突破“小”的劣势

作者：柯恩，《商业评论》高级编辑。

本文首发于《商业评论》2006年12月号

通用电气的杰克·韦尔奇以把公司规模做大、再把大公司做小而闻名，IBM的郭士纳也以能够带领蓝色巨人这头大象跳舞而为人称道。看来，大企业都挺羡慕小企业的灵活和激情。

与此同时，在商业世界的另外一极，每天如雨后春笋般涌现的小企业，却都在为长大而忙忙碌碌。

其实，小型企业和行业巨头比起来自有一套优势：

除了“船小好掉头”的灵活之外，小企业的反应速度更快，没有大企业惯常的官僚主义；小企业的生产规模小，往往能够为客户提供定制化的个性产品和服务，和供应商的关系也更加熟稔；另外，跟员工需要戴上胸牌才能互相识别的大企业比起来，小企业的领导者和员工的关系通常也更加密切。

然而，并非每个小企业都能善用这些优势，更何况，小企业与生俱来的劣势也不少：

企业规模小，难以吸引资金和人才；没有实力和大企业打广告战、营销战；没有和供应商讨价还价的资本，也禁不起失去一两个主要客户的打击；在生产上，没有规模经济和范围经济的效应；更重要的是，和大企业相比，小企业能够投入研发的资金和人力资源也少得可怜，在培育未来竞争力的赛跑中，小企业似乎在起跑线上就落后了许多。

因此，很多小型企业只是依靠低工资、低价格的短暂优势在行业巨无霸的阴影下辛苦觅食。

残酷的现实是，大多数小企业都不可能长成大企业，只能在行业巨头的倾轧下勉强生存，捡一点残羹冷炙，甚至几年之后就从市场上消失。只有少数的幸运儿才能够脱颖而出，一飞冲天。

为了回答小企业怎样成长的问题，《商业评论》分别从制造业、软件业、医药和快速消费品行业中选择了四家创建时间不长，然而迅速从小变大的优秀企业。这四家企业各有特点：

《商业评论》高级编辑柯恩近日前往晋江、沈阳、南京和上海等地，对这四家企业的创始人进行了专访。本文将通过虚拟圆桌论坛的方式展现和他们的对话，揭示上述企业各自成长的秘诀。

丁志中

安踏（中国）有限公司总裁，该公司创建于1991年， 2005年销售额为15亿。

刘积仁

东软集团有限公司董事长兼总裁，该公司创建于1991年，时名东北工学院开放软件系统开发公司。该公司2005年销售额为28亿。

任晋生

先声药业有限公司董事长兼总裁，该公司创建于1995年，前身为江苏臣功医药。该公司2005年销售额为8.6亿。

牛根生

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司董事长，该公司创建于1999年，2005年销售额为108亿。

俗话说，万事开头难，良好的开始是成功的一半。请先谈谈自己是怎么开始创立公司的，为什么选择这个行业，当时有什么样的目标。

丁志忠：其实中国很多企业，特别是民营企业，在创业的时候并没有太多想法，就是想赚钱、想生存。我最开始的时候没有什么资金来源，也没有什么基础，东拼西凑，买了一些简单的设备，请了二三十个工人，办了一个家庭作坊式的鞋厂，连代工都谈不上。

我觉得，在我们安踏，每个阶段都有不同的目标，但是很重要的一点是，有没有信心完成每次设定的目标。

刘积仁：我原来是大学教授，个人的理想并不想成为商人。当时我想在学校里办一个技术中心，作为非营利机构，吸收行业客户和软件公司做我们的会员。会员每年交纳一定的年费，然后就可以无偿使用我们的技术。

但是后来我发现，这个想法根本不现实。当时中国的软件企业大多数规模都很小，而且很多都是做代理的，自己开发软件都有问题，怎么会跟我们合作？所以后来我们就自己投资开了个公司。

在沈阳做软件，当时看起来也是个很愚蠢的选择。我们在1991年起步，那时大家觉得沈阳是一个工业城市，冬天又很冷，对软件人才不会有什么吸引力，而且本地又没有市场。一无人才，二无市场，怎么做企业？

