品牌持续成长最根本的势能。王老吉为做大凉茶需求做出了三方面的努力，这些做法可供大家参考。
首先是展示更多的饮用场合，不论是广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合喝，是一种广泛适合的饮料；
第二是结合不同区域或人群特点，提示日常生活中易“上火”的情况，像沿海湿热、北方吃烤肉、上班族熬夜等等，倡导饮用凉茶，培育更广的品类消费习惯；
第三，展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只是适合暑期饮用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持续地高速发展。
做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要的技巧是“隐退品牌推品类”。
软宣传不仅比硬广告花钱少，更重要的原因在于前者具备较高的可信度，而后者容易令人戒备。人们可能会有兴趣了解凉茶的历史、故事和功效，或者乐于知道凉茶在中国的销量从2006年起就超过了可口可乐。
只要激起了市场的需求，作为品类代表的品牌总是能赢得顾客的优先选择。
打造区域心智资源
前文谈到，有些地区会被公认在打造某些品类上有特别优势，我们将之称为区域心智资源优势。
例如，法国催生了众多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品类；瑞士催生了很多手表名牌，壮大了手表品类。广东则正在扶持更多凉茶品牌，推动凉茶品类。这种区域心智资源为品类成长提供源源不断的动力，是培育世界级品牌的沃土。
区域心智资源能够赋予品类文化底蕴与信任感，使其易于被人们所认知和接受，而且有利于吸引企业形成产业集聚，提升产业合作和产业链水准，支持整个品类做大做强。
打造区域心智资源有三个要点。首要的是获取政府支持，因为只有政府才能提供一个品类蓬勃发展的环境，并具备足够的公信号召力。
第二，为区域获取信任状。比较常见的信任状有两种形式：
一种是像呼和浩特那样，得到官方认定，获得“中国乳都”称号，以此支持内蒙古形成牛奶品类上的区域心智资源；
一种是晋江的做法，从第三方获取有公信力的事实支持，以“全球每100件夹克有12件出自晋江”，突出自己在夹克品类上的制造优势。
获得这些信任状之后，要广泛地传播出去，与区域内品类的繁荣相呼应，促进区域心智资源的形成。
第三，是要将品类或代表性品牌打造为区域“名片”。名片有升级现象，可以为品牌注入不断腾飞的动力。
可口可乐就是如此，“亚特兰大特产”让它声名鹊起，“南方圣水”让其畅销美国，而“美国象征”令其征服世界。
王老吉联合其他凉茶企业，借助政府支持，把广州打造成“凉茶之城”，是为凉茶培育区域心智资源的起点。王老吉先有可能成为广东省的名片，若能如期在中国市场超越世界第一品牌可口可乐，它就有可能成为中国的名片，获得更大的成长势能和动力。
对一些立志打造区域心智资源以求更大发展的品牌来说，通常会在早期遭遇到信心不足的问题，认为该品类或品牌的经济规模在区域GDP中只占很小的比例，不足以代表区域。
王老吉也曾遭到质疑，因为凉茶在广州的产值远不及汽车、地产等行业。回应这种看法最恰当的例子，也莫过于可口可乐，可乐在美国经济中的比重微不足道，但这并不妨碍可口可乐成为人们公认的美国名片。
志向远大的品牌应该知道，成功在于抢占心智认知，而非尽快取得漂亮的经营数据。
当品牌在消费者的心智中成为品类的代表，意味着新品牌和新品类得到市场的广泛接受，而品牌成为品类需求下的首选，则说明品牌已经走过战略源点期，进入下一个成长阶段。
从创建品牌的起点看，品牌打造是从既有的品类需求中分化出新的品类，就像可口可乐从饮料中分化出了可乐。
但从创建大品牌甚至世界级品牌的终点看，品牌应该不断地升级为更大品类的代表者，就像可口可乐成为可乐的代表之后，通过巩固和提升可乐这个品类的地位，最终成为汽水的代表，甚至在一定程度上成为饮料的代表。
王老吉也一样，作为凉茶品类的代表，它吸引了很多凉茶跟随者，同时也吸引了一些其他中国特色的草本饮品加入饮料市场。王老吉要确保凉茶成为草本饮料中的主流，进而努力成为饮料大品类中的主流。
中国有可能兴起天然草本饮料的消费浪潮，甚至令其风行世界。及早规划好品类发展的基础，并一直约束好品牌，聚焦势能，我们就有机会创建世界级品牌。
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