不过，我们很巧妙地解决了这两个问题。一是跟东北大学合作，从在校学生那里就开始培养我们自己的人才；二是开发国外市场，把软件出口到日本，得到了发展所需的资金。

任晋生：我为什么选择医药这个行业呢？因为我在国有企业十几年的时间做的都是医药，积累了一定的经验。我觉得，大部分中国的民营企业创业靠的还是创始人的一技之长，真正的起步资本实际上是个人的特长，而不是那几十万的注册资本。

坦白地说，我在创业初期对未来目标的认识是朦胧的。创业开始之后，就会不断地修正目标，但是方向是明确的，肯定在医药领域。

当时我们没有太多的资本，没有太多的资源，也没有太多创业的经验，所以这是一个不断学习的过程，在创业的过程中不断地认识自我，认识竞争对手，也进一步地认识整个行业。

牛根生：我曾经想过开一个海鲜酒楼，所以做了市场调研，而且想出了一个很好的商业模式：餐厅加海族馆，家长可以带孩子来，先游玩再用餐。麦当劳为什么能让消费者吃了一遍又一遍？很多情况下是因为孩子想去那儿玩。

呼和浩特是个内地城市，很多孩子一辈子都没见过大海，所以我觉得这应该是个很好的商机。但是，由于种种原因，这个想法没有能够实现。我们当时几个入股开海鲜酒楼的股东，就决定成立蒙牛，从事自己熟悉的乳业。

绝大多数创业型小企业，在发展的初期，都遇到资金困窘的问题。你们是怎么解决资金问题的？

丁志忠：我的企业最开始是亲戚朋友凑钱，凑了50万起步，后来也找别人借过几十万。因为是个家庭作坊，说起来也够用了。那时企业规模那么小，不可能从银行贷到款。

后来主要是通过销售利润，从50万到100万，一步一步积累做大。当然，我们这个行业跟房地产那些行业不太一样，资金缺口没有那么大，主要还是靠自己积累。

刘积仁：实际上东软的第一笔资金来自于客户的订单，当时我把自己博士论文的内容给日本客户阿尔派讲了一下，后来他们请我到日本去和他们的技术人员进一步沟通交流，最后的结果是他们给了我30万美元。

在当时的条件下，这是相当大的一笔钱，几乎够我们花一辈子了。不过，我们拿到这笔钱之后，在很短的时间内就全都花出去了，买了一流的设备，建立了一个很好的实验室，条件和我在美国实验室的水平差不多。

后来我们开发出自己的产品——最开始是一个工程图纸的软件系统，这给我们带来了连续的现金流，同时我们在日本的项目也有一些源源不断的收入。

任晋生：我们创业时一共筹了5万块钱的资金，然后把这个钱交到江苏省医药工业公司作为风险抵押金，由他们提供担保拿到50万的银行贷款。初期的资金基本就靠贷款了，也向一些朋友借过钱，借了几十万，后来我们还利用了一部分供应商的资金。

现在回过头来看，早期资金的来源还是比较单一的，那时不知道什么风险投资，当时没有这样的氛围和引进投资者的条件。

牛根生：我们的创业股东当时凑了1000万作为启动资金。不过，也并不是做什么事都需要借钱，可以有一些创新的做法。

比如，当时利乐公司向我们卖设备，要2000多万，我们哪有那么多钱？我们采取了设备租赁的方法，利乐公司先把设备卖给一家租赁公司，然后租赁公司再把设备租给我们，这样就不需要一次拿那么多钱了。

当然，银行贷款肯定是离不了，没有银行贷款的企业发展不了。我们的第一笔银行贷款，是拿我们几个创始人的房产作为抵押，贷了300万。

我觉得，中小企业在发展的过程中，有两件事是很重要的：一个是股本金，你要想清楚和什么样的人一起做股东；第二件事，就是从银行借的钱不能超量，否则利息就可以把你压垮。

小企业没名气，又没钱，怎么才能获得发展所需的人才？

丁志忠：其实我觉得，公司很小的时候基本上没有办法吸引人才，特别是高层次的人才。在那个时候主要还是靠自己的努力，再去带一些基础比较好的员工。

小企业吸引人才，主要靠你待人的方式，对员工的真诚，在管理的过程中感染、打动员工。

刘积仁：我们早期所需的人才主要来自东北大学。不过，那时候大部分的毕业生可能还是愿意到南方去工作，当时叫“孔雀东南飞”。到北京、上海、深圳，可能都是比沈阳更好的选择。

但是东北大学有一些毕业生是本地人，他们离开家乡去外地，主要也是为了找机会。我们在招聘的时候，着重谈我们的未来将会怎样。所以，很多年轻人就像当年参加革命一样，为了理想和追求加入我们的团队。

任晋生：我们现在用很多新毕业的大学生，自己从头培养。但是在创业初期，我们用了一些来自跨国医药企业的、有经验的员工。

小公司怎么吸引他们呢？是因为我们可以给他们更多的机遇。一个外企执行层面的员工，到我们这里可以当部门经理或者总监，会得到更多的尊重。

有些员工在外企大公司工作一段时间以后，可能感到没有太多提高的空间，在我们这里，他潜在的能力会有发挥的空间。而且，在外资企业学习到的东西，在小企业可以创造出更多价值，员工心理上也很有成就感。

牛根生：谈到人才，我想说，只要适合岗位的就是人才，不一定非要有什么样的学历背景。我觉得自己没有缺过人才，我认为，使用是对人才最大的培养。

比如你需要三个人做一件事情，现在去劳动力市场或者人才市场招来了三个人，就算都是矮子，里面最终也能选拔出一个将军来。

像米卢教练，他从来都不带甲级队，他就带丙级队、乙级队，把他们带成乙级队、甲级队，这才是好的教练。

在小企业的状态下，怎么跟大公司竞争，获得客户、供应商等各种资源？

丁志忠：安踏最开始从运动鞋起步的时候，没有自己的店面，只能在北京的商场拿一个柜台代销。就是这样也不容易，你的牌子没名气，商场为什么要卖你的货？

所以我觉得，一旦你树立了一个目标，就一定要坚持做下去。他们不想卖我的货，我就天天去找他们谈，差不多花了一年的时间，终于进入了第一个商场。进入商场之后，我们始终能够做到利薄、款新、变化快，慢慢地就有越来越多的经销商找我。

刘积仁：企业在最开始启动的时候，找到第一桶金是最困难的。小公司怎么能让客户相信你呢？你必须构造自己在某些方面的特点。也许在很多方面你跟大公司都不能比，但至少你要有一部分东西可以吸引客户。

比如一开始我们和阿尔派的合作，首要的吸引点是我们的技术，当时做那方面研究的人并不是很多，我们的技术就具有稀缺性；

其次，我们还有成本的优势，30万美元对我们来说好像很多，但对客户来说只是很小的一笔钱，我们的价格在当时绝对有优势。所以这两者综合起来，他们就觉得这笔钱投得值。

任晋生：客户关系的建立和对客户需求的把握，是创业型小企业的头等大事，关系到公司的生存。在企业发展的过程中，我们真正理解到是客户在给我们发工资。和大公司竞争，小企业其实有自己的优势。

比如对客户的重视程度，跟同样一个客户打交道，大公司去的可能是普通的业务人员，而小企业去的可能就是公司的一把手，许多问题可以当场决策，不像大公司的业务人员，他还要带回去研究研究，要走一套固定的决策程序。

还有一点很重要，我们起步的时候，选择的市场区隔比较狭窄，把绝大部分资源聚焦在一个特定的、很小的目标市场上。在这个目标市场里，其实没有太多的竞争对手。

牛根生：对乳品这个行业来说，超市是重要的渠道。任何超市都愿意卖知名的品牌，但是它肯定也会卖一些不那么知名的品牌，然后每个月进行末位淘汰。只要你的产品销量上升得快，超市还是很欢迎的。

在供应商这一块，对我们来说就是如何去争取奶源了。我们当时采取的是差异化的战略，避开伊利设有奶站的地方。

当然，正如很多人会想到的那样，伊利采取了提价的方式来争夺奶源，一开始是五分五分地提价，后来是两毛两毛地提价。我的政策是跟着提价，因为，那时我每天只收10吨奶，伊利可能每天要收300吨奶，提价给伊利带来的成本压力其实更大。

小企业刚刚起步的时候资金少，这时怎么做广告、做营销呢？

丁志忠：呵呵，我前两天翻一些旧照片，看到1991年的时候，我去参加商场的展销，那时根本谈不上广告，连喷绘都没有，用的是电脑刻字，看商场哪个地方有位置就尽量往那个地方放。

商场给你的柜台也很小，只能尽量考虑怎么把鞋子摆得好看一点。那时不要说品牌了，连知名度都很小，你只能争取多让一些消费者看到你的产品。商场里只要有地方，你就尽量多摆几个样品，增加曝光度。

刘积仁：当企业比较小的时候，做营销的主要目的是能够进入下一个循环。

当时我们在学校有个软件加强班，把从这个班刚毕业的年轻人派到全国各地，给每个人发了4000元的现金，让他们到那些重点的、我们认为有客户的城市，租一个三星级的宾馆，每人买一辆自行车，然后根据企业名录，找到潜在的客户登门拜访。

通过这些很年轻的、有志向的年轻人来打动客户。有了这些客户、做出一些成绩之后再进行下一步的宣传。

其实，那时候我们也没有别的办法，企业刚起步的时候，我们都没有做营销的经验。但是，把这些年轻人真正送到市场上，他们往往能够想出很多创意十足的策略和方法。

举一个例子，当时我到武汉出差，我们在那里有个计算机系刚毕业的年轻女孩做销售。她桌子上有许多卡片，分为三叠，这一叠卡片里的客户每周必须见一次，这一叠是每个月要见一次面，这一叠是每个季度见一次面，她每天晚上回来都要做这个作业，把客户在卡片上来回交换，通过对客户资料的分类管理，寻找能够最快争取到客户的方法。

任晋生：在医药行业，跨国公司的整体实力比我们这些新创立的企业强很多。这不仅仅是资金的多寡问题，他们的专业积累，原创新药，为客户提供的学术支持，或者组织学术会议的质量，都是我们无法比拟的。

但是，正如我前面强调的，小企业有自己的优势，那就是对重点客户、重点领域的高度聚焦和关注。大公司需要关注的面比较宽，目标市场比较大，分配到某个领域的资源可能就有限了。

比如我们一开始聚焦于儿科药品领域的时候，虽然整体资源比较少，但是我们的目标市场很小，因而在这个特定的市场还是有一定的优势，能够超越大公司。

牛根生：我认为最主要的营销手段还是产品品质。广告宣传再好，只能让消费者喝第一口。喝完第一瓶之后，剩下的事情就是品质和价格的功能比来决定了，因此关键在于产品能否让消费者感觉到物有所值，甚至是物超所值。

像我们蒙牛发展了六七年时间，做了很多大家当时认为不应该做的事情，比如洗车、闪蒸，可以让牛奶口感更纯、更香，但是很多乳品企业现在仍然不愿意做，因为这样下来增加了许多成本，利润要少很多。

我觉得大多数企业心里想的都是如何多挣一点钱，而我想的是如何增加更多的消费者。我算的是活账，只要量上去了，多花出去的钱会随着规模效应收回来，不必斤斤计较从一吨牛奶中是多挣了300块钱还是少挣了300块钱。

还有一点，大企业的营销费用多，但是它的市场也大，不可能在一个点上投入太多。像我们一开始做市场，是选择了深圳、北京等少数几个市场重点突破，然后再以点带面。

没有规模经济和范围经济的效应，小企业在成本上是不是处于相对劣势？

丁志忠：我觉得，安踏的发展，得力于福建晋江的产业集群。晋江有中国最大的运动鞋生产基地和鞋材市场，要买什么原材料，不用跑到外面一家一家去买，在离我们一公里的地方，就有一个种类齐全的鞋材市场，全国各地的运动鞋厂家都要到这里来采购原材料。

当然，生产规模越大，成本肯定是越低。但是企业在刚起步的时候，最重要的考虑因素倒不是成本问题，而是怎样快速推出新产品。产品销路好，资金回笼快，就会给企业带来竞争优势。只要款式新、卖得快，成本就算多10%也可以接受。

刘积仁：在我们软件行业，规模效应也非常重要。但是，小企业并非样样都弱势，虽然在成本上不能跟大企业比，小企业还有别的优势，比如员工更有激情，反应速度更快，更能够满足客户个性化的需求。

可以这样说，如果那些大企业的决策比我们更快、反应更灵敏、服务态度更好，东软就不会有机会成长到今天了。

另外一方面，小企业有些方面的成本要比大企业低。那时我们钱少，花费也节省，一年只有几万元的费用，我们坐火车去北京，要么是硬座，要么连硬座都买不到，就坐在地上。

到北京之后，几十号人都住在当时公司在北京租的一个公寓里，连窗台上都睡了人。不过，创业时的那种节省，是苦中有乐，因为你是在为了理想而奋斗。

任晋生：我认为小企业在成本上面还是有一定优势的，因为创业型的小企业人力成本更低，精神激励却更高。有了那种创业的精神和理念，大家勒紧裤腰带一起创业，士气非常高涨，没有人计较工资和奖金，因为这是自己的事业。

如果是去大企业打工，那就不一样了。这个企业给一万，那个企业可能给两万，每个人都会想去薪水更高的地方。

牛根生：我觉得成本的问题要用动态的眼光来看，可以用发展来解决，在运动中解决。

像我刚才说的，本来呼和浩特只有300吨的牛奶产量，蒙牛和伊利不断提高牛奶的收购价格，一下子使呼和浩特成为全中国养牛最赚钱的地方，拉动这里的农民到处借钱买牛，整个社会的资源都集中到奶牛身上，差不多把全国最好的奶牛都买到了呼和浩特，蒙牛和伊利都得到了很大的发展。

可以说，如果没有这样的竞争，蒙牛和伊利都不会有今天的成绩。

小企业的研发资金往往比较少，跟大企业比，通常被认为技术落后。怎么解决这个问题？

丁志忠：技术是一方面，速度是另外一方面。比如研发新的款式，企业小的时候反而速度更快。因为那时的产品设计、研发，都是你老板自己说了算。

今天市场反馈过来哪些类型的产品好销，我们马上就可以加班生产到天亮，第二天就做好了，没有大企业那么多流程和步骤。能不能更快地满足消费者需求，这才是关键。

刘积仁：我认为，小企业不要试图在技术上寻求全面、完美的突破，这是不现实的。在很多时候，小企业和大企业往往面对的是同样的商机，但是，并不是说你投入多，就一定能打动客户，投入少，就一定不能打动客户。

比如我们做医疗用的CT机，刚开始的时候非常困难。市场上有一些流言，说CT机不是我们自己造的，是翻新的二手机器，说凭东软的资金，不可能把这个做好。

在这种时候，我们的商业策略，首先是在局部市场突破，而不是要一下子让所有的人都相信。有了第一个医院采用我们的CT机，亲身感受到我们的产品、软件、系统和服务，就逐渐有更多的医院跟进。

任晋生：在医药产业，跨国医药巨头的实力非常强大。但是，我觉得中国的民营医药企业仍然有可能建立比较优势。

对于外资企业来说，他们可能并不认为中国是一个特别有诱惑力、值得重视的市场，不太愿意把最新的药品同步转移到发展中国家。另外，外资企业对中国市场的决策反应速度相对来说还是比较慢的。

而国有的医药企业通常不愿意投入研发，因为医药的研发和家电、网络这些企业很不一样，在我们这个行业，研发投入和回报的周期非常长，不能在财务报表上有立竿见影的效果，很可能是八年十年以后才能反映出来。

国有企业的负责人任期通常没有这么长，很难做出这样的决策。所以，我认为，在研发领域，民营的医药企业会有一定的比较优势。

牛根生：我觉得小企业在研发方面要有一些投入，但是也不能过重。因为世界上其实并不缺少发明和创造，真正缺少的是利用。

我一直这样认为，如果能把北大、清华、中国农大或者其他大专院校、研究所的资源和研究成果运用起来，远比小企业自己去做研发要节省得多。

对于研发成果“拥有”和“使用”的关系，我认为：拥有却没有很好地使用，那是最亏的；如果既拥有、又使用，当然很好；如果不必拥有就能使用，这才是最高明的。

在企业成长的过程中，你们在企业内扮演的角色都有过什么样的变化？

丁志忠：在安踏刚刚成立的时候，我既是老板，也是唯一的销售人员。每天跑市场，做销售，关注市场的变化，还要开发新产品，落实生产和销售。

现在我肯定不会再做产品开发了，这个必须由专业人员来做。其他像物流这些事情，也都有职业经理人去做。但是市场我还是会跑，我们这个行业要求我必须保持对市场的敏感度。当然，很具体、很细节的事情都由专人在管了，我自己更多强调沟通、资源的整合，以及公司战略方向的把握。

刘积仁：在创业的时候，我的角色既是项目的组织者，也是销售者，还要进行融资，同时也是企业的管理者，还要不断地发展人才，和外部建立联系。总之是面面俱到，为了企业生存来安排自己的工作。

公司股份制改造之后，我们开始注重如何建立一个更规范的内部管理体系。现在对我来说，领导力的建设、公司文化的建设，如何培养一个更规范的管理体系，这些是我的日常工作。而且到现在为止还看不出来这些工作什么时候可以到尽头，可能要永远做下去了。

任晋生：创业初期，我应该是个营销经理的角色。过了一段时间，感觉到卖人家的产品心里不踏实，我们做好了以后厂家会把产品拿回去，于是想到建自己的药厂，我就是营销经理加上制药厂的厂长。后来又感觉到，制造一般的产品也不行，还得关注研发环节。

最近两三年我想得比较多的是企业战略的问题，如何把企业的这些要素进行整合，还有就是和资本市场连接的问题。我们在资本市场没有什么经验，所以要引进战略投资者。我们的利润虽然有很快的增长，但是我们要通过资本市场来放大。

再一个就是关注人力资源的布局，我们要做得更大，就需要更多的管理者。

现在回过头来看企业发展的过程，企业家需要不断地放弃自己喜欢的强项。我有这样一个感觉，创业型的企业家往往习惯于当运动员上场踢球，不太习惯做教练和领队的角色。

像我原来在国有企业是分管销售的副厂长，做了很多年的市场，现在有时还会忍不住要干预我们分管营销的副总裁的工作。但是我意识到，自己必须不断地改变，不断地否定自己，如果不这样，企业就无法长大。

牛根生：我的特点是管两头：一方面管企业最重要的大事，另一方面管最细微的小事。哪些是大事？第一是企业文化，从蒙牛成立之前企业文化的设计一直到今天，这件事是我一管到底；第二，公司未来的战略往哪个方向走，这个我肯定要管；第三，就是关于品牌的维护、管理和增值等等，这些事我也必须管。

与此同时，公司最小的事情我也会过问。比如说，工厂里是否清洁，我可能会走一圈，看到不干净的地方我就会问，这个地方为什么不干净？有没有更先进的、更好的清洁方法？如果有，我马上表扬奖励。

我为什么这样做呢？因为大事不管肯定要出大事，小事不管也会出大事。

事实上，大部分员工之所以能感觉到你存在，是因为你管小事。那些比较小的事情、别人不容易发现的问题，如果企业领导发现了，员工就能感觉到你每时每刻都存在。我觉得这是小企业应该养成的习惯。

企业在成长中逐渐会摆脱创业心态，走向规范化、制度化，这个过程在你们公司是如何实现的？

丁志忠：我们从1991年创建企业到1995年完成基本积累的时候，就开始致力于建立一个系统化的企业。几十个员工的时候，老板可以都管到。企业做大了，就只能依靠系统。

但是，那个时候只是想建立一个系统化、标准化的工厂。到了1999年的时候，我们开始做自己的体育运动品牌，实现从做一个工厂到做一个品牌这样大的转变。

企业系统化的建设，首先是要找专业的人才；其次，企业的经营者要有比较长远的目光，系统化建设是需要成本的，不要认为这些成本投下去会让企业少赚。也许是临时少赚，但未来是会多赚的。

我经常讲一句话：我们所做的事情，是不是我们所学习的那些领先企业正在做的？如果人家已经这样走过去、走成功了，我们就要去学习，在别人成功经验的基础上再积累创新。

刘积仁：我们在公司上市之前的几年开始公司的规范化建设，包括把公司变成股份制的公司，让职工持股，然后建立自己的激励机制，建设一套更规范的内部管理体系等。我记得当时还有几个博士专门为我们研究人力资源的评价激励体系，搞了一个很复杂的数学模型。

我从最初创建东软的时候，想的就是要创造一个平台，让所有加入的人都可以获得一种成功的感觉。如果能做到这样的程度，企业家就不会有太大的压力，也不会觉得特别的累。

要做到这一点，需要建立一种让大家都成功的文化。比如说新生的力量进来，要让他们感觉到公司对他们的期望，而不是老是当初的创业者守在这里。我们现在股份公司的总裁就非常年轻，他在不到三十岁的时候就出任这个职务。

对于老员工和新员工的问题，我的基本原则是，在一线上推动企业发展的人，必须是最有激情的人。不管是老员工还是新员工，只要有激情，这个舞台永远给你表现。如果不再有激情，就必须退下来。你不当车头可以坐车，但是开车的人一定要是有智慧、有激情的人。

任晋生：对我们来说，制度化、规范化这个工作是正在进行时。我相信中国绝大部分民营企业都还没有完成这个过程，都是正在进行中。

制度化、规范化，或者说从人治走向法治，其实是包括我在内的大部分创业者所不擅长的但是又不得不做的一件事，有时必须改掉自己原来的习惯和处事的方式。

对于创业者来说，一个很好的方法就是向优秀的企业学习。我差不多参观过30多家美国、欧洲大型的跨国医药企业，深感我们和他们相比，差距还很大。

我们前两年还专门去联想和华为学习，看看他们在人力资源、财务管理、制定战略方面是怎么做的，也从他们那里汲取了敢于否定自我、超越自我、永不懈怠的勇气。

牛根生：事实上，我觉得小企业在创业的时候就应该想到未来，如果没有制度化、规范化的运作，等到做大时，文化冲突就会非常厉害。

我过去有过切肤之痛，所以从一开始创业做蒙牛时，我就想好了，这个公司必须用制度来管理。我们蒙牛有句话，叫能用制度用制度，没有制度用规定，如果连规定都没有，那至少也得有一个说法。任何事情，我们都是事先定好道道，定好框框，而不是我说怎么样就怎么样。

企业变大之后，可能会引入其他投资者参与管理，自己不再能完全把握方向，你们如何适应这种转变？

丁志忠：我们的确计划下一步进入资本市场，在董事会里引入其他投资方的代表。

我一直强调，一个企业做大了，没人监督不见得是好事。就像人一样，如果一个人太过自由，没有人监督他、没有人给他压力，这个人会成长吗？在创业的时候可以你一个人说了算，但是要想做得更大，就要找人监督、给我们压力。

刘积仁：东软一开始的时候是个校办企业，那时我们就提出，要走出校园、融入社会，成为一个公众的公司。所以我们从很早的时候起，董事会里就有很多外部的董事，有来自银行的，有来自国外的。

我们一直很乐意吸引不同国家、不同文化的投资者参与进来，我们也有信心给这些股东带来回报。我在做重大决策之前，都会跟股东沟通，征询他们的意见。我认为，这样的决策方式更安全。

任晋生：很多民营企业都有一个问题，董事会跟企业的办公会几乎是一样的，几个创业者关起门来做决策，互相之间都很了解，知识结构、职业背景都很相似，还没发言我就知道他要说什么，这样的决策方式局限性很大。

我们很庆幸很早就引进了独立董事。最开始7个人的董事会里，就有4个来自不同领域的专家做我们的独立董事。

我们曾经在董事会上提出要上一个头孢类的项目，结果受到4个独立董事的一致否决，他们认为这个产品没有特点、没有优势。当时我觉得很遗憾，还有一点失落，但是现在回头看，董事会的判断非常正确。

现在我们引入了联想弘毅的投资，对完善治理结构、提高决策质量很有帮助。有了外部人的参与，一方面有时可能束缚了手脚，但是另一方面，董事会里有了更多的声音和不同的意见，就可以让我们少犯一些错误，少交一些学费。

牛根生：做企业的人，内心一定要开放、包容，我特别愿意花重金请人来对我指手画脚。比如那些投资者，也许他们不懂牛奶，但是他们懂管理、懂金融。

我们引入3家投资者之后，我曾经想要上一个项目，但是这几个投资方坚决不同意，怎么说都没用，但是半年之后证明他们的想法是对的。实际上，投资者把钱交给你来用，他要为自己的钱负责，其实也就是在为你负责。

对于那些期待成长的中小型企业，你们还有什么忠告？

丁志忠：首先，做企业不要盲目追求达不到的目标。我觉得理想可以远大，但是目标要实际。假如我提出10年要超过耐克，这很不现实，是在胡说八道，这种不切实际的目标往往会使企业泡沫化。

第二，企业在衡量自己业绩时，要考虑可持续发展的综合指标，而不是单一地只盯着销售和利润指标。企业增长很快时，各方面的能力都必须跟上，否则这种增长就很危险。

在2002年年底的时候，我发现虽然公司的增长速度很快，但是品牌的建设、人力资源都没有跟上，所以我提出在整个2003年都不要追求销售额的增长，我们要“宏观调控”，练内功，在人力资源、品牌美誉度等方面加强建设。

第三，要在合适的时候做合适的事情，把握机遇。

刘积仁：我觉得对中小企业而言，在它起步的过程中，第一点，一定要特别务实，认清自己的资源，认清自己所处的环境。我们很多的创业者往往具有理想，但是忽略了对自己的认识。他可能认为自己无所不能，有了钱就可以做任何事情。实际上，有太多的因素都是企业自己控制不了的，而每个因素都很重要，都可能会使得你的理想破灭。

第二点，要考虑清楚一个完整的行动计划的内在逻辑。在每一个战役打响之前，都要反复讨论行动计划的逻辑，考虑商业环境里的各种风险，让人感觉到至少百分之八九十是可以成功的，然后坚决执行。

第三点，我认为做任何事情都需要团队的智慧，一定要打造一种好的企业文化、一支好的团队。这三点说起来很简单，但是从我看到的情况，很多企业做起来失真的比例比较大。企业如果失败，问题几乎都出现在这几个方面。

任晋生：一定不要急功近利，功利心太强。许多企业都有这样的心态，今年有10万块钱，明年就要变成300万，后年就必须变成1000万。

我的体会是，越急功近利，越没有功、没有利。像很多跨国医药企业，他们的投资看准的都是几十年后的事情，不像我们很多创业企业，看到的都是一两年的利益。

另外，企业家要敢于承担风险和承担责任。很多对企业来说具有战略意义的决策，风险往往很大。如果中小企业在那个时候退缩、犹豫，那它永远都是中小企业，无法再上一个台阶。

我和联想的柳传志先生聊过，他有个观点让我印象深刻，他说做企业其实是长跑，不是冲一两百米就成功了。当你跑到一两百米的时候，你要考虑到你正在跑一万米。既然是长跑，管理者的心态必须有很大的不同。

比如你需要耐心地花时间来培养人才，需要大笔一挥投入很多资源在培训上。因为是长跑，你必须有更广阔的胸怀，比如曾经离开的员工又重新回到公司，如果这个员工对企业有帮助，我们就很欢迎。这就是长跑心态的表现，因为我们的路还很长，我们还需要更多的人才。

牛根生：我的建议主要是，企业家千万不要老想着自己。中小企业做不好，或者是做不大，往往是因为企业家想自己想得太多。如果你能想着团队多一点，想着他人多一点，自己的价值就体现在其中了。

人不能把金钱带入坟墓，但是金钱却可以把人带入坟墓。一个人的快乐，不在于拥有的多，而在于计较的少。所以，企业家不要把什么东西看得太在意，尤其是不要把金钱、权力、地位看得太重。

